Проходила ли ваша компания кризисы, кроме 1998 и 2008 гг.? Какие, и чему они научили вас и команду?
-Да, нам пришлось столкнуться с двумя серьезными кризисами: в 2001 году компания кардинально изменила свою стратегию. А в 2014 году, после самых продолжительных торгов в истории финансового рынка Франции, длившихся более двух лет, мы сменили форму собственности, превратившись из открытой — в частную компанию.
Основные выводы, на которые нужно обратить внимание:
- Убедиться, что ваша стратегия максимально понятна всем сотрудникам без исключения.
- Постоянно поддерживать связь с вашей командой и быть максимально открытым в общении с ней. Сотрудники должны чувствовать, что они — важная часть компании, которая готова защищать их интересы.
- Создать небольшой проект, способный быстро достичь своих целей. Это позволит поддержать мотивацию команды на высоком уровне.
- Сконцентрироваться на вашем бизнесе, стараться каждый день достигать поставленных целей.
В чем состоит ключевое преимущество вашей компании? Что ее удерживает на рынке и не дает уйти?
— В первую очередь это эксклюзивность услуги, не имеющей аналогов (концепция отдыха премиум-класса по системе «все включено»).
- Комплексность услуги. Компания — одновременно сеть и курортов, и туроператоров. Важно сделать так, чтобы игроки на вашем рынке не могли конкурировать с вашим предложением. Если ваши клиенты получат «пакетный сервис», они оценят такой подход. Если гости получают помимо проживания и кухни еще и перелет, трансфер, развлечения и другие удовольствия, им это будет очень удобно. Особенно если мы говорим про премиум-сегмент, когда человек ценит сервис и комплексный подход. Ваше главное преимущество в идеале должно быть уникальным. Например, туроператор премиум-рынка продает туры исключительно в принадлежащие ему отели.
- Важно очень хорошо знать своего клиента. Наша компания международная, но мы специально изучали российского клиента. Только зная клиента, можно перевести его в ранг постоянного. В России таких клиентов более 80%, и это рекорд среди всех представительств компании в мире.
- Важно гибкое предложение для клиента. В нашем бизнесе, например, по раннему бронированию: чем раньше клиент бронирует свой отдых — тем больше скидка и тем шире выбор вариантов размещения. Мы начинаем продажи на летний сезон уже в октябре (за 7 месяцев до отдыха), а на зимний сезон — в марте (за 12 месяцев до отдыха). Стоит всегда помнить про постоянных клиентов, отдавая им пальму первенства, если речь идет о выгодных предложениях.
- Оплата в рублях по фиксированному курсу, который остается неизменным как для первоначального взноса, так и для финального платежа. При этом в него входит оплата как проживания, так и авиабилетов.
- Мониторинг и анализ инфляции рубля по сравнению с прошлым годом с целью создать более благоприятные условия продаж для клиентов не в самые «горячие» сезоны.
- Скидка за раннее бронирование дает привлекательную цену уже за шесть месяцев до вылета, что позволяет эффективно привлекать новых клиентов.
- Перелеты осуществляются только рейсами надежных авиакомпаний, таких как «Аэрофлот».
- Эксклюзивное расположение головного офиса в престижном месте будет подчеркивать ваш статус.
Какой вариант развития мог бы стать новым ключевым преимуществом для компании или просто поднять ее на недосягаемую для «волн» высоту?
— Переход компании к цифровой коммуникации открыл большие возможности. Услуга онлайн-бронирования позволяет сделать бронь в течение 10-15 минут. Использование цифровых инструментов и приложений серьезно продвигает бизнес вперед. Использование современных технологий, безусловно, один из важнейших приоритетов, позволяющий парить над «волнами» неспокойной экономической ситуации. Также в бизнесе всегда важно соблюдать высочайшие стандарты обслуживания клиентов и максимально изучать интересы гостей. Если бренд относится к премиум-классу, то следует работать с клиентами как до, так и после их обслуживания.
Чем чревата именно для вашего бизнеса прокрастинация в развитии?
— За последние два года обанкротилось более 60% туроператоров, предлагающих зимний и летний отдых, поэтому я считаю, что к 2018 году туристический рынок полностью переосмыслит себя. Таким образом, перед российским представительством компании открываются уникальные возможности по реализации эксклюзивных преимуществ, для того чтобы увеличить свое присутствие на рынке, позиционируя себя как трендсеттера в области отдыха премиум-класса. Если у компании есть силы, желание и возможности, именно в кризис можно обогнать конкурентов!
Каким образом вы готовите решения о развитии?
— Мы собираем информацию, анализируем и стараемся максимально глубоко прочувствовать состояние рынка и потребности клиентов. После чего стараемся понять, как бренд может удовлетворить эти потребности. Безусловно, такие решения всегда связаны с определенным риском, но кто не рискует, тот не пьет шампанского.
Чем отличается развитие в вашем понимании от банального балансирования на рынке?
— Если ваш бренд нацелен на премиальный сегмент, стиль жизни и потребности его представителей, но при этом они банально не знают о вашем существовании, это и должно быть решающим фактором выбора между отказом от риска в пользу малых преимуществ или агрессивной, рискованной стратегией, которая, в случае удачи, даст прекрасные результаты.
Директор Торговой палаты США Скотт Блэклин в интервью УП сказал, что подавляющее большинство компаний США «спит» и даже не помышляет о развитии, живя по принципу «На наш век хватит!» Неужели он прав?
— Опять же, ответ на этот вопрос во многом зависит от вашей отрасли и вашего продукта. В любом случае этот сценарий совсем не для нас.
Не развиваться — это ошибка бизнеса или модус вивенди?
— В некоторых случаях сама ситуация оказывается сильнее возможностей вашего бренда. При таком варианте приходится максимально сосредоточиться на ежедневном оперативном управлении, постепенном достижении поставленных целей и создании собственного островка стабильности в бушующем океане перемен.
Слишком много направлений в развитии — какие правила управления важны в этом случае?
— При разработке стратегии развития особенно важными будут крепкая команда, стабильная организация и разумный подход, а также лидерские качества активных и гибких руководителей.
1. Важно понимать разницу между сохранением статус-кво и развитием. Развитие — это сосредоточение на тех факторах, которые привлекают клиентов и дают максимальный толчок для перспективного будущего.
2. Относитесь со вниманием к общим тенденциям развития общества. Сконцентрируйтесь на том, чтобы определить, что работает, а что — нет. Постарайтесь выявить наиболее привлекательные каналы развития и посвятите им максимум энергии и усилий.
3. Определите, что вам мешает. Постарайтесь выбрать вещи, которые мешают идти вперед, и избавьтесь от них.
4. Не бойтесь привлекать новых партнеров. Партнерские отношения могут стать мощным инструментом для максимально быстрого развития вашей компании.
«Резать все косты» — что здесь главное? Определить время? Что именно резать и как? Кому поручить? Когда остановиться?
— Консолидируйте ваши накладные расходы / Объединяйте сходные виды деятельности.
- Оперативно претворяйте в жизнь решения, принятые по персоналу.
- Сократите расходы на руководство отделами.
- Внимательно контролируйте и отслеживайте «прочие расходы».
- Сдерживайте повышение зарплаты.
- Повторно поднимите ранее отвергнутые предложения по сокращению расходов.
Доводилось ли вам резать расходы на персонал? Что посоветуете коллегам в этом непростом вопросе?
— Для эффективного управления реакцией сотрудников на сокращение штата придерживайтесь следующих правил:
- сохраняйте спокойный, реалистичный и позитивный настрой;
- старайтесь максимально честно, открыто и понятно доносить информацию до ваших сотрудников;
- не прячьтесь от своих сотрудников, регулярно проявляйте свою поддержку;
- откровенно признайтесь сотрудникам в том, что настали непростые времена, и увидите, что их реакция на это будет абсолютно нормальной;
- отнеситесь с понимаем к этапам реакции сотрудников на увольнение: отрицание / сопротивление / анализ / принятие;
- постарайтесь в достаточной мере вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия решений;
- соберите информацию об уже имеющихся полезных и доступных вам ресурсах;
- проявляйте предельное уважение к сотрудникам, покидающим компанию, постарайтесь максимально помочь им;
- не забывайте оказывать поддержку остающимся сотрудникам;
- не забывайте о необходимости непрерывного стратегического планирования, согласованного с вашей миссией, ценностями и целями.
Надо ли компании готовить заранее план отступления в случае неудачи в развитии и потери всех ресурсов?
— Компания, не имеющая плана отступления и восстановления, буквально напрашивается на неприятности, беря на себя абсолютно ненужные риски. Нельзя позволить себе остаться без ресурсов просто из-за того, что вы пытались переиграть неблагоприятное положение дел на рынке, связанное с высокой степенью риска. В таких случаях ваша инвестиционная стратегия должна в первую очередь ориентироваться на покрытие текущих расходов. План отступления и восстановления будет рабочим только тогда, когда у вас, собственно, еще есть возможность все восстановить.
В чем состоит социальный вклад частного бизнеса в развитие государства и цивилизации?
— Он заключается в том, что представляет собой сложный набор ценностей и принципов, интегрированных в повседневную деятельность и политику компании, и отражает результаты ежедневных процессов принятия тех или иных решений.
* Эйал Эли Амзаллаг, генеральный директор компании «Клаб Мед Раша»
Подготовила Оксана Паничкина
Справка о компании
Club Med (сокращение от Club Me€diterrane€e, или «Средиземноморский клуб») — французская сеть курортных городков, крупный туроператор Европы. В сеть входит 60 курортов по всему миру и Спортивная академия (более 60 видов спорта). На сегодняшний день в Club Med по всему миру работает свыше 20 тысяч человек. Значительную часть из них составляют кадры, не занятые в вопросах управления, которые работают непосредственно на международных курортах. https://www.clubmed.ru?