Проблема признания либо непризнания вины сотрудника является одной из наиболее часто встречающихся. Причем не только в судебной практике, но и в банальной организации менеджмента внутри компании. Давайте разложим все по полочкам. В первую очередь хочу заметить, что причины форс-мажорного характера, в которые входит отсутствие работника на рабочем месте по причине болезни, несчастного случая, стихийного бедствия и так далее (в Фондах социального страхования располагают полным списком этих ситуаций, так что тут разночтений нет и быть не может) должны быть регламентированы законом. И только законом.
Основные проблемы в этих сферах определения вины возникают именно тогда, когда они начинают решаться работодателем в субъективном порядке. А субъективный порядок — это всегда не до конца объективная позиция. Разумеется, к кому-то (в силу различных причин) работодатель испытывает большую симпатию, к кому-то — меньшую. А если сотрудник (не бай бог!) «провинился» по объективным причинам на прошлой неделе, а на этой не смог выйти на рабочее место по причине болезни, его репутация в глазах работодателя сильно пошатнется. Хотя и работодатель подсознательно понимает, что болезнь — причина очень весомая.
Приведу по аналогии пример, знакомый многим футбольным болельщикам: в футболе, если кто-то из игроков получает травму, этикой принято, чтобы команда соперников выбила мяч за пределы поля и позволила оказать игроку медицинскую помощь. Однако нередко команды нарушают эту этику и забивают гол, пока соперник корчится на газоне. Потому что этика — это вещь необъективная, ее все понимают по-разному. Именно поэтому многие годы ведутся разговоры о том, чтобы такие решения в футболе принимал только судья.
В случае с невыполнением сотрудниками рабочих обязанностей по форс-мажорным обстоятельствам — точно такая же ситуация. Теперь перейдем к другим причинам, не связанным с болезнями, стихийным бедствием и прочим форс-мажором. Настолько часто возникающие конфликты о предмете вины сотрудника русскоязычных компаний говорят о том, что очень не многие у нас прописывают и внедряют на практике такой документ, как функционал должностей в компании. Сейчас поясню, что я имею в виду.
Структура любой компании (даже самой маленькой, состоящей из двух и более человек) состоит из трех уровней: это функциональная структура компании (кто какие должности занимает и перед кем отчитывается), функционал каждой должности (какие зоны ответственности занимает каждый сотрудник). И, собственно, бизнес-процессы (из каких мельчайших действий состоит деятельность компании на каждом этапе «конвейера»).
Но что очень важно: функционал сотрудника большинство предпринимателей понимает, увы, ошибочно. Они зачастую полагают, что это описание ежедневных действий сотрудника. На самом же деле функционал описывает зоны ответственности в компании. А между этими вещами не просто большая разница — пропасть!
Как именно прописать функционал под каждую должность в вашей компании.
Прежде всего вы рисуете функциональную структуру вашего бизнеса в двух вариантах: «как есть» и «как хочется в будущем». Разумеется, ваше видение будущего будет меняться неоднократно, но вам важно сейчас задать направление. Как у Льюиса Кэрролла Кролик говорил Алисе: «Если ты не знаешь, куда идешь, тогда все равно, куда тебе идти». Далее вы берете ту схему, которая «как хочется», и подписываете на каждой должности, кто сейчас исполняет эту роль в вашей компании. Сейчас у вас наверняка возникнет ситуация, когда несколько человек (и вы в том числе) занимают сразу несколько «клеточек» (должностей) — это нормально.
По ходу роста вашего бизнеса вы будете стремиться к тому, чтобы одну должность занимал один человек (создавать «конвейер»). И теперь — под каждую должность вы прописываете функционал. Здесь вы выписываете, в каких областях вашей компании за организацию бесперебойной работы отвечает сотрудник данной должности. Внимательно вспомните все и выпишите как можно больше — гораздо лучше написать больше, чем полагается, нежели что-то забыть.
После того как вы прописали функционал в каждой должности, вы внедряете его на собрании с уже существующими сотрудниками, доносите до каждого из них зоны ответственности и, что обязательно, показываете впредь листок с функционалом сотрудника при каждом собеседовании новых кандидатов.
Обычно же, в 90% российских компаний понятия «функционал сотрудника» по факту не существует. Нет, он есть в виде шаблонных, ничего на практике не значащих слов, в документах (отчитываться ведь необходимо). Но на практике вся работа происходит примерно так: «Ну, короче, делай это, будут вопросы — спрашивай». Как вы думаете, насколько вероятно здесь возникновение конфликтов? Вопрос лишь в том, как скоро они начнут вылезать.
Вернемся к примерам тех инцидентов, которые случаются между работодателями и сотрудниками.
Если сотрудник не смог попасть на рабочее место, потому что работодатель не активировал магнитный ключ для попадания на рабочее место — то вина возлагается на «ответственного за допуск сотрудников на рабочее место». Именно такая формулировка обязана присутствовать в функционале одного из сотрудников.
Другой пример: если сотрудник не сдал отчет по причине неполучения от источника необходимой для этого информации, и этот инцидент вызвал конфликт, это говорит о непрописанном заранее бизнес-процессе.
Вы заранее прописываете, что, условно, сотрудник X должен передать сотруднику Y документы Z. Я еще в таких ситуациях прописываю страховочные варианты в виде «двустороннего контроля». Делается это так: вы также пишите, что сотрудник Y отправляет запрос сотруднику X на получение документов. Однако ответственность в этом случае лежит на том, кто совершил «разрыв» в процессе — то есть на сотруднике X.
Разумеется, в жизни не все получается так гладко, как это выглядит сейчас у меня на бумаге. Люди отрицают свою вину, ряд сотрудников с несистемным мышлением упорно не могут понять, почему они ответственны за что-то.
Но если вы с самого начала будете набирать и воспитывать вашу команду по принципу «каждому по ответственности» — причем как «кнутами», так и «пряниками», — вы воспитаете в самом лучшем смысле здоровый коллектив с очень здоровой атмосферой внутри. Культура ответственности вообще очень слабо воспитана в нашей стране, это заметно не только по бизнесу. Во многом из-за того, что в этой культуре царит некий бардак, мы часто и получаем подобные проблемы в компаниях.
Но чем больше собственников бизнеса будут структурировать свои компании, становиться на «рельсы системы» и уходить с «рельс хаоса» в своих компаниях — тем мир вокруг нас станет лучше. Я в это верю и очень рад работать над этим каждый день.
* Игорь Мельник, предприниматель, специалист по управлению бизнес-системами и управлению персоналом.