7. Интеграция талантов: Лидерство и создание команд
«Я должен следовать за людьми. Разве я не их лидер?»
Бенджамин Дизраэли
7.1. Соответствие лидеров корпоративной культуре
Допустим, вы наняли талантливого менеджера из-за его прошлых достижений. Этот человек выполнял похожую работу в предыдущей организации, и известно, что он имеет необходимые вам навыки. Наём этого таланта также позволит вам учиться на его опыте, полученном в другой компании, обладающей хорошей репутацией. Даже если это в самом деле так, есть 50%-ный шанс неудачи... Почему же?
Важным фактором является корпоративная культура организации. Допустим, вы нанимаете сотрудника в сравнительно молодую компанию в сфере телекоммуникации. Вы рассматриваете кандидата, ранее работавшего на крупную компанию, которая несколько десятков лет назад была государственным монополистом. У той компании было в три раза больше работников и миллионы евро дохода. В среднем, каждый из этих работников проработал там по десять лет, что больше срока, который ваша молодая компания присутствует на рынке. Прошлая система управления могла быть весьма иерархической, и тамошним менеджерам не приходилось принимать много решений. В молодой компании решения принимаются быстрее, и менеджеры обладают большей властью в плане принятия решений. Но, чтобы достигнуть результатов, зачастую приходится также полагаться на неформальные контакты с людьми в других частях организации.
В приведённом выше примере, скорее всего, навыки будут одни и те же, но в быстрой и прямолинейной культуре молодой организации потребуется совершенно иная мотивация. Вам понадобится кто-то проактивный, любящий самостоятельно принимать решения, кого больше волнуют результаты, чем другие люди и их «история» в компании. Короче говоря, новый сотрудник может не справиться с работой из-за разницы в культуре и оргструктуре, а также из-за отсутствия сложившихся отношений с коллегами. А если вы примете неверное решение, когда дело касается высоких должностей, результат может быть ещё более плачевным – из-за вреда, который будет нанесён культуре и духу отдела. Как сказал Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», есть связь между сильной корпоративной культурой и успехом организации.
Корпоративная культура может также представлять проблему при слиянии двух компаний. Если различия не учтены и талантливые сотрудники не получают помощь коуча в ходе слияния, вы можете потерять многих из них. У них может сложиться ощущение, что это больше не та компания, в которую они устраивались, и что им больше здесь не место. Ещё хуже, что из-за игнорирования корпоративной культуры всё слияние может потерпеть фиаско, если новое руководство будет считать, что оно лучше знает, как управлять компанией, и будет игнорировать мнение талантливых сотрудников.41 Управление талантами: фокус на совершенство
Неважно, заключается проблема в найме руководителей или слиянии компаний, но ее может решить моделирование совершенства. Когда вы нанимаете руководителей или лидеров компании, убедитесь, что они соответствуют культуре организации, создавая модель, основанную на изучении успешных руководителей внутри организации. При выполнении слияния постройте две модели, по одной для каждой из компаний, и определите, где возможны конфликты.
Чек-лист
• Что мы знаем о корпоративной культуре? Что можно сделать, чтобы поддерживать её?
• Вписывается ли руководство компании в культуру?
• Вписывается ли процесс найма новых сотрудников в культуру? (учитывается ли культура?)
7.2. Программы введения в должность
Не только лидерам нужно влиться в корпоративную культуру. Каждый сотрудник является частью культуры, которая в свою очередь является собранием ценностей и убеждений всех сотрудников. Новички должны понять культуру, в которую они приходят. Их первые дни определят дальнейшую карьеру. Именно в это время устанавливаются их профессиональные отношения с боссом и коллегами. Тогда же их нужно проинформировать о культуре организации (её ценностях, традициях, формальных, а также неформальных правилах) и о том, какую роль они в ней выполняют (то есть, какой вклад будет вносить их труд в общее дело и миссию компании). Вне зависимости от размера вашей компании имеет смысл вложиться в программы введения в должность. Ее формат должен сочетаться с культурой вашей организации и поддерживаться руководством. В 2004 году, когда компания Zappos существовала всего пару лет и имела 90 работников, генеральный директор Тони Шей решил составить Книгу культуры Zappos, где собрал истории сотрудников, в которых они описывали корпоративную культуру. Эту книгу дают будущим сотрудникам, также её можно найти онлайн.
7.3. Стратегические решения могут уничтожить ключевые таланты
В сентябре 2014 года Марк Бюленс из Школы Бизнеса Vlerick опубликовал книгу под названием «До свидания, менеджмент». После 40 лет в университете, которые он потратил на поиски секретов менеджмента, он признался, что так и не раскрыл их. Теория менеджмента – это не точная наука. Те экономические теории, которые имели смысл в 2005 году, оказались неверными, как только случился экономический кризис в начале 2006, когда пузырь на рынке недвижимости лопнул и перешёл в полномасштабный спад.
Подобно этому структура организаций во многом зависит от предпочтений совета директоров. В качестве примера – то, что случилось в Антверпене между 1997 и 2003 годами.
В 1997 крупная консалтинговая компания с международной известностью представила план по реорганизации городской администрации в серию «бизнес-блоков». Они должны были управляться независимо очень талантливыми менеджерами. Это стало возможно потому, что мэр и депутаты города согласились, что они будут выступать в роли совета директоров и оставят повседневные дела в ведении комитета менеджеров.Первые несколько лет все вроде бы работало нормально, по крайней мере так казалось вплоть до выборов 2000-го года, когда новоизбранные депутаты решили, что они хотят быть ближе к управлению городом, и это привело к конфликтам с комитетом. Несмотря на всю свою компетентность менеджеры проиграли. Разразился публичный скандал, когда менеджеров обвинили в том, что они получали нелегальную надбавку к зарплате, и большинство из них было уволено. К 2003-му году мэр и депутаты снова полностью контролировали город. Этот скандал тихо разрешился в 2008, когда суд оправдал менеджеров.
Но за это время карьеры многих талантливых сити-менеджеров были загублены, тогда как другие смогли двигаться дальше без особых потерь.
К сожалению, нам придётся признать, что не существует «правильного» способа организовать устройство компании. Даже оценить, насколько хороши решения руководства, бывает сложно, ведь зачастую проходит несколько лет прежде, чем их последствия становятся видны. А к этому времени могут быть уже запланированы новые изменения. Однако, хотя вы и не можете предсказать будущее, вы можете построить такую структуру организации, которая выдержит проверку будущим. Для этого организации нужны дальновидные лидеры, которые будут у руля много лет подряд. И неудивительно, что организации с такими лидерами превосходят своих конкурентов. Как говорил Джек Уэлч, «хорошие лидеры создают видение, формулируют его, следуют ему и добиваются воплощения этого видения в реальность».
Когда принимается решение изменить стиль руководства или корпоративную культуру, нужно создать программы, которые бы позволили новому руководству соответствовать определенным принципам. Необходимо не только обеспечить обучение, которое соответствовало бы желаемой культуре, но также нужно перестроить другие процессы HR, чтобы достичь нужных изменений (компенсации и премии, наём и оценка, коучинг, наставничество, программы для сотрудников с высоким потенциалом и т.д.). В идеале программы должны быть запущены в стандартизованном виде по всей компании, начиная с высшего руководства.
Учтите, однако, что корпоративная культура крайне инертна – и это зависит от размеров компании или общества, в котором она существует. Попытки изменить культуру временами похожи на попытки заставить сверхмощный танкер остановиться или изменить курс. Лидер должен убедить компанию, что направление, в котором они сейчас движутся, приведёт к катастрофе (например, Франция в настоящий момент).
Организациям, равно как и людям, которые в них входят, зачастую выгодно не меняться, возможно, из-за страха потерять скрытые вторичные выгоды, которые они могли бы получить от существующей культуры. Чтобы сделать изменения возможными, нужно убедить таких людей, что они потеряют больше, если перестанут меняться, чем если продолжат это делать, и что изменившись, они приобретут больше, чем не изменившись. Изменение существующих ценностей и убеждений, привлечение на свою сторону людей, которые могут быть убеждены в противоположном, требует времени, упорства, хороших навыков коммуникации и убеждения, но прежде всего дальновидности, и именно поэтому «Видение» – важнейшее качество лидера.
В итоге что-то может пойти не так и компания решит, что проще уволить директора, который расстроил все планы. Ведь, как говорится, «известная беда лучше неизвестности». Не удивительно, что вскоре эти организации пропадают без следа.
Чек-лист
• Каково видение организации в долгосрочной перспективе? Как руководство работает на его достижение?
• Как стратегические решения сказываются на талантах? Какие навыки понадобятся в будущем?
• Все ли процессы HR соответствуют видению, культуре и стилю лидерства?
7.4. Создание команд
Из разговоров с предпринимателями создаётся впечатление, что у них есть некая схема относительно формирования команд или найма нового сотрудника. Интервью с Тони Шеем, Стивом Ньюкомом и Питером Тилем свидетельствуют, что они думают глобальнее, чем только о работе. Они почти что создают культы. Помимо проверки, есть ли у человека талант (необходимые установки и навыки), они также задают себе дополнительный вопрос: «захотел бы я общаться с этим человеком за пределами работы?» Вам нужен такой человек, с которым вы сможете установить отношения, понимать с полуслова, знать, как он или она принимает решения.
Когда команда собрана, оказывается, что доверие и конфликты – это ключевые факторы. Доверие – это возможность предсказать поведение, основываясь на опыте. Конфликты – это умение разрешать разногласия между членами, они могут влиять на 40% вариативности в эффективности команд.
Разногласия неизбежны, поскольку у каждого свои собственные сильные и слабые стороны. Однако недостаток навыка у одного человека могут компенсировать сильные стороны других. Сила хорошей команды в том, как она объединяет дополняющих друг друга людей для достижения общей цели. Конфликты нельзя решать, замалчивая и создавая ложное ощущение гармонии. Как раз наоборот, нужна уверенность в себе, чтобы открыто высказываться, и доверие команде, все члены которой хотят и способны в совместной беседе высказаться, так чтобы все идеи, проблемы и точки зрения были представлены в атмосфере взаимного уважения, приводящего к реальным решениям. Иными словами, важна прозрачная коммуникация.
В своей книге «Скорость доверия» (2006) Стивен М.Р. Кови пропагандирует важность доверия во всех сферах работы, особенно в командах. Он говорит о четырёх ядрах доверия. Первые два связаны с установками и ценностями: (1) Целостность: человек конгруэнтен? (2) Намерение или мотив: чего он добивается? Другие два связаны с компетентностью: (3) Способность: есть ли у него нужные навыки? (4) Результаты: оправдывают ли они ожидания? (Какова их история успеха)? Эти вопросы определенно стоит задавать, выбирая людей в команду.
При применении этих вопросов к команде, они становятся следующими:
(1) Знает ли наша команда, для чего она существует (Видение и ценности)? (2) Движемся ли мы в том направлении (Приверженность)? Нам небезразлично? (3) Есть ли у нас таланты,
чтобы достичь этого (Навыки и знания)? (4) На нас можно положиться? Наша команда организована так, что достигнет результатов (в состоянии мы оправдать возложенные ожидания)?
На эти вопросы нужно найти ответы при создании команды, так как они позволят группе людей действительно функционировать как одна команда. Или, как говорит Патрик Ленчиони, «запомните, работа в команде начинается с доверия». Ленчиони рекомендует членам команды определить, какой вклад они ожидают от остальных членов команды, а также сильные и слабые стороны каждого члена. Он задается вопросом, может ли на этот вопрос дать ответ профайлинговый инструмент, который непредвзято оценивает поведенческие предпочтения.
Ниже Карл Харшман, автор книги «Teaming Up» (1996), делится своим опытом работы с командами управленцев больших американских корпораций при помощи инструмента профайлинга. Согласно Харшману, этот инструмент предоставляет важнейшую деталь пазла результативности, которая не даёт нам увидеть полную картину в случае своего отсутствия и создает дыру, приводящую к различным опасностям, ошибкам и невозможности найти общий язык.
Команду можно собрать на основе схожести, комплиментарности или различий. Каждый вариант обладает своими преимуществами и недостатками. Использование опросника iWAM в командах может показать, где существуют обе эти вероятности. Вот несколько примеров:
• Член команды с высоким значением по Индивидуальным Мотивам (внутреннее принятие решений) и низким по Внешней Референции (желание обратной связи) будет принимать решения иначе, чем его коллега с противоположными значениями.
• Член команды с высокой ориентацией на Процедуры и Прошлое может противиться идеям и предложениям, которые не укладываются в предпочитаемый подход к решению вопросов или в то, что с их точки зрения работало в прошлом.
• Крайне важно знать каналы «убедителей» каждого члена команды (то, как они предпочитают получать информацию, которая их убеждает), чтобы правильно предоставлять информацию в процессе взаимодействия. К тому же, их процессы убеждения будут влиять на то, как они распорядятся важной информацией.
Как показывают все эти примеры, незнание этих паттернов мотивации и установок в целом или неспособность оценить, насколько сильно они влияют на поведение коллег в частности, могут стать серьезным препятствием для эффективности команды.
Карл Харшман использовал командные профили iWAM, чтобы объяснить командам паттерны каждого члена и как они могут влиять на командную работу. Он задал им три вопроса:
1. В чем ваш потенциал для совместного блестящего успеха?
Это возможность исследовать, где индивидуальные паттерны мотивации и установок членов команды могут дополнить друг друга. Например, один член
команды хочет достичь цели немедленно (Ориентация на цель и Инициирование), тогда как другому нужно подумать и взвесить риски (Рефлексия и терпение и Решение проблем). Действия одного из них могут демотивировать другого, если различия их паттернов мотивации не будут поняты и учтены.
2. В чем риск разногласий/фрустрации в команде?
С учетом индивидуальных сходств и различий – в какой момент мы можем столкнуться со сложностями и/или просто начнём раздражать друг друга в ходе совместной работы? Два человека с высоким значением по Индивидуальным Мотивам хотят решать каждый сам за себя и могут выбрать разные направления. Разногласия могут возникнуть, когда человек с высоким показателем Ассертивности (хочет, чтобы другие следовали его правилам) столкнётся с человеком с низким показателем Ассертивности.
3. Есть ли вероятность группомыслия (усиления общих/сильных паттернов)?
Где мы настолько похожи, что можем взаимодействовать с ситуацией или другими, как будто наша точка зрения единственно верная? Когда это происходит, возникает эффект «группомыслия» или переоценивания наших паттернов. Этот феномен создаёт опасность существования только одного видения ситуации, однобокой перспективы, что может привести к блокированию или игнорированию полезной информации.
Группомыслие часто встречается в ситуации войны или конфликта. Каждая из сторон заперта в состоянии группомыслия и убеждена, что другая сторона неправа. Это мешает формированию представления о том, что существуют альтернативные решения или возможности для переговоров. Это состояние также делает группу неспособной воспринимать обратную связь.
Конфликты, в которых обе стороны заперты в группомыслии, зачастую стремительно нарастают, а люди, не подверженные группомыслию ни одной из сторон, воспринимаются как враги обеих: «если вы не с нами, вы против нас».
В том же духе Дэвид Клаасен, директор-учредитель «Inspired Working», лондонской консультационной фирмы, специализирующейся на малых и средних предприятиях, включает iWAM в свой анализ потребностей перед началом работы с управленческой командой. Один из его клиентов – это Big Choice Group, компания занимается молодежными коммуникациями в Великобритании, помогая студентам найти работу в таких крупных организациях, как Tesco, Rolls Royce и NHS. Первоначальным запросом было создание расширенной команды менеджеров после приобретения fledgelings.net и campusmedia.co.uk, двух других активных молодежных компаний в этой сфере. Его подход помог разрешить конфликты и повысил продуктивность на 30%.
Перед встречей со всей командой Дэвид предложил пройти iWAM каждому человеку, чтобы понять его индивидуальные мотивационные паттерны и идентифицировать возможные зоны конфликта. С этим дополнительным знанием Дэвид начал фасилитировать внедрение в команде фундаментальных элементов HR-структуры и лучших управленческих практик. Всё началось с семинара, призванного укрепить видение, миссию и ценности Big Choice.
После проведенного сравнения мотивационных профилей директоров и согласования миссии и ценностей стало ясно, что одного из директоров больше вдохновляли её личные цели, которые уводили её в сторону от бизнеса. В результате она выделилась из компании и посвятила все силы достижению собственных целей. Это также позволило избежать массы конфликтов и бессмысленных обсуждений вопросов, по которым остальные три директора были полностью согласны.
Дальше по плану шло создание системы сбалансированных бизнес-показателей. Дэвид провел несколько семинаров, чтобы определить, что ещё требовалось измерить и осуществить, чтобы достичь видения, включая финансовые драйверы, а также маркетинг, операции и в конце концов обучение и инновации. Когда этот краеугольный камень был заложен, Дэвид начал переходить к более привычным аспектам HR, работая с директорами, чтобы утвердить организационную структуру, сформулировать должностные обязанности и определить процесс оценки эффективности. В должностных обязанностях директоров были учтены наиболее важные мотивационные драйверы из iWAM, чтобы люди могли опираться на свои сильные стороны. И в заключение они провели серию семинаров, чтобы укоренить управленческие навыки, наиболее важные для Big Choice, включая тайм-менеджмент, коммуникативные навыки и навык проведения ежегодной оценки эффективности. Помимо работы над внедрением необходимых навыков и структуры Дэвид был посредником в некоторых конфликтах, помогал разрешать трудные ситуации, переходившие в личностную сферу. Благодаря знаниям, полученным через iWAM, и спокойной уверенности Дэвида, директора смогли более объективно посмотреть на поведенческие паттерны друг друга и разрешить напряжение, что позволило бизнесу стремительно развиваться и достигать своих амбициозных планов.
Чек-лист по команде
• Есть ли у команды ясное видение и миссия?
Есть ли процессы, позволяющие отслеживать достижение успеха?
• Каков уровень доверия внутри команды?
Есть ли назревающие конфликты (или конфликты избегаются)?
Прозрачна ли коммуникация?
• Сбалансирована ли команда с точки зрения установок, знаний и навыков?
Есть ли у неё нужные ресурсы?
• Знают ли члены команды о сильных и слабых сторонах друг друга (с точки зрения установок, знаний и навыков)?