Коллективный мозг хорош, если компании нужна устойчивость, а вот для развития он совсем не годится

Автор: Леонид Бугаев, Nordic Agency AB

Я думаю, что Джек Ма нам интересен в первую очередь не потому, что он делал ошибки, а потому, что у него есть большие достижения в жизни. Я бы хотел точно так же выступать на большой экономической конференции и рассказывать о своих, в кавычках, неудачных достижениях. Согласитесь, с состоянием в 22 млрд долларов жизнь гораздо интереснее, чем без них. Если проблема в том, что в 51 год у Джека Ма не хватает времени на какие-то важные, ценные жизненные моменты, то я думаю, что он преувеличивает либо манкирует этим, потому что те просчеты, которые есть в хронологическом порядке, все равно так или иначе привели его туда, где он есть сейчас. Мы в настоящий момент говорим про человека, который находится на 33-м месте в списке «Форбс». Это значит, что он состоит в списке ста человек, которые достигли определенных финансовых достижений в мировом масштабе. Я не могу сказать, что меня только это привлекает в людях — ни в коем случае. Потому что гораздо интереснее бывает пообщаться с человеком, у которого есть жизненный опыт, но нет денег. Но так устроен этот мир, особенно в последние 30 лет, что мы очень неровно смотрим на тех людей, у которых есть достижения в финансах.

Например, у меня сейчас открыто окно браузера, в котором Ричард Брэнсон рассказывает о том, как он дошел до жизни такой. И ровно так же он рассказывает про свои «неудачи». Исследуя эти неудачи, мы, читатели и зрители Джека Ма, в общем-то, можем спроецировать свой путь и сказать: «Вот здесь я бы пошел по другому пути». Такого рода исследование автобиографии либо пути развития дает мне очень много, потому что теперь я, например, понимаю, что не нужно лезть на самую высокую гору, потому что там не хватает ни на что времени. Там есть гигантское количество денег, и, как следствие этого, существует гигантская ответственность, и в результате у Джека Ма до сих пор нет качественного образования. Он сам себя называет слабым с точки зрения того, как он учился в пединституте Ханчжоу. Да, он не разбирается в математике и программировании, но у него есть команда. И это, наверно, лучшее его достижение. Потому что она помогает ему находить недостающие в этом моменте ресурсы.

Опять же команда приходит к нему каждый раз советоваться, спрашивать, и это отбирает невероятное количество времени. При этом для меня, наверное, одной из самых важных ошибок, которые можно обсудить с нашими читателями, это то, что он сделал ставку на сотрудничество с очень известной, популярной компанией Yahoo, потому что рассчитывал, что эта ставка станет ставкой его жизни и позволит компании «Алибаба» стать международной. Это не сработало, потому что действительно именно Yahoo-Китай (компания, которую в итоге он создал в совместном предприятии с Yahoo) оказалась удивительным порождением, спасением для компании Yahoo. Сейчас компания владеет огромным пакетом акций группы компаний «Алибаба Групп», и фактически Yahoo как бизнес ценен именно этим. Они сидят на мешке с деньгами. И это спасает Yahoo от банкротства, от разделения на части, от продажи. Но понятно, что возникает большое количество вопросов к Джеку Ма, который когда-то сделал эту ставку. Было это 10 лет назад, и он упустил момент для развития тех направлений, которые позволили бы ему уделить еще больше внимания маленьким и средним компаниям в Китае, но я не считаю, что это проигрыш. Он сохранил жизнеспособность компании, она развивается, она суперуспешна, она фактический лидер на рынке электронной коммерции.

Да, лес рубят — щепки летят. Да, у него есть огромное количество ставок, которые в развитии не сработали. Но зато одна единственная его ставка на развитие компании на рынке электронной коммерции в Китае выстрелила. Фактически ставка на миллиард, как мы понимаем, это на 22,7 миллиарда в части его достижений. У меня есть простой вопрос, который я хотел бы задать Джеку Ма: «Если бы у него была сейчас возможность вернуться на 30 лет назад, когда он зарабатывал 12 долларов в месяц, занимаясь репетиторством, он бы сделал это?» Он, скорее всего, ответил бы очень хитро — что он бы поступал иначе. Но я уверен, что он бы все равно сделал карьеру предпринимателя. И все равно стал бы развивать Интернет как площадку, на которой он строит свои проекты. В это я верю. И это та ставка, которая в свое время привела меня к успеху и которую я иногда подвергаю сомнениям, спрашивая себя, может быть, это была неверная ставка, может быть, это была стратегическая ошибка. Но нет. На самом деле могут быть ошибки в стратегии, ошибки в ставках на финансы, ошибки в управлении людьми. Но ставка на Интернет сработала, и у Джека Ма был выигрыш в том, что он все-таки развивался в Китае, на самом человечески заполненном рынке, который до сих пор привлекает всех с точки зрения того, что это невероятная площадка, дающая возможность зарабатывать миллиарды на тех людях, которые там будут покупать товары. Фактически это интернет-магазин для всего Китая.

Среди ошибок Джек Ма называет разделение офисов по разным странам — когда один работал в Китае, а другой в Силиконовой долине. Это зависит от времени, в котором мы находимся, потому что для нулевых это была неверная ставка: не были разработаны инструменты, которые сейчас, спустя 15 лет, могут нивелировать эти проблемы. Есть две проблемы, которые сейчас начинают решаться: это временной дисбаланс и расстояние. Но есть еще и отличия в менталитете. Вот отличия в менталитете, наверно, все-таки гораздо более важны. То, что люди теряют время, когда работают в разных часовых поясах, сейчас решается с помощью смартфона, с помощью таких инструментов коммуникаций, как Слэк, Скайп, другие устройства. Но тут важно понимать, что и в Индии, и в Китае в офисе сидят люди с головой, руками, глазами, но вот думают и поступают они совершенно по-разному. Для Джека Ма сохранить лицо — высший приоритет. В статье была красивая фраза про то, что сотрудник мог прийти на рабочее место и неделю изображать какую-то деятельность, боясь просто спросить, а кто же его руководитель. Это история про то, что у людей в голове творится. То, что пришел действенный и активный операционный директор, который работал в «Дженерал Электрик», для меня понятное действие по спасению этой ситуации. Опыт этой компании помогает выстраивать системы, которые не позволят сотруднику неделю ничего не делать, либо совершать неверные действия, что иногда еще страшнее. И я понимаю, что все равно действия по развитию контактов с США были верными.

Но то, что они взяли слишком большое количество сотрудников, не контролировали их — это ошибка. Нужно понимать, что все равно основная база деятельности «Алибабы» — это Китай, и то, что они там делают, это заслуживает большого уважения, они там действительно очень крутые. Но выстраивать отношения с финансами, с людьми, которые представляют ресурсы, сроки, советы, позволяют выходить компании на IPO — это то, что нужно было делать. Раньше или позже. Поэтому — хорошо, оставались бы они, например, на рынке Китая, не вышли бы на рынок США — тогда бы их просто не заметили, не оценили такой высокой степенью оценки, как это произошло после предложения рынку акций на IPO. То есть оценка компании была бы меньше. В это я верю. В 2014 году, когда компания «Алибаба» прошла крупнейшее IPО в истории, это произошло в том числе благодаря тому, что у них были люди, которые работали с 2004 года и далее в США. Степень влияния на это со своей колокольни не могу оценить: здесь нужно понимать, что это могут сделать только менеджеры, находящиеся
внутри команды.

Одна из интересных ошибок, которую описал Джек Ма, это не ошибка. Он пишет, что, создавая свою компанию, бросался на поиски талантов на стороне, то есть он не растил людей, которые пришли в компанию вместе с ним. Дело в том, что когда компания находится на этапе стартапа, там нужны люди одного типа: они способны затыкать собой, своим временем, своими возможными и невозможными ресурсами любые дыры. То есть они такие решатели различных проблем. А когда компания переходит на другой уровень, то, увы и ах, сделать трансформацию может не каждый такой человек. Поэтому на втором этапе развития компании, когда она становится уже гигантской, она требует людей, которые осторожнее и спокойнее относятся к степени риска. И они принимают более долгосрочные решения. Тратят на это больше времени. Мне как такому же представителю первого типа компании, очень интересно было бы увидеть трансформацию Джека Ма как раз между этими двумя этапами самого его. Потому что он при этом не пишет, какие трансформации произошли непосредственно с его стилем работы, управления, и как он изменился, потому что себя-то он не уволил. А в какой-то момент он должен был себя уволить — мне кажется, это единственное верное решение, которое позволит ему не жалеть о своих провалах. Провалах в кавычках. Потому что я не воспринимаю его ошибки как провалы — это путь, который привел человека к успеху.

Следующая ошибка: «Из-за частых разъездов создателя в руководстве образовался вакуум, отсутствовала четкая стратегия, на всех уровнях царила неразбериха, новый сотрудник неделю мог делать вид, что работает, боясь спросить, кто его начальник. Как не допустить этого? Спасти компанию могло чудо или оптимизация». Читая эти строки, я понимаю, что система управления бизнесом выстроена таким образом, что последнее слово остается за единственным человеком — за Джеком Ма. То есть фактически он не построил систему, где в рамках принятия решений должно работать правило. Если решение требует оперативного принятия, то оно должно приниматься на следующем уровне. На уровне вице-президента. Почему-то этого не происходило, почему — не могу сказать. Видимо, это история про лидера, который не позволил своим помощникам взять на себя такую ответственность. Либо дал власть, но недостаточно. Опять же я не знаю, хорошо это или плохо.

Представим себе обратную ситуацию: Джек Ма летает между странами и продолжает выполнять свою функцию главного руководителя, но при этом его подчиненные выполняют работу по принятию решений. При этом принимают неправильные решения. Какая стратегия сработает? Мы не можем провернуть обратно этот фарш, мы можем только подумать и сказать: ну, наверное, принимались решения на совете директоров. Они бы принимались большим количеством людей. А как мы знаем, там, где в принятии решения участвует несколько человек, в среднем тактика управленческих решений падает. Потому что нет уровня филигранности действий шахматиста. Есть очень интересная идея, когда нескольких шахматистов сажали за коллективную доску и заставляли их принимать коллективные решения. Так вот, они всегда проигрывали талантливому одиночке, потому что одиночка выполнял действия, которые коллективный мозг отвергал как неверные и принимал очень осторожные решения. Вот это ровно такая же ситуация. Если у компании есть необходимость сохранить устойчивость, то нужен коллективный мозг. Если необходимо быстро развиваться и лидировать, в том числе иногда теряя миллионы долларов на неправильные ставки, то это стратегия звезды, у которой есть некоторые видения: он представляет, почему он хочет потратить эти деньги, и иногда ошибается. Но, тратя и вкладывая в неудачное направление по 5, 10, 15 млн долларов, он в результате приводит компанию к невероятно высокой оценке крупнейшей IPО в истории. Вот это его победа. У каждого предпринимателя, инвестора есть маленький садик, в котором стоят таблички с похороненными проектами. Шкаф со скелетами есть у каждого человека. Да, нам Джек Ма позволил посмотреть на свои ошибки, которые он бы, скорее всего, не сделал. Но не будь тех ошибок, возможно, его финальная ставка была бы гораздо осторожней.

Следующая ошибка: вместо того чтобы развивать собственную систему логистики, «Алибаба» в 2010-м вкладывает 70 млн юаней в недавно созданную стороннюю фирму. Мы говорим про старый «Экспресс». Есть очень похожая история, которая в той же книге, например, описывает постоянные соревнования «Алибабы» с «Амазоном» — это их главный конкурент. И Джек Ма говорит о том, что миссия «Алибабы» — это быть доступным: в течение суток доставлять товары по всему миру в идеале. А дальше — сокращать срок поставки. Но представьте себе, что такое на материковом Китае развить систему складов. Это, с одной стороны, может быть невероятно провальный проект, потому что такое количество денег надо закопать в склад, в землю, в аренду, в покупку. Я даже боюсь себе представить оценку этой стоимости. С другой стороны, это действительно так: если есть стратегически понятная цель и умение объяснить, зачем это вам, то, наверное, это ваша работа — развивать собственную систему логистики. Дело в том, что это вечная проблема, которая есть у любой компании. Она звучит следующим образом: является ли этот вид деятельности стратегическим видом деятельности для компании. И два разных человека могут ответить по-разному на этот вопрос. В совете директоров может быть полярное мнение на логистику.

Я знаю, что до сих пор эта проблема в России не решена и не может быть решена в силу невероятно большого географического покрытия нашей страны — качественную систему логистики организовать очень сложно. То есть ближайшая к этому компания — «Почта России», как мы понимаем, вступила в стратегический альянс с «Алибабой» для того, чтобы обеспечить развитие доставки товаров. Потому что это единственная компания, которая может переварить то количество посылок, которое приходит из Китая в Россию. Нужно вспомнить те интересные публикации, которые были в 2013–2014 годах, когда «Почта России» просто вставала на сортировочных линиях: такое количество посылок они обработать не могли. А теперь представьте, что «Алибаба» приходит и начинает говорить, что мы сейчас перестроим всю логистику в рамках одного Китая. Это задача на несколько десятков лет, и не каждое государство способно у себя внутри все перестроить и переделать. Да, корпорации способны взять на себя такие амбициозные планы. Как правило, у любой компании есть своя специализация. И очень сложно интернет-компании начинать строить склад. Например, я понимаю логику, почему они не стали развивать сначала свою систему логистики, а с другой стороны, некоторые компании выигрывают именно благодаря собственной логистической системе. Тут никогда не знаешь, что правильно, пока не пройдет несколько лет и ты не увидишь — провал это или успех.

Леонид Бугаев, директор, собственник компании Nordic Agency AB.

Подготовила Наталья Матюшина