Оптимизация издержек в производственной компании
- Как вы думаете, есть ли в вашей компании тихие гавани, где уже давно никто не сверял часы в плане оптимизации издержек?
- Несмотря на то, что, как в любой крупной компании, бюджетирование на год у нас завершается в конце календарного года, ежемесячно каждый департамент подает скорректированный запрос на оплаты. Таким образом мы можем практически в онлайн режиме отслеживать статьи и суммы расходов, и в случае задвоения или нецелевых трат финансовый департамент вправе отказать в оплате и провести внутренний аудит департамента. Так что, думаю, с «тихими гаванями» у нас дело обстоит так себе.
- Какие статьи расходов надо мониторить ежедневно? В каких сферах бизнеса у вас бывают форс-мажоры?
- На мой взгляд, при правильном планировании статей для ежедневного мониторинга не остается, к тому же мы всегда крайне внимательно относимся к этапу бюджетирования. Правда, бывают изменения, связанные с резкими скачками стоимости национальной валюты, что в свою очередь ведет к удорожанию некоторых расходных материалов для производства, однако мы максимально стараемся учитывать и прогнозировать волантильность курса. Конечно, это не всегда удается, что и становится причиной форс-мажорных ситуаций. В основном страдает статья обновления производственных активов, так как мы работаем на западном оборудовании.
- Как персонал ведет себя, когда приходят консультанты извне и ради оптимизации издержек суют нос в их дела?
- Взгляд на проблему со стороны всегда позволяет получить намного более объективную независимую информацию, необходимую для решения данной проблемы. Привлечение консультантов и независимых экспертов всегда дает огромный внешний импульс развитию бизнеса. Особенно это актуально в критические моменты, когда необходимо действовать и быстро, и умно. Персонал в таких случаях не испытывает дискомфорта от присутствия постороннего консультанта, действуя как единый механизм, направленный на решение определенных задач.
- Если тронуть один участок в компании и начать его модернизировать, то как не допустить эффекта домино?
- Не буду оригинальным, если скажу, что модернизация — дело трудное и кропотливое, и в нашей компании после определения основного участка в первую очередь выявляются все пересекающиеся с ним подразделения и департаменты. Только после того, как будут оценены и спрогнозированы все возможные точки риска, мы приступаем к модернизации — шаг за шагом и постепенно. На каждом этапе, прописанном заранее, происходит оценка действий и последствий, и либо стратегия остается прежней, либо происходит пересмотр. Поэтому, чтобы избежать эффекта домино, в первую очередь необходимо четко и планомерно оценить все сильные и слабые стороны принятия решения о модернизации и простроить сетку связей.
- Как вы взвешиваете соотношение усилий, необходимых для оптимизации расходов направления (участка), и эффекта от этих действий?
- Мы пользуемся схемой кайзен костинга, при которой усовершенствование идет маленькими шажками — постепенное снижение себестоимости. Меняются методы, технологии производства продукции. Система позволяет оценить в долгосрочной перспективе эффект от оптимизации расходов.
- Когда вам предлагают новый бизнес-план, вы исходите из лучших ожиданий или худших?
- Я предпочитаю золотую середину. На мой взгляд, при оценке бизнес-планов нужно брать во внимание не только внешние факторы, но и фактор команды, которая будет реализовывать проект. То есть я считаю, что вопрос кадров крайне важен при старте.
- В крупном СМИ в Австралии есть сотрудник, изучающий лучшие опыты снижения расходов в мировых СМИ. Кому и когда не помешал бы такой специалист?
- Подобного рода аналитик необходим в каждой компании, стремящейся к развитию. Ведь опыт снижения расходов может быть полезен как в полном объеме, так и в некоторых аспектах. Компания, использующая положительные и негативные сценарии мирового и локального бизнеса, гораздо более подготовлена к резким изменениями и более гибка к нововведениям.
- Иногда резервы снижают рентабельность. Какие резервы вы сохраняете всегда?
- Безусловно, самый главный резерв — это кадры. Квалификация и огромный опыт работы наших специалистов позволяют руководству безбоязненно внедрять новые технологии и бизнес-процессы. Помимо кадров, мы никогда не сокращаем расходы на содержание запасов продукции. Потому что в последующем это повышает логистические и производственные риски.
- Время — когда оно для вас ресурс, а когда стресс?
- Для меня время всегда ресурс. Потому что, даже если у тебя есть час, за этот час ты можешь перевернуть, если не мир, то половину его — точно. Стрессовые ситуации, связанные с временными отрезками, в большинстве случаев вызваны поблажками, которые ты себе позволял на каком-то этапе. Прокрастинация — один из самых негативных моментов в жизни руководителя.
- Организация работ — пробуете ли вы экспериментировать со сложившейся системой? Помните пример Паркинсона по ремонту паровозов, когда мастера долго стояли в очереди за деталями?
- Конечно. Мы внедряем и модернизируем систему бережливого производства на наших предприятиях. На разных этапах производства, таких, как сортировка круглых лесоматериалов, распиловка, сортировка сырых пиломатериалов, сушка, сортировка сухих пиломатериалов, строжка пиломатериала, появляются отходы, с которыми до недавних пор возникали проблемы по их утилизации. С открытием завода по производству древесных топливных гранул (пелет) «Сибирские топливные гранулы» на территории ЗАО «ЛДК-Игирма» ситуация в корне изменилась. Теперь можно с уверенностью назвать наши предприятия безотходными. Кора и опилки, которые раньше приходилось везти на полигон, сейчас идут в дело. Кора используется как топливо, опилки — для производства древесных топливных гранул. На каждом этапе переработки древесина контролируется, проходя бережную обработку и транспортировку. Каждый работник, завязанный на определенном технологическом цикле, не важно — оператор это или водитель погрузчика, относится бережно к пилопродукции и не ленится поднять и положить на место упавшую доску или межрядную прокладку.
- Вам приходилось резать расходы по живому — увольнять ценных людей?
- Как я говорил ранее, люди — самый ценный резерв и ресурс в нашей компании. Поэтому, я думаю, если возникнет ситуация, при которой необходимо сократить расходы на персонал, мы применим схему неполного рабочего дня, которая будет действовать до улучшения ситуации. Хотя, откровенно признаюсь, таких мер мы пока не применяли.
- Веб-камеры, IT-технологии — они как то меняют ваш формат производства?
- Мы не применяем веб-камеры на производстве, потому что не считаем, что это целесообразно. Автоматизация и профессиональный персонал избавляют от беспокойства.
- Госкомпании могут выжить, если их пустить в океан конкуренции? Как?
- Думаю, что главный секрет выживания будет крыться в переустройстве внутренней системы отношений. Сейчас большинство госкомпаний неповоротливые и закостеневшие, потому что, несмотря на профессионализм управленцев, исполнители думают в старой советской парадигме, не следя за новым и не перенимая опыт. Все же будет не совсем верным утверждать, что все плохо. Изменения есть, просто в связи с отсутствием конкуренции они проходят крайне медленно.
- Линейному персоналу не очень интересны ваши тревоги об издержках. Можно ли и надо ли увязывать их доход с оптимизацией расходов?
- Я думаю, что увязывать доход персонала с прибылью можно только через систему KPI и только на определенных участках. Например, KPI для бухгалтерии — не сильно понятная штука. Как оценивать работу людей в таком случае?
Интервью Александр Александрович Черноудов — заместитель генерального директора по внешним коммуникациям ООО «Русская лесная группа» для журнала «Управление персоналом».
Беседовала Мария Быкова