- Что в процессе управления фирмой приходилось перестраивать на ходу?
- Что-то обновлять приходится буквально каждый месяц. В отличие от промышленных корпораций, торговых копаний и так далее, наш основной продукт находится в Интернете. А это одна из самых динамично развивающихся сфер. Буквально каждый день выходят какие-то программы, платформы, приложения. И мы должны успевать за всеми этими обновлениями. Основной штат сотрудников — программисты. И если сначала интернет-кинотеатр работал только на платформе Web, т.е. на компьютерах, то сегодня он доступен и на мобильных телефонах, и на планшетах, и, конечно же, на Smart TV.
- Маслом пишут на века... Какие принципы управления вы выковали на века из металла?
- Я всю жизнь оказывалась в коллективах, где мальчиков в разы больше, чем девочек, и давно усвоила, что женские чары — это никакое не преимущество. Если вы хотите выстроить нормальные рабочие отношения, не надо пытаться очаровать мужчин-сотрудников, с ними нужно разговаривать на равных. Я всегда разделяю дружеские отношения и профессиональные. Со многими коллегами мы дружим, вместе собираемся после работы, делимся какими-то личными проблемами, но это никак не отражается на рабочих взаимодействиях: в офисе мы говорим о работе, обо всем остальном — после нее.
Зачастую руководители принимают важные решения в неформальной обстановке, например, на корпоративе, что чревато последствиям: за бокалом чего-то горячительного вы можете поставить на руководящую должность совсем не того, кто этого заслуживает, что крайне негативно отразится впоследствии на бизнесе.
Ваши подчиненные не должны вас бояться, но должны видеть в вас авторитет. Я стараюсь выстраивать отношения с коллегами так, чтобы они видели во мне руководителя, но не босса: могли поделиться каким-то рабочими проблемами, что-то обсудить со мной, не боялись приходить с вопросами. Хорошее, доброжелательное взаимодействие с сотрудниками — одна из основ эффективного бизнеса.
- Век IT-менеджмента сломал стереотипы — иерархию, единый центр принятия решений, строгий дресс-код и дисциплину — что из этого работает у вас?
- Как и в большинстве современных IT-компаний, у нас царит демократия — нет ни строгого дресс-кода, ни строгого времени прихода на работу. В коллективе очень много творческих людей, которые работают иногда и по ночам, и по выходным — какие-то строгие рамки могут подавить в них вдохновение. А этого ни в коем случае допускать нельзя. Когда компания не крупная, ее плюс в том, что каждый сотрудник особо ценен. Мы — как одна большая семья: вместе отмечаем дни рождения, реализованные бизнес-проекты, прочие успехи компании и ее сотрудников. Однако, несмотря на все это, в бизнесе существует достаточно жесткая иерархия: есть руководители и подчиненные. Одни ставят задачи — другие их выполняют. И если вдруг что-то пошло не так, то спрашивать я буду в первую очередь с руководителей, а они уже должны разобраться со своими подчиненными и выяснить, кто виноват и что делать.
- «Янтарь» — ценные сотрудники, как они появляются у вас?
- Кто-то работает в компании с самого основания компании, других находим через знакомых, партнеров, через сайты поиска работы. Часто бывает и так, что молодые сотрудники, которых мы нанимаем, в компании раскрываются и начинают показывать хорошие результаты, таким образом, становясь «янтарем».
- Лебедь, рак и щука — как вы решаете известный спор ценных сотрудников?
- Я всегда стараюсь быть объективной, выслушиваю доводы обеих сторон, смотрю на факты, стараясь абстрагироваться от чувств. Например, у нас в команде есть два разработчика, каждый из которых претендовал на должность тимлида. Им было об этом сказано, и ради повышения они так старались показать, на что способны в управлении задачами и своим рабочим временем, что производительность каждого всего за один месяц выросла в полтора раза. Выбрали мы, конечно, сильнейшего, но проигравший не обиделся и продолжил усердно работать.
Конечно, стимулируя конкуренцию, важно не переусердствовать. Многое здесь зависит от типа личности. Некоторые просто не способны вести честную игру и начинают поливать конкурента грязью у него за спиной. У нас была такая ситуация. Два человека, претендовавшие на одну должность, стали врагами. Пришлось уволить обоих и взять на работу нового человека.
Вообще, я не люблю ругаться и стараюсь решать конфликты мирно. Если у рядового сотрудника есть претензии к начальнику, я приглашаю обоих в свой кабинет и прошу рассказать, что их друг в друге не устраивает. Почти всегда конфликт удается сгладить, и коллеги возвращаются к работе. И все-таки, чтобы не было конфликтов, важно разделять сферы деятельности сотрудников и отделов, чтобы каждый знал свои задачи и свои цели, старался достигать их.
- Можете подробно описать ваш типичный рабочий день?
- Утром у меня обычно встречи. Многие партнеры любят назначать их на 9-10 часов, поэтому я встаю достаточно рано. Часто бывает так, что весь день у меня проходит в разъездах, так что даже некогда пообедать. Приходится перекусывать на ходу. Если же день более спокойный, и у меня, например, только одна или две встречи, то между ними я, конечно же, заезжаю в офис, решаю текущие дела, оцениваю выполнение задач. Каждый день всегда проходит по-разному, каждый день — уникальный. Несколько дней в неделю я стараюсь быть в офисе, разговаривать с главами отделов, решать вопросы и ставить новые задачи.
- Кто может вас дергать вопросами в течение дня?
- Думаю, абсолютно все сотрудники. Однако чаще всего, конечно же, я все-таки общаюсь с топ-менеджментом. Мы постоянно с ними находимся на связи, решаем какие-то задачи, совещаемся по новым проектам — в общем, активно работаем в связке.
- Чем и как вы страхуетесь при делегировании?
- Ответственность и умение самостоятельно принимать решения — главное, на что я ориентируюсь при делегировании полномочий. Иногда бывает так, что человек умеет хорошо работать под руководством, но как только от него требуют принятия самостоятельных решений, он тут же теряется. Однако управление — это весьма сложная штука. Многие принимают ее за чистую власть, хотя это заблуждение. И руководство — это прежде всего ответственность. Это важно понимать. Многие люди готовы брать на себя власть, но не готовы брать ответственность. Поэтому при делегировании я всегда смотрю, понимает ли полностью человек, чем ему придется заниматься, сможет ли он быстро и четко среагировать и принять на себя все риски.
- Кто и почему не вписывается в ваш стиль управления?
- Я думаю, что в нынешней компании нет таких людей. Мы сформировали коллектив, который полностью устраивает стиль работы в компании. Я всегда стараюсь идти сотрудникам навстречу по мере возможности, так, чтобы у нас с ними было полное взаимопонимание. Это очень важно для эффективной работы бизнеса.
- Когда Магомет готов пойти к горе? Как и почему вы признаете свои ошибки?
- Я признаю свои ошибки, когда вижу, что решения, от которых отказалась, были более верными. К счастью, это случается крайне редко, потому что я всегда стараюсь прислушиваться к мнению своих коллег. И прежде чем принять решение, анализирую все «за» и «против», пытаясь учесть все точки зрения, все подводные камни. Мое решение всегда согласовано с командой. Часто устраиваем брейнстормы по вопросам, которые требуют креативного мышления. Такое взаимодействие помогает быстро и правильно принять нужное решение.
- Жалко ли иногда расставаться с «янтарем»?
- Конечно, жалко. Однако иногда это необходимо как для компании, так и для самого «янтаря». Часто бывает так, что сотрудник уже достиг в компании всего, что мог, и бьется головой в потолок, потерял азарт. Тогда и нужно расставаться, чтобы каждый смог найти себе замену: хороший сотрудник — работу с новыми перспективами, а компания — перспективного молодого сотрудника с новым взглядом на бизнес.
- Владелец «Алибабы» испробовал все, мотивируя старую команду, но в итоге сменил ее. Как понять, что «янтарь» стал слишком дорог для компании и пора найти ему замену?
- Большое количество сложных задач, которые нужно постоянно выполнять, могут не только мотивировать, но и демотивировать работника: человек начинает все делать на автомате, без интереса, халтурить. Тогда стоит попытаться найти ему новую мотивацию, может, расширить круг его задач, изменить их. Если это не помогает, и человек продолжает плохо выполнять поручения, заваливать дедлайны и всячески вредить развитию бизнеса, то стоит подумать о расставании с ним.
- В чем ключевые конкурентные преимущества вашей компании? Как вы их собираетесь отстоять?
- Одна из главных наших особенностей сегодня — это сервис «Русское кино». Благодаря ему бизнес вышел на международный рынок и, по сути, создал своеобразный «антиNeflix». Предложение достаточно широкое, сейчас там порядка 3500 единиц контента, который мы продолжаем наращивать в больших объемах. Мы хотим предложить весь пул российского и советского контента русскоговорящим пользователям за рубежом, а чуть позже и всем остальным пользователям, потому что планируем включить субтитры и дубляж на всех фильмах проекта.
Кроме того, наше важное отличие от других онлайн-кинотеатров — технологическая составляющая сервиса: есть своя сеть доставки контента — CDN. Это позволяет специалистам постоянно контролировать скорость видеопотока и, что важно, доставлять контент в разные города быстрее и дешевле.
- Ваш бизнес стремительно ворвался в реальность, он не понятен многим «красным директорам». Вы ожидали изначально его масштабирования?
- Когда бизнес только задумывался, на российском рынке еще ничего подобного не было. Существовал только YouTube, который транслировал короткие видеоролики, а сервиса с возможностью просмотра полнометражных картин не было представлено. На Западе уже были доступны Netflix и Hulu, однако в России они не работали. Интернет-скорости же постепенно росли, позволяя, не скачивая видео, смотреть его онлайн. Так в 2009 году мы решили создать онлайн-кинотеатр. В отличие от других онлайн-кинотеатров, мы сразу запустились не только в России, но и в СНГ. Первые несколько лет работы мы не монетизировали бизнес, занимались его капитализацией, наращивали технологическую составляющую. Однако в 2014 году наконец-то приступили к активному продвижению и встали на путь монетизации. Тогда же подняли вопрос о масштабировании бизнеса.
В 2014 году запустили платную модель, которая показала большой спрос именно на русское кино. Впервые мы убедились в этом благодаря фильму «Воин», который в кинотеатрах прошел не очень хорошо, а нам сделал половину плана продаж за месяц. Тенденция популярности российских фильмов как в платной, так и в рекламной модели, продолжала укрепляться. Поэтому где-то в декабре 2015 года мы заявили о начале разработки отдельного международного проекта, посвященного русскому кино. Ничего подобного на рынке до сих пор не было, а запрос пользователей был. Мы решили сделать удобное приложение, где был бы собран весь российский и советский контент. В апреле 2016 года мы запустили приложение «Русское кино» в России, а в мае, в рамках Каннского кинофестиваля, мы презентовали его на весь мир.
В первую очередь приложение рассчитано на русскоговорящих людей, живущих за рубежом, а это 30 млн человек. Все эти люди скучают по родине, а «Русское кино» помогает им почувствовать связь с ней — приобщиться к культуре родной страны. Легально посмотреть отечественные фильмы за границей, кроме нашего приложения, просто негде. А «Русское кино» доступно во всем мире, и подписка на него за рубежом по сравнению с западными сервисами достаточно дешевая — 4 доллара и 4 евро в месяц.
- Закон Гегеля — отрицание отрицания — как он работает у вас и как влияет на принятие решений о смене парадигм и целей?
- IT — самая динамично развивающиеся отрасль, где обновления происходят буквально каждый день. Поэтому в бизнесе всегда все активно обновляется, а старое отходит на второй план. Однако без фундамента, без базы, которую можно дополнять этим новым, ничего бы не получилось. Часто случается так, что только что вышедшие программы лучше в одном, но хуже в другом. Либо они еще не доработаны до конца. Тогда мы стараемся объединять старое и новое: где-то оставляем старую версию, где-то — обновляем. Ведь только так можно получить желаемый результат.
- Болтун — находка для шпиона — как надо секретить от конкурентов важную информацию?
- Во-первых, каждый сотрудник при приеме на работу подписывает договор, в котором четко прописано, что он не имеет права распространять информацию, которая является коммерческой тайной компании. Кроме того, действительно важные данные мы стараемся не распространять дальше топ-менеджмента. Остальные сотрудники привлекаются по мере необходимости их участия в проекте.
- Какой вклад социальная ответственность бизнеса вносит в общую «картину маслом» о компании и в ее «янтарный фонд» в частности?
- Мы активно развиваем социальную сторону бизнеса. В частности, есть проект «Кино равного доступа», который позволяет глухим и слабослышащим людям смотреть фильмы бесплатно, легально и в хорошем качестве. Также социальным мы считаем и проект «Русское кино», одной из основных задач которого является популяризация российского кино во всем мире. Это позволяет сотрудникам понять, насколько важна и значима их работа, что создает дополнительную мотивацию, а бизнесу позволяет выйти на новый уровень, показать, что мы хотим и можем решать социальные проблемы, делать мир лучше.
Генеральный директор интернет-кинотеатра Tvzavr Марина Сурыгина