К сожалению, должен согласиться с рядом тезисов Дмитрия Потапенко. Например в том, что в России мало бизнеса. И действительно, в основном у нас преобладает и процветает так называемый «государственный бизнес», или бизнес под крепким государственным крылом. Малого и среднего бизнеса, который вырос сам, без безвозмездной передачи в частную собственность в перестроечные годы государственных заводов и пароходов, очень мало. Следовательно, практически нет института профессионального наемного топ-менеджмента (бизнес-среды для его развития). В самом лучшем случае сотрудник вырастает в компании и становится профессионалом в каком-то одном направлении (чаще всего финансы, производство или продажи), далее при удачном стечении обстоятельств он может занять пост генерального директора. Однако полноценным первым лицом, формирующим стратегию компании, он чаще всего не становится, а становится просто «говорящей головой». Стратегические вопросы, а также вопросы финансов собственники очень редко отдают наемному топу. А если он их не решает, то и не становится полноценным первым лицом. Так откуда тогда взяться профессиональному наемному топ-менеджменту?
Также я согласен с критикой нашего налогового законодательства. Может быть, не так категорично, как говорит Потапенко, — «налоговое законодательство уничтожает бизнес», но оно точно не способствует его развитию. Есть определенные налоговые льготные системы, они хороши для более-менее устойчиво функционирующих бизнес-систем. Их они при определенных условиях могут поддерживать. Но если говорить о начале нового бизнеса, то наша налоговая система явно ему не способствует.
На счет того, чтобы увязать доход топ-менеджмента с прибылью компании — это, наверное, хорошо для западной практики, но не для нас. Малый и средний бизнес «рисует» уровень прибыли, чтобы, с одной стороны, не платить большой налог на прибыль, а с другой стороны, не привлечь внимания налоговой инспекции. Для этого необходимо выполнять специальные критерии последней. Сказанное просто делает бессмысленным увязку дохода топов с уровнем прибыли. Если говорить про оборот компании, то, скорее, целесообразно к нему привязывать доход директора по продажам, а не генерального директора. Система мотивации первого лица должны быть более сложной и уникальной для каждого случая и периода развития компании.
В то же время я не согласен с категоричным заявлением Д. Потапенко, что идеей партнерства мотивировать топа нельзя. На мой взгляд, можно. Есть действующий бизнес, ты топ и хочешь иметь в нем реальную долю! Чем не мотив? Другое дело, что за рулем должен сидеть кто-то один, иначе бизнес-машина очень быстро свалится в кювет.
Далее по тексту: «Профессионал лоялен цели, профессионал не лоялен человеку. Если он лоялен какому-то персонажу, то он не профи». На мой взгляд, это тезис из учебника по менеджменту о том, как должно быть, и мало вяжется с реальной практикой. Ну представьте себе: пришел новый генеральный директор со стороны, его никто не знает в компании. Тот же собственник будет его скрыто и явно контролировать через доверенных лиц. А тут новый генеральный — лояльный цели, но не лояльный сотрудникам — пытается привнести в деятельность компании то, чего раньше в этой компании никто не знал. Как вы считаете, долго он в ней проживет? Отечественная практика показывает — не долго! Иногда, даже не успев донести смысла предлагаемых им изменений. В любом случае сначала достигается лояльность собственника, сотрудников, коллектива, а потом проводятся изменения.
В целом, идея партнерства, наверное, хорошая с точки зрения развития бизнеса при условии, что новый партнер не просто получит долю, а еще и даст дополнительный толчок в развитии фирмы. Однако пока в российской практике она малоэффективна. Дмитрий вполне обоснованно говорит о целом пласте проблем, связанных с недоверием между собственниками и топ-менеджерами, вредящим бизнесу. И тут мы опять возвращается к тому, с чего начали — с отсутствия института профессиональных топ-менеджеров, к отсутствию среды для их полноценного развития.
Р. Мансуров — один самых известных HR-экспертов России (имеет огромное число публикаций в деловых журналах) — не согласен с главным тезисом Потапенко по теме партнерств в бизнесе.