Среди ошибок называется разрозненная работа представительств компании в Китае и в Силиконовой долине. Когда создается компания, а у меня есть опыт создания нескольких компания с нуля, вначале существует ядро единомышленников. Они своей харизмой, своими идеями двигают всю компанию. Но не бывает универсальных специалистов, разбирающихся во всем. Если компания серьезная, то это ядро состоит из специалистов узкого профиля. Это могут быть финансисты. В нашем случае — строители. В его случае — айтишники. Он сам говорит о том, что особо не разбирается в айти-сфере. Создатель компании «Алибаба» прежде всего харизматичный лидер. И его основная функция как руководителя, его главная задача в том, что он на первом этапе собрал ядро единомышленников, а на втором — профессионалов в каждой области. Это ядро является целостным, и оно двигает эту компанию. Как правило, это люди, харизматичные и профессиональные каждый в своей области. Они управляются харизматичным лидером. Каждый из членов ядра несет в себе определенную энергетику. И эта энергетика направлена даже не на получение денежных средств, а на создание, на изобретение, на нарабатывание опыта. Когда Джек Ма разбил свои офисы, вопрос даже не в том, что они работали в разных временных поясах и не совпадали по времени, а в том, что он был вынужден разбить это ядро на части. Когда компания создавалась, когда только начала выходить на определенные обороты, это ядро являлось двигателем всей компании. Но когда ты из этого ядра вытаскиваешь какой-то механизм, оно начинает сбоить. Совещания, мозговые штурмы проходят не с такой частотой, идеи высказываются с опозданием. То есть ценность этого ядра, этой команды в том, что они, как правило, на старте, как и любая компания, сопереживают стадии развития.
У любой компании есть стадия рождения, детства, зрелости, бюрократизма, а потом смерти. На стадии рождения и детства существует команда единомышленников, которая ориентирована на созидание. И это единый механизм. Когда она начинает развиваться, происходит стадия бюрократизма. На этапе зрелости нужно выстраивать четкие бюрократические механизмы. И в этой ситуации руководитель меняет свою либеральную функцию на авторитарную. Его основная функция будет заключаться не в создании команды, а в создании бюрократии: он является надзирающим органом, чтобы эта бюрократия выполнялась. А люди к этому быстро не привыкают. Соответственно, когда происходит переход бизнеса на этот этап, во-первых, разбивается позиция вот этой начальной команды. И появляется необходимость четко формировать бюрократическую систему. Для творческих компаний, в частности, айти-компаний, это очень важный этап. А компания «Алибаба» достаточно инновационная. И, видимо, этот переход прошел не очень удачно. Поэтому переезд из одного офиса в другой — это не главная проблема. Это, скорее, вторичный фактор. На мой взгляд, первичная ошибка состоит в том, что на части была разбита команда, которая формировала и представляла всю компанию. Они не смогли оперативно решать вопросы. И второй момент — не была выстроена бюрократия: регламенты, правила. И так как сам человек — созидатель, он, как правило, не бюрократ, то ему очень сложно было формировать бюрократию.
Вторая ошибка — это то, что у него не появился зам-бюрократ — технический, исполнительный директор, который четко бы выстраивал бюрократию, которая работала бы как часы. Это по поводу переезда офиса. И уже вторичные моменты — это языковые различия и временные моменты. Ну что такое языковые различия? Достаточно завести штат переводчиков. Временные моменты тоже могут решаться. Для этого созданы программные продукты, когда в электронном виде происходит согласование всех моментов, все общение. Человек вечером написал, а другой человек утром это все увидел. Компания инновационная, и она привыкла к новым стандартам общения. Соответственно, главная ошибка в том, что не была выстроена бюрократия.
Следующая ошибка из статьи: из-за частых разъездов создателя в руководстве образовался вакуум. Четкая стратегия отсутствовала, на всех уровнях царила неразбериха. Это еще раз говорит о том, что компания была ориентирована на харизматичного лидера. Дело в том, что в любой компании есть корпоративная культура. Это очень важный аспект жизни компании. Корпоративная культура и, скажем так, правила делового оборота. Ну, например, у меня финансовый директор может зайти ко мне в любое время, без помощи секретаря. Также мой зам может зайти ко мне в любое время, обсудить важные моменты. Я отодвигаю все важные дела и принимаю их по максимуму быстро. Есть компании, где происходит запись к руководителю. В «Алибабе» была определенная корпоративная культура, правила. Я так понимаю, что, скорее всего, это было личное общение с лидером, а не совещания, где ведутся протоколы и где каждому человеку определена функция. В статье сказано, что из-за частых разъездов создателя в руководстве образовался вакуум: это говорит о том, что основные решения он принимал при личном общении. И он приучил людей к тому, что за принятое решение он единственный несет ответственность. Когда он физически не смог работать 60 часов в сутки, естественно, образовался некий вакуум. Он не делегировал часть своих функций по принятию решений своим сотрудникам. Поэтому его отсутствие на месте привело к сбою. Я не верю в то, что у него отсутствовала четкая стратегия. А если он об этом говорит, то, скорее всего, стратегию формировало вот это первоначальное ядро — финансист, коммерческий директор, директор по маркетингу. Когда они были разбросаны по разным офисам, он не смог их собирать достаточно часто, и в результате они не могли корректировать свою стратегию в режиме здесь и сейчас.
Потому что любая стратегия компании это, скажем так, живой организм, который корректируется по мере изменения ситуации: нельзя создать стратегию на пять лет вперед без ее корректировки. Как и бюджет нельзя сформировать на 5 лет без корректировки. Отсюда возникла проблема с тем, чтобы в оперативном режиме корректировать стратегию. Но это связано с тем, что у него не было замовпартнеров, которые могли бы нести ответственность совместно. В других компаниях эта проблема решается тем, что появляется управляющий партнер, кому лидер отдает часть долей, и он начинает думать как собственник, управленец. И готов принимать на себя делегирование решений сверху.
Частая ошибка в бизнесе: Джек Ма в 2001 году заявил своим учредителям, что карьерный уровень у них — это уровень менеджеров, и начал поиск топов на стороне. С чем это связано? В какойто период времени руководитель понимает, что он становится зависимым от идеи, с которой он начинал. Его первая команда начинает терзать его своей мотивацией, потому что компания создавалась с их участием, а доход учредителя, владельца в разы начинает превышать их собственные доходы. При этом существует позиция, что незаменимых людей нет. И любой руководитель через какоето время начинает в этой парадигме действовать. Но действуют все поразному. Одни аккуратно вливают новый менеджмент и проводят замену старого менеджмента в компании, не испортив корпоративную культуру и правила делового оборота, принятого в компании. Другие делают это слишком быстро и активно. Если 30% компании или руководящего состава меняется, то организация становится другой. Может, лучше, а может — и хуже. Но другой. То есть это не та компания, которая существовала. Я не знаю, какое количество людей поменял Джек Ма, но можно говорить о том, что смена сотрудников, видимо, привела к тому, что начала меняться корпоративная культура и отношения внутри компании. Собственно говоря, корпоративная культура — это и есть отношения в компании и правила делового оборота. Помимо всего прочего, были утеряны определенные наработки, которые были сформированы старой командой, но не были реализованы. Как бывает? Менеджер думает, что было бы неплохо сделать вот так. И начинает продвигать эту идею на разных уровнях. Есть такое понятие — управлять с разных точек. Талантливый менеджер может занимать любою должность, но при этом управлять какимито процессами. Соответственно, так как здесь изначально была собрана команда талантливых харизматичных людей, при замене, видимо, были утеряны вот эти позиции, когда человек, не занимая серьезную должность, оказывал при этом влияние на ход развития компании. Новый человек всегда приносит в компанию свой опыт, культуру и свои идеи. Но они иногда могут входить в конфликт с тем, что существует. Если мы возьмем, например, США, то у них бизнес строится следующим образом. Человек тричетыре года работает на одном месте, набирается определенного опыта. Потом переходит в другую компанию с теми навыками, которые были приобретены. Таким образом, каждые три года меняя работу, он набирается определенных компетенций и считается опытным специалистом. В России принято следующее. Если человек работает долгое время в компании, считается, что он качественный специалист. Я думаю, что компания «Алибаба» построена по второму принципу. Люди, которые работали долго в компании, привыкли к руководителю, который фактически единолично управлял ею. И они, под него подстраиваясь, формировали инновационные идеи и двигали бизнес. Соответственно, американский опыт не подошел. Он же в Силиконовую долину пришел, а там люди часто меняются, потому что у них другой принцип построения компании и другой принцип выстраивания корпоративной культуры.
В статье говорится, что спустя годы никто из этих нанятых профессионалов в компании не работает. Если мы говорим про Россию, то в России любая компания держится на ее лидере. Лидер формирует корпоративную культуру двумя способами. Первый — личный пример. Второй — проповедь. Например, я 10 лет учу французский. Вы не поверите, какое количество людей у меня учит французский. Это смешно, с одной стороны, но это так. Я на работу прихожу не рано. Я сова. И ухожу очень поздно. У меня большинство персонала работает до 23 часов. И приходит не рано, а примерно к 11 утра. Я работаю по 1214 часов, и люди работают по 1214 часов. В Америке и в Европе это не так. У них все регламентировано законодательством и правилами делового оборота, и бизнесы очень похожи друг на друга именно с точки зрения персонала. Мы это видим в кино, как это все формируется. Китайцы, как и мы, выстраивают бизнес только 2025 лет. Культуры ведения бизнеса не было ни в Китае, ни у нас. Мы в этом похожи. И компании, ориентированные на интеллектуальные услуги, как в случае с Джеком Ма, держатся на своем лидере. Лидер уходит — компания либо преобразуется, либо умирает. Чаще всего умирает.
Что касается ошибки, связанной с неудачными инвестициями, то я не понимаю, почему это ошибка. Если ты не будешь пробовать, то откуда ты узнаешь — правильно это или нет? Есть профильные инвестиции, есть непрофильные. Именно путем проб и ошибок любая компания и любой руководитель нащупывает, в какой сфере ему жить и двигаться. Прекрасный пример Брэнсона, который начал со звукозаписи, а закончил авиакомпанией. Он пробовал. Вкладывался в один бизнес, другой, набивал шишки и таким образом получал опыт. Конечно, жалко, что Джек Ма потерял немаленькие деньги, но это абсолютно нормальный процесс. И через это проходят все компании.
Он говорит о том, что вложился в «Старэкспресс» вместо того, чтобы развивать собственную систему логистики. Здесь проблема в том, что опыта ведения долгого бизнеса, который в том числе ориентирован на других контрагентов, ни у Китая, ни у России нет. Потому что бизнес ведется с начала 90х годов. Существует масса книг, гуру бизнеса, которые говорят о том, что не надо ничего создавать. Надо все брать на аутсорсинг и управлять этими аутсорсерами. Это определенная модель бизнеса, которая в России не работает. И я думаю, что и в Китае не работает. Поэтому, когда он взял стороннюю прибыль, идея не сработала. Опять же, это связано с привычкой контролировать все самому и делать мир под себя, в частности, мир бизнеса. Поэтому, скорей всего, когда он взял компанию «Старэкспресс» в управление, он начал ее переделывать под свою компанию. У Джека Ма склад характера такой. Он начал внедрять свою систему управления в существующие регламенты, то есть менять корпоративную культуру. И эта компания просто развалилась: не смогла работать в той корпоративной культуре, которая была у «Алибабы». Поэтому не сработало.
Если мы говорим об американском и европейском бизнесе, то эти модели очень хорошо работают. Потому что у них есть, как правило, стандарты бизнеса, которые они проходят в институтах. А Джек Ма — самоучка, как и многие бизнесмены у нас. Он же не оканчивал школу бизнеса в Принстоне. В Америке, чтобы стать бизнесменом, они оканчивают определенную школу и действуют по определенным калькам. Поэтому европейский и американский бизнес, имея определенную историю, имея вот эти системы обучения, может эффективно использовать аутсорсинг. У нас, к сожалению, это возможно, но только в незначимых отраслях. Приведу пример. Вот у вас есть офис, вы ведете какойто бизнес, а уборщиц наняли в другой компании. Их легко можно поменять. Когда ты выстраиваешь систему логистики — на аутсорсинг ее не стоит отдавать. Я могу пример привести из своего опыта. Когда мы формировали CRMсистему, мы наняли консультантов, и они начали проводить беседы с нашими сотрудниками. И под это дело написали 20 томов регламентов. Сделали сам программный продукт. Заплатили мы за это около миллиона долларов. Работали они 2 года. Но в итоге мы выкинули эту систему в помойку, потому что сотрудники не хотели в ней работать: она была чужеродной для компании. Существует такое понятие, как сопротивление изменениям. Поэтому нам пришлось еще 2 года потратить на то, чтобы сделать свою систему с собственными программистами. Сейчас она работает прекрасно. Я думаю, что у него было приблизительно то же самое с компанией «Старэкспресс».
Что касается ошибки, связанной с мошенничеством, то я тоже не вижу, в чем здесь проблема и почему это ошибка. Потому что предусмотреть, что могут сделать мошенники людям, которые не являются мошенниками и создают этот продукт, практически невозможно. Поэтому мошенничество, воровство и все остальное существует всегда и везде. Чтобы это предусмотреть, у него в штате должен быть мошенник, который мог бы эти вещи отследить. У него это появилось, они это отследили и среагировали. Здесь можно говорить о том, быстро ли они среагировали. Но от этого никто не застрахован. Потому что любая технология построена честными людьми. Она не может предусмотреть все варианты мошенничества.
Следующая ошибка — создание мобильного приложения для обмена мгновенными сообщения, которая не заинтересовала клиентов. Таких продуктов у него должно быть десятки. Он всего один называет. Но я думаю, что они разрабатывали несколько таких продуктов. Из 100% полезных технологий, которые ежегодно придумываются в мире, внедряется не более 5%. Остальные уходят на склад и ждут своего времени. Они не внедряются по разным причинам — может, маркетинговая ошибка, может быть, существовал аналог, и эта ниша была занята другими продуктами. Это разные вещи. Если подобный продукт уже существовал на рынке, люди к нему привыкли. Они консервативны в выборе. Если говорить про компьютеры, то я, например, очень долгое время тосковал по такой оболочке, как «Нортон командер». В целом же многие ошибки, перечисленные в статье, я не отнес бы к таковым.
Владимир Яхонтов, управляющий партнер «МИЭЛЬ — загородная недвижимость».
Подготовила Светлана Федюкова