Управление персоналом: факторы успеха

Исследуются зависимости между уровнями должностей, качеством и мотивацией кадров на этих должностях; механизм кадровой мобильности, причины «смутного времени», условия жизнеспособности систем, закономерности эволюции эффективности руководителей и состояния организаций. Дана классификация руководителей по типам «А» — «Ю», закономерности развития карьеры и способы исправления кадровых ошибок, условия устойчивости и развития организаций. Результаты могут быть полезны для исследований в области менеджмента, политологии и истории.

Ключевые слова: мобильность кадров, мотивация, ответственность, принцип Питера, типы руководителей, кривая карьеры, развитие, смутное время.

Human resources management: success factors

Konopatov S. N.1

Requirements to motivation of the leaders, the mechanism of vertical mobility of the personnel, the causes of " troubles time " are defined. Laws of viability of orgsystems, evolution of the effectiveness of their leaders and the organizations performance are formulated. Classification of leaders by types "А" — "Ю" is proposed. Career development regularities and career mistakes correction ways are defined.

The results may be useful in the fields of management, political science and history.

Key words: organization, personnel management, Piter principle, types of heads, career curve, development, time of troubles.

Как сделать организацию успешной? Это так сложно, так много разных факторов и проблем! Как охватить все это, за что и в какой последовательности браться?

В сложных системах обычно имеется небольшое количество (часто — один) факторов порядка, под которые подстраиваются все остальные. Управляя только этими факторами, можно добиться нужного результата во всей системе.

1. Уровни должностей и качество кадров

Как известно:

• чем выше начальник, тем большими ресурсами распоряжается, тем больше от него зависит благополучие организации;
• стратегические просчеты невозможно устранить тактическими мерами (закон). Иными словами, плохое управление невозможно компенсировать отличным исполнением2;
• изменения происходят сверху вниз. «Верхи» — пример для «низов» во всем: в морали, целях и устремлениях, ответственности, критериях оценки и продвижения кадров. Поэтому, как отметил Гермес Трисмегист: «как сверху, так и снизу». Поскольку «низы» отражают «верхи», верно и обратное «как снизу — так и сверху» (Гермес Трисмегист), но определяют ситуацию «верхи».

Соответственно:

• при всех самых благоприятных условиях, но при слабом руководителе, организация не может быть успешной;
• лучшая гарантия успеха — образцовое руководство.

А если непосредственные подчиненные руководителя слабы? Тогда его организация не может быть успешной, то есть это слабый руководитель. Непременный признак сильного руководителя — эффективная кадровая работа, сильная команда, а отсюда — успешность возглавляемой им организации3.

Обязательный признак того, что подчиненные сильны — сильные подчиненные у них (а соответственно, и их успешность), и т.д. Таким образом:

• сильный руководитель всегда силен в подборе, подготовке и расстановке кадров;
• если на любом уровне оргиерархии сотрудники неадекватны — корневая причина на самом «верху».

Чем выше должности, тем лучше (грамотнее, мудрее, честнее, ответственнее, способнее, предприимчивее) должны быть занимающие их люди. Путь к этому один — вертикальная мобильность кадров на основе меритократии (заслуг и достоинств), при которой лучшие кадры поднимаются вверх с большей вероятностью (быстрее), а кадровые ошибки оперативно выявляются и исправляются.

Успешные оргсистемы — образцы такой мобильности: люди, соревнуясь на пути к вершине, развивают эти системы. Когда великий человек попадает на большую должность (с большими возможностями), он вершит великие дела; поэтому мировая история — история великих людей.

Масштаб человека — какого размаха возможностями он может эффективно управлять. У каждого — свой масштаб; каждый должен иметь возможности реализовать свои способности (концепция общества равных возможностей), каждый должен занимать должность по своему масштабу («по Сеньке шапка») — это благо для всех.

В отсталых организациях:

• должности получают «свои» люди. Поэтому здесь соревнуются не в служении делу (да кому это нужно!), а в услужении патрону (без этого — никак!);
• способные люди не могут реализовать свои таланты, демотивированы отсутствием ресурсов и перспектив, а потому деградируют или вынуждены искать счастья на стороне («утечка мозгов»).

В чем секрет ошеломляющего успеха, например, Сингапура, Южной Кореи, Китая? В эффективных системах вертикальной мобильности и обучения кадров4. Без этого любой рецепт развития организации — пустая маниловщина.

2. Уровни должностей ↔ обязанности и ответственность

В некоторых организациях с ростом уровня должностей прослеживается тенденция к снижению персонификации обязанностей и ответственности, к их «размазыванию», «размыванию»5. Например, когда в стране имеются проблемы с развитием, в СМИ приходится слышать, что это потому, что в «тучные годы» у нас нет стимулов. У кого — «у нас»? У рабочего, крестьянина, инженера? У них «тучных лет» точно не было, и они свою работу выполняют — иначе им жить стало бы не на что.

Видимо, «у нас» — это у тех, кто по должности должен был отвечать за развитие. Почему не отвечают? Наверное, им есть, на что жить («тучные годы»); да и перед кем, собственно, отвечать? Это проблема институциональной системы (альгедонических обратных связей)6, без решения которой организация не может быть здоровой и успешной.

3. Уровни должностей и мотивация

Как показывает практика, в неэффективных организациях, чем выше должность — тем меньше взаимосвязь личного благополучия занимающего ее лица с качеством его работы (ситуацией в оргсистеме), тем меньше стимул добросовестно исполнять должность. То есть там, где стимулы должны быть максимальными, они минимальны. Например, первыми почувствовали, а соответственно, и первыми поняли разрушительность горбачевской «перестройки» рабочие и крестьяне: они — в самом «низу» оргиерархии, им первым не хватило ресурсов7. Для Горбачева и его окружения ресурсов было в изобилии до развала страны — иначе бы, возможно, одумались.

Поэтому мотивации руководства в успешных организациях (например, странах) придается особое значение: эти лица находятся в фокусе внимания конкурирующих политических сил, других ветвей власти, СМИ. Общество знает, за что они отвечают, какие проблемы должны решать, и по результатам оценивает их работу. Чем выше пост — тем выше мотивация!

4. Механизм вертикальной мобильности

Итак, для успеха организации необходима вертикальная мобильность на основе меритократии. Откуда может начаться переход к такой системе — «снизу» или «сверху»?

Поскольку руководство определяет все — его мотивация (реальные заинтересованность и стремление) необходима; оно должно быть лидером процесса. Организуется процесс вертикальной мобильности на основе следующих принципов.

1. В теории бюрократии М. Вебера (Weber, 1978) работа рассматривается как карьера; каждый сотрудник должен стремиться к карьерному росту1. Такое стремление при правильных критериях продвижения кадров:

- стимулирует сотрудников лучше работать, повышать квалификацию;

- позволяет организации иметь максимальный выбор подготовленных кандидатов на вышестоящие должности.

Каковы стимулы к карьере? Согласно теории мотивации Ф. Герцберга (Мескон, 2007), их 2 группы:

- гигиенические (внешние) — статус, престиж, зарплата, условия труда, персональная машина;

- мотивирующие (внутренние) — возможность самореализации, личностный рост2.

От тех, у кого основные карьерные стимулы гигиенические, толку не будет: это примитивные эгоисты — потенциальные воры, снобы, интриганы, самодуры… Правильный карьерный стимул — здоровое честолюбие, стремление реализовать свои возможности, личностный рост: человеку мал масштаб для самореализации, он чувствует в себе силы сделать значительно больше.

Теория научного менеджмента Ф. Тейлора (Taylor, 1911) дает следующие 2 принципа.

2. Обучение и самообучение сотрудника, т.е. развитие его до такой степени, чтобы он мог давать результат наивысшего качества в пределах своих естественных способностей. При правильной кадровой политике сотрудник стремится к самообучению и обучению, ибо это открывает путь к карьере; ему нужно лишь создать для этого условия.

3. Предоставление каждому сотруднику возможности на конкурсной основе занять должность в соответствии с достигнутым им уровнем квалификации. Для этого — квалификационные фильтры и конкурсный отбор: чем выше уровень должности — тем строже фильтры, тем жестче конкуренция. У основоположника научного менеджмента Ф. Тэйлора фильтр — успехи на предыдущей должности, у М. Вебера — подготовленность к новой. В Японии на первом месте (при успешном исполнении обязанностей) — стаж в должности, иначе старший не будет учить младших, передавать им свой опыт.

Для успеха кадрового процесса важны все три фильтра и конкурсный отбор, причем на каждом следующем уровне оргиерархии должен быть не только более строгий отбор, но и более высокий уровень обучения, ибо обучение — необходимый элемент развития и успешности любого сотрудника.

4. Масштаб отбора, т.е. количество кандидатов на должность. Например, обычно на заводе на должность бригадира масштаб отбора — бригада, на должность начальника участка — бригадиры участка, на должность начальника цеха — начальники участков. При такой схеме мал масштаб отбора, отсюда невысокие результаты отбора. Поэтому на каждом уровне важно максимально увеличить масштаб отбора, шире искать талантливых людей, организовывать ускоренную карьеру одаренным. Например, успешные транснациональные компании отбирают талантливых сотрудников по всему миру, во всех возможных перспективных местах, дают им образование самого высокого уровня — это важнейший фактор успеха.

Хорошо действует вертикальная мобильность в футболе (хоккее): районная — городская — региональная и т.д. команды. Почему? Это прямо завязано на престиж и успех руководства команд и федераций. Неплохо с этим в бизнесе в некоррумпированной среде — иначе разоришься. А вот в госуправлении эти стимулы могут быть слабы, поэтому непрофессионализм и безответственность — одна из примет нашего времени.

5. Процесс вертикальной мобильности должен быть стандартным3 и непрерывно развиваться (итеративный процесс с обратной связью), ибо, каков процесс — таков результат.

Отлаженный процесс вертикальной мобильности позволяет взращивать эффективные кадры, иметь мощный кадровый резерв. Если в организации такого процесса нет, с кадрами (а значит и со всем остальным) просто беда.

4. PAEI И. Адизеса и вертикальная мобильность кадров

На какое место поставить императора Николая II в системе типов «А» — «Ю»? Это противоречивая личность. Практически во всех аспектах его можно отнести к типу «А» — в стране успешно развивались экономика, образование, наука, культура… Однако в отношении внутренней безопасности страны его к типу «А» отнести нельзя4. Революции 1905 и 1917 гг. случились не вдруг, брожение в умах нарастало десятилетиями (см. стихотворение А. Блока «Гамаюн, птица вещая» 1899 г.); это был исторический вызов5, который своевременно выявить, правильно оценить и на который адекватно ответить император не смог6.

Однако в любом человеке одни качества развиты больше, другие — меньше. Значит, любой руководитель — потенциальная катастрофа?

Нет. По И. Адизесу (Капуста, 2015) руководитель должен обладать четырьмя компетенциями — «витаминами»7:

- «Р» — производитель, умеет достигать краткосрочные результаты (обеспечить успешность организации в краткосрочной перспективе);

- «Е» — предприниматель, умеет достигать долгосрочные результаты (обеспечить успешность организации в долгосрочной перспективе);

- «А» — администратор, умеет поддерживать в порядке процессы организации (т.е. институциональную систему);

- «I» — интегратор, умеет объединять, вовлекать, мотивировать людей на основе общих ценностей.

В одном человеке все 4 компетенции не могут быть достаточно хорошо развиты (И. Адизес), поэтому идеальный руководитель — взаимодополняющая в плане PAEI команда. Руководитель типа «А» должен владеть всеми четырьмя компетенциями на минимально необходимом уровне, а частью из них (по крайней мере одной) владеть блестяще. Тогда он способен видеть свои слабые стороны и создать соответствующую команду для их усиления.

Руководители «Б» — «Ю» имеют хотя бы один пробел в PAEI, поэтому неспособны видеть свои слабости в этом и создать соответствующую команду для компенсации слабостей.

Ли Куан Ю в начале своего премьерства, когда еще не укомплектовал полностью свою команду «правильными» людьми, последовательно назначал одного и того же человека (назовем его Х) министром различных ведомств8 страны для поднятия их «из руин» (Ли Куан Ю, 2013). Не будучи специалистом в какой-то из этих областей (по крайней мере в вопросах обороны), Х везде добился блестящих результатов. Поскольку пример противоречит приведенной выше системе вертикальной мобильности9 — эта система неверна? Аналогичный «опровергающий» пример — назначение Е.М. Примакова премьер-министром РФ — руководителем той области, в которой он не был специалистом и вместе с тем успешно справился с должностью.

Для успешного руководителя критически важна способность вникнуть в суть дела, создать эффективную PAEI команду и организовать ее работу. Если это есть — руководитель везде будет успешным. Именно в этом аспекте следует понимать известную мысль: «Специалист должен знать дело, руководитель должен знать людей».

Система кадровой работы (причем стандартная!) необходима:

- чтобы стабильно давать качественный результат;

- без системы невозможно развитие.

Однако во всякой системе могут возникать нестандартные ситуации (исключения), и эти исключения должны эффективно обрабатываться. Такими исключениями могут быть и талантливые руководители, потенциал которых очень ценен для организации. Таких руководителей всегда мало, а потребность в них огромна. Их способности важно по максимуму использовать там, где это наиболее эффективно. Критерий назначения на должность для таких людей следует дополнить: «Успехи и заслуги на предыдущей должности» + «Способность вникнуть в суть дела» + «Умение создать эффективную PAEI команду и организовать ее работу». При назначениях квалификационные фильтры для таких людей не должны иметь решающего значения, но в приведенных дополнительных критериях при этом ошибаться нельзя.

5. Принцип Питера

До каких пор будет расти сотрудник в организации, где продвижение основано на достижениях и заслугах? Пока имеет достижения и заслуги, т.е. пока компетентен на очередной должности (Peter, 1969). Когда не станет достижений и заслуг (сотрудник стал некомпетентным, «не по Сеньке шапка»), прекратится и рост. Таким образом сотрудники растут до уровня своей некомпетентности и остаются там (принцип Питера). Они могут даже повышаться в должности — «по блату», для освобождения занимаемой должности («возвышение пинком» по Питеру) и др.

Следствия принципа Питера:

• со временем каждый пост займет некомпетентный сотрудник;

• работу выполняют сотрудники, еще не достигшие уровня некомпетентности.

Достигший уровня некомпетентности начальник имеет особенности поведения, называемые «синдромом конечной остановки»:

- будучи неспособным к результативной работе, он создает ее видимость. Например, изобретает нерациональные бюрократические правила и требует их строгого соблюдения, выдвигает аморфные цели и прожекты и пр.;

- если в его подчинение попадет способный сотрудник, начальник почувствует угрозу своему положению, а потому будет стремиться всячески «подставить» такого сотрудника, очернить и/или уволить. Это стопорит вертикальную мобильность, размывает мораль подчиненных (сотрудник старается, а его гнобят) и мотивацию к работе.

6. Как справиться с принципом Питера?

Очевидно, как рекомендуют Ф. Тэйлор и М. Вебер, продвигать работника на вышестоящую должность за успешное исполнение занимаемой при условии подготовленности к новой, предоставлять ему возможности развивать и демонстрировать способность ее исполнять (делегирование полномочий, стажировка). Однако это не гарантирует стопроцентного успеха. Что делать, если с назначением ошиблись?

1. Понизить в должности? Это демотивирует, рождает обиду на организацию. Кроме того, в новой должности сотрудник опять будет бесперспективным (с вытекающими последствиями) — начальство знает, что с вышестоящей он не справится. Поэтому ждать вовлеченности и эффективной работы от пониженного в должности сотрудника бесперспективно.

2. Если это плохой начальник, но ценный специалист (человек технического склада), ему можно организовать параллельную карьеру: повысить статус и оклад до уровня руководителей, но без руководства.

3. Ротация — фиксированный срок работы в должности, например, 3 года (как у офицеров ВС СССР). Каждый сотрудник знает, что через 3 года будет переведен на новую должность. Если к этому времени созрел на вышестоящую — назначать, не созрел — переводить на равнозначную или на должность с меньшим объемом работы. Ротация имеет мощные плюсы:

- при переходе на новую должность сотрудник осмысливает работу на старой, строит новые планы, у него формируется заряд энергии на их реализацию;

- новые сотрудники — это «свежая кровь»: они энергичны, свежим взглядом острее видят проблемы и возможности, переносят знания, опыт и лучшие практики, развивают организацию и развиваются сами;

- ротация увеличивает масштаб отбора кадров;

- в новых условиях (другая работа, коллектив, начальник) могут раскрыться способности сотрудника.

Дополнительные возможности дает междисциплинарность (кросс-функциональность) ротации. Например, в Японии, чтобы стать начальником отдела, нужно пройти все должности в отделе. При этом шире переносится опыт; сотрудник имеет больше возможностей раскрыть свои таланты, получает всестороннюю подготовку и развитый кругозор, необходимые на вышестоящей должности.

Отсутствие ротации порождает застой кадров и другие негативные явления (см. ниже).

4. Увольнение, если человек не раскрыл свои способности в организации.

7. Типы руководителей-типы организаций

Вследствие разных причин карьерного роста руководители имеют разные компетентности. По уровню компетентности их можно разделить на типы:

1. «А»: компетентен на занимаемой должности;

2. «Б»: некомпетентен на занимаемой, но способен эффективно исполнять должность на ранг ниже;

3. «В» — некомпетентен не только на занимаемой, но и на должности на одну ступень ниже занимаемой должности;

4. «Г» — некомпетентен не только на занимаемой, но и на должности на две ступени ниже занимаемой должности.

Какой буквой обозначить руководителя низшего уровня компетентности? Очевидно, «Я». Однако:

- это порождает некую двойственность, поскольку «Я» — не только буква, но и слово;

- в этом нет необходимости, поскольку количество уровней иерархии оргструктур меньше количества букв алфавита. Поэтому обозначим руководителя низшего уровня компетентности, например, типом «Ю».

Если механизм вертикальной мобильности обеспечивает комплектование должностей руководителями типа:

1. «А» — организация успешно развивается. Если она к тому же организована правильно (см. раздел «Смутное время»), это организация типа «А», идущая к процветанию: перед людьми ставятся вдохновляющие цели, организовано их эффективное достижение, люди имеют возможности самореализации, их права защищены, они понимают ситуацию и видят успехи и перспективу; высоки чувствительность и респонсивность10 к проблемам и возможностям. Проблемы признаются важнейшими полезными открытиями11, открыто обсуждаются и оперативно решаются, доминирует творческий подход. Это порождает оптимизм и огромную созидательную энергию.

2. «Б» и близких к ней в сторону «Ю» — организации, развитие которых невозможно. В них:

- нет эффективной системы выявления и приоритизации проблем (модель «мусорной корзины» Дж. Марча), т.е. управленческая «повестка дня» формируется хаотично;

- стратегические проблемы бесхозны, ибо руководству не под силу их решить. Оно это понимает и не чувствует ответственности за эти проблемы, а в таких организациях это и не предусмотрено12. Этим «неудобные» проблемы не признаются, маскируются, замалчиваются, преуменьшаются, откладываются под разными предлогами. А если их пытаются решать — это лишь ускоряет деградацию («перестройка», «реформирование»);

- процветают коррупция, патримониализм, отсутствие возможностей самореализации, перспектив, ресурсов, смятение в умах, ощущение неопределенности, тревоги13, несправедливости, что подавляет развитие, а с ним и жизнь.

Это очень разные организации, но все они разными темпами и способами идут в одном направлении — «навстречу смутам и бедствиям» (Ильин, 1993).

3. «Ю» и близких к ней типов — это организации на пороге катастрофы.

Обычно в организациях все понимают, кто из начальников компетентен, а кто — нет. Начальники типов «В» — «Ю» подают плохой пример, разрушают веру в справедливость порядков в организации, деморализуют коллектив. Потенциал и усилия коллектива, умножаясь на нулевой потенциал такого руководства, дают на выходе ноль. Поэтому отмеченные потенциал и усилия со временем так или иначе иссякают, образуется «застой», «болото».

Однако, может быть, прямо связывать успешность организаций с качеством руководителей некорректно? Ведь бывают организации большие и малые, благополучные и запущенные.

Мы говорим о том, что руководитель типа «А» — компетентный на своей конкретной должности, какой бы и где бы она ни была. И потом — дело не в масштабе, а в системе: в любом масштабе будет успех, если есть система, и успеха не будет, если системы нет. Если бы Ли Куан Ю на рубеже 1950-1960 гг. стал премьером большой страны, он наверняка был бы счастлив: вместо сингапурского отсутствия ресурсов и возможностей14 — столько ресурсов и возможностей! И результаты, несомненно, были бы еще более поразительными.15

Если же руководителю «Ю» дать большую организацию с большими ресурсами и возможностями, у него возникнет проблема: «А что я со всем этим буду делать?» Примеры — Горбачев, Ельцин. Поэтому руководители «Ю» для оправдания результатов своей деятельности неизменно придерживаются принципов: «у нас проблемы другие!», «у нас ситуация уникальная!», «у нас особый путь!» Однако:

- как отмечено в Библии: «все уже было на этом свете, и нет ничего нового под солнцем». В разных организациях в разное время ситуации и проблемы повторяются; в таких же и гораздо более серьезных ситуациях такие же и гораздо более сложные проблемы многократно решались;

- у успешных организаций путь один — к развитию и процветанию;

- отмеченные принципы свидетельствуют о нежелании учиться на чужом и даже своем опыте; а кто на нем не учится — известно из народной мудрости.

8. Кривая карьеры и развитие организаций

Потенциал сотрудника в должности (насколько он может быть эффективен на ней со временем) — это синергетический эффект замыкания его сильных и слабых сторон на возможности и угрозы, предоставляемые должностью (концепция SWOT). Этот потенциал:

- значителен у сотрудников типа «А»;

- нулевой или отрицательный у сотрудников «Б» — «Ю».

Сотрудник типа «А», попав на новую должность, обычно вначале на ней:

- не особенно эффективен (рис.1, низ S-кривой «Эффективность в должности 1») — не адаптировался, чего-то не знает, не умеет, не учитывает;

- но имеет на ней большой потенциал развития (круг П1).

С адаптацией к должности растет эффективность сотрудника: его потенциал в должности П1 реализуется (переходит в эффективность) и соответственно уменьшается (динамика потенциала П1  П2  П3). В точке П3 сотрудник наиболее эффективен, реализовал весь свой потенциал в должности. Однако вместе с потенциалом исчерпались:

- эмоциональный заряд сотрудника, сформировавшийся у него при вступлении в должность;

- программа, которую он наметил при вступлении в должность;

- потенциал взаимного обучения: сотрудник отдал организации все, что знал, и научился от нее всему, чему мог.

Поэтому его эффективность начинает снижаться16. Это не значит, что сотрудник стал хуже; он стал значительно лучше, но — для новой должности (рис.1, кривая 2). Назначить сотрудника на новую должность рационально до того, как развитие его эффективности потеряет динамику: ведь потеряет динамику и развитие возглавляемой им организации.

Каков оптимальный срок нахождения руководителя в должности? Это зависит от состояния организации, потенциала и обучаемости руководителя. Если руководитель имеет высокий потенциал и высокую обучаемость17, а организация находится в плохом состоянии, срок может быть большим. Так, Ли Куан Ю чрезвычайно успешно руководил страной более 30 лет18. Но это — гениальный человек в особых условиях; он сам создал систему, при которой, если бы плохо руководил, его бы отстранили от должности. Это закон здоровой развивающейся системы: система первична, ее элементы (в т.ч. Ли Куан Ю) вторичны; иначе системы (а соответственно, и успеха) нет. У Ли Куан Ю хватило мудрости понять этот системный закон. Он был элементом системы, признавал ее первичность, добросовестно и компетентно выполнял свои функции в системе, развивал механизм ее самоорганизации (саморазвития). Сегодня Ли Кун Ю нет, а Сингапур успешно развивается и процветает (работает созданная им система), имеет «твердую», устойчивую валюту.

В Советской Армии срок ротации офицеров был 3 года; и это было эффективно.

В ротации (как во всем другом) необходима стандартная система, иначе развитие невозможно; но в особых случаях возможны и необходимы исключения из системы (пример — карьера Ли Куан Ю).

Развитие организации при смене руководителей «А» руководителями «А» — каскад S-кривых, как на рис.1: каждый руководитель, развиваясь сам, развивает организацию: в начале срока руководства ставит стратегические цели развития организации, в течение срока реализует их и к концу срока отчитывается за результаты.

У руководителей «Б» — «Ю» потенциала развития в должности нет, поэтому и развития у них не может быть (рис.2). Но и остаться на том же уровне их эффективность не может: в результате некомпетентной работы разрыв между возможностями/угрозами организации и способностями руководителя их использовать/решать увеличивается, руководитель становится все менее эффективным в должности, и тем быстрее (тем круче спуск кривой рис.2), чем изначально ближе был к полюсу «Ю». Вместе с руководителем с некоторым временным лагом (закон инерции) деградирует организация. В какой-то момент количество переходит в качество (закон диалектики): постепенная деградация сменяется резким развалом.

Сразу на смену руководителю «А» приход руководителя «Ю» маловероятен: сильное окружение бывшего руководителя «А» не выдвинет и не потерпит такого «лидера». А если это как-то и случится, сработает иммунитет системы, и такой руководитель будет отстранен от должности. Поэтому переход от руководителя «А» (например, И.В. Сталина) к руководителю «Ю» (например, Горбачеву, Ельцину) происходит через череду все более слабых руководителей и их окружения (через процесс деградации).

Требовать от руководителей «Б» — «Ю» развития контрпродуктивно: их усилия по развитию лишь ускорят деградацию (горбачевская «перестройка», ельцинское «реформирование»). По оценке автора, брежневский «застой» — это максимум, на который была способна страна при том руководстве. Если бы оно занялось реформаторством — результат был бы значительно хуже.

На смену некомпетентным руководителям в государствах, как правило, приходят еще более некомпетентные. Почему?

Здесь несколько причин:

1. Нет эффективной системы вертикальной мобильности кадров19;

2. Слабый руководитель заинтересован в «преемственности курса», чтобы исключить объективную оценку своей работы;

3. Вокруг слабого руководителя всегда формируется слабое окружение — «элита». Из нее производится негативный отбор (отбор худших). Почему негативный? Отсутствие конкуренции, а именно:

- при нормальном положении вещей властвующая элита конкурирует с сильной оппозиционной (у кого сильнее программа развития организации, кто эффективнее способен ее реализовать). Успех элиты зависит от того, насколько силен ее лидер. Поэтому сильный лидер и позитивный отбор (отбор лучших) необходимы элите. Например, Горбачев и Ельцин в принципе не смогли бы пройти систему выборов президента США, а если бы это как-то и случилось, импичмент был бы неизбежен;

- при ненормальном положении вещей сильной оппозиции (а значит, и конкуренции) нет. Поэтому не нужны сильные программы развития и их эффективная реализация, нет потребности в сильном лидере. Напротив, сколько-нибудь сильный и самостоятельный лидер такой «элите» опасен: будет требовать результатов, на которые «элита» не способна, будет менять команду и пр.

Если какая-то организация (например, правительство) неэффективна, устойчивого развития нет, следует осмотреться: какого типа руководитель ее возглавляет, с какой должности, за какие успехи и заслуги туда попал, благодаря кому и чему там держится. Это прояснит ситуацию и позволит при желании устранить проблемы в системе вертикальной мобильности, а вместе с тем — и во всей организации.

Типовая траектория (фазовый портрет) организации при неэффективной вертикальной мобильности кадров — цикл: «Застой (отсутствие компетентного стратегического управления)»  «Перестройки-Реформирования (ускоренная деградация)»  «Кризис»  «Катастрофа»  «Мобилизация»  «Переход в начало цикла на «Застой». Этот цикл («особый путь») повторяется до уничтожения или (что маловероятно, см. выше) появления сильного лидера типа Ли Куан Ю — Дэн Сяопина, который создаст эффективную систему, т.е. направит организацию на траекторию устойчивого развития.

9. Смута

Успешная организация — разумный субъект. Когда способности руководства ниже необходимых для адекватного управления, разумность организации утрачивается, наступает смута (смутное время). При этом организация:

• теряет способность отличать главное от второстепенного, понимать текущую ситуацию и ее перспективы, определять целевую, формулировать и приоритизировать проблемы, организовывать их эффективное решение;
• делает опрометчивые шаги, «дурит», «сходит с ума», «теряет курс», что порождает соответствующие экономические и социально-политические последствия.

Давний пример смутного времени — рубеж XVI-XVII вв., недавние — горбачевщина, ельцинщина. Это «великие смуты», когда руководство близко к типу «Ю».

Брежневщина — тоже смута, но намного более умеренная: руководство было значительно дальше от типа «Ю»20, но все же было неспособно к восприятию вызовов истории и ответу на них, а отсюда застой (отсутствие развития). Брежневщина проложила дорогу последовавшим великим смутам и катастрофам.

Таким образом, смута развивается (см. рис.2):

- от неспособности к стратегическому управлению — пониманию вызовов истории, своевременному и адекватному ответу на них (руководители типа «Б» и близких к нему типов в сторону «Ю») — это период постепенной деградации. Например, известно, что СССР не мог решить продовольственную и жилищную программы. Почему самая интеллектуальная страна мира, обладавшая огромнейшим потенциалом, не могла решить эти, в общем-то, рядовые проблемы? Огромный потенциал страны при умножении на мизерный потенциал высшего руководства «обнулялся». Тем не менее в СССР была государственная система, созданная И.В. Сталиным, но которая в позднем СССР не развивалась; сейчас системы нет21, так что и развивать, в общем, нечего;

- до неспособности контролировать и поддерживать базовый порядок (руководители «Ю» и близких к нему типов) — это время форсированной деградации («перестройка»), кризиса и развала.

Так, к концу 1990 года руководство СССР почувствовало, что привело страну на грань развала, и в марте 1991 г. провело референдум: хотят ли граждане сохранения страны? Более 70% граждан высказались за ее сохранение, однако в июле 1991 г. страна была развалена. Почему? Страну довели до такого состояния, что потеряли способность поддерживать базовый порядок22. При более сильном руководстве страну после референдума вполне можно было сохранить и направить на путь развития. РФ тоже была бы развалена, как и СССР, еще до середины 2000 года по той же причине, если бы в начале 2000 г. Ельцин не ушел в отставку, почувствовав, что дела плохи («руководить» скоро станет нечем; да и кто знает, что будет потом — как бы к ответственности не привлекли!)23. Это выигрышный ход для Ельцина, случайно он оказался выигрышным и для страны24.

Возможна ли «большая смута», положим, в современных США или Англии?

Нет, ибо смута возможна только при слабом руководителе и двух дополнительных условиях:

- его власть не уравновешена (нет эффективного разделения властей — законодательной, исполнительной, судебной). При уравновешенности властей «мутный» руководитель своевременно будет ограничен во власти и отрешен от нее, а система кадровой политики будет скорректирована для недопущения такого в дальнейшем;

- слаба институциональная система государства25, отчего возможен произвол слабого руководителя. При сильной институциональной системе от первого лица зависит не так много, чтобы он смог быстро хаотизировать страну26.

Возможна ли такая смута у нас? Если ситуация не изменится — неизбежна.

Заключение

В СМИ и в научных статьях часто отмечают, что проблемы той или иной страны обусловлены неправильным экономическим курсом, реализуемыми там неподходящими концепциями монетаризма, кейнсианства и пр. Так ли это?

Никто не застрахован от ошибок, поэтому выбор неправильного курса возможен любой организацией. Однако важно не уходить далеко: ошибся — оперативно выявил ошибку, определился в ситуации, уточнил курс, приобрел опыт, стал мудрее, сильнее. Так действует успешная организация — интеллектуальный субъект, мотивированный к обучению из всех возможных источников, адаптивный, быстро ориентирующийся в любой ситуации — что ему полезно, что нет, каким курсом идти, как не отстать от других, а опережать их27. Неинтеллектуальный субъект неспособен к оперативному выявлению и устранению ошибок («застой», «перестройка», «реформирования»), к осмысленной корректировке курса, к приобретению опыта.

Поэтому «неверный экономический курс», «кейнсианство», «монетаризм» и пр. — лишь симптомы проблемы. Лечить их, как известно, труд дорогостоящий и напрасный: нужно избавляться от корневой причины проблемы. А для ее выявления необходимо рассматривать не отдельные симптомы (например, только в экономике), а полную совокупность симптомов, во всех сферах. Т.е. необходимо определить масштаб проблемы, а он укажет, на каком уровне организационной иерархии находится корневая причина проблемы (принцип «масштаб и уровень»). Иначе причинно-следственный анализ вместо выявления реальных причин проблем уведет в монетаризм, кейнсианство, а то и еще далее.

Нет ничего совершенного, поэтому всякая организация имеет проблемы. Есть проблемы:

- аномальные, связанные с отсутствием или несоблюдением стандартной системы деятельности (это называют слабостью институциональной системы, которая порождает патримониализм — приватизацию служебных полномочий). Таких проблем в нормальных организациях быть не должно, ибо они делают развитие невозможным;

- нормальные, связанные с несовершенством институциональной системы. Эти проблемы дают возможность развития. Важнейший процесс, реализуемый в успешных государствах, — мониторинг и развитие институциональной системы; это — самая сердцевина развития.

Всякая проблема — по сути, клад, ибо любое улучшение и развитие начинается с проблемы, точнее — с ее выявления и признания, что она существует. Поэтому в организациях:

- успешное выявление проблем и предложение их решений приветствуется и вознаграждается, причины проблем оперативно выявляются, устраняются, а опыт капитализируется (обучение на собственном опыте). Сотрудники не наказываются за проблемы; после устранения проблем они гарантируют, что эти проблемы не повторятся (принцип «фокус на процесс»28), ибо приобретен и капитализирован опыт. Поэтому проблемы там не прячут и не замалчивают, а открыто признают, выносят на обсуждение, предлагают решения, оперативно решают. Это принцип «лучше для организации — лучше для сотрудника»29;

- неуспешных за проблемы наказывают30, поэтому сотрудники скрывают проблемы и не признают их. Это принцип «лучше для организации — хуже для сотрудника»; такая организация — не субъект31, а слабый больной объект, используемый руководством в собственных целях.

Литература

1. Ильин И.А. Путь к очевидности. М., 1993. -432 с.

2. Капуста А., Бура В. Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения. М.: «Манн, Иванов и Фарбер», 2015.

3. Конопатов С.Н. «Либерализм» и перспективы России // Обозреватель (Observer). 2007, №6, с. 27-34.

4. Конопатов С.Н. Методология государственного управления: анализ реформы Академии наук. Менеджмент сегодня. -2013, №5.

5. Конопатов С.Н. Факторы вызова и ответа в истории СССР-России. Политический анализ // Обозреватель (Observer). 2007, №3, с. 16-21.

6. Ли Куан Ю. Из 3-го мира в первый. История Сингапура (1965-2000). Пер. с англ. А. Боня. Изд. «Манн, Иванов и Фарбер». М., 2013.

7. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ.-М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007.

8. Фернандес –Араос К. Окружи себя лучшими. Пер. с англ. Ирины Ющенко. М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2016. -256 с.

9. Deming W. Edwards. The new economics for industry, government, education. 2-nd edition. 1993.

10. Lawrence J. Peter, Raymond Hull. Why things always go wrong. New York: William Morrow and Company, 1969.

11. Taylor Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management. New York and London, Harper & brothers, 1911.

12. Weber Max. Economy and society. An outline of interpretive sociology. Edited by Guenther Roth and Claus Wittich. University of California press. Berkeley-Los Angeles-London, 1978.

Literature

1. Deming W. Edwards. The new economics for industry, government, education. 2-nd edition. 1993.

2. Fernandes –Araos K. Okruzhi sebya luchshimi. Per. s angl. Iriny YUshchenko. M.: «Mann, Ivanov i Ferber», 2016. -256 s.

3. Ilin I.A. Put k ochevidnosti. M., 1993. -432 s.

4. Kapusta A., Bura V. Metodologiya Adizesa. Realnyj opyt vnedreniya. M.: «Mann, Ivanov i Farber», 2015.

5. Konopatov S.N. «Liberalizm» i perspektivy Rossii // Obozrevatel (Observer). 2007, №6, s. 27-34.

6. Konopatov S.N. Metodologiya gosudarstvennogo upravleniya: analiz reformy akademii nauk. Menedzhment segodnya. -2013, №5.

7. Konopatov S.N. Faktory vyzova i otveta v istorii SSSR-Rossii. Politicheskij analiz // Obozrevatel (Observer). 2007, №3, s. 16-21.

8. Li Kuan YU. Iz 3-go mira v pervyj. Istoriya Singapura (1965-2000). Per. s angl. A. Bonya. Izd. «Mann, Ivanov i Farber». M., 2013.

9. Meskon Majkl H., Albert Majkl, Hedouri F. Osnovy menedzhmenta, 3-e izd.: Per. s angl.-M.:OOO «I. D. Vilyams», 2007.

10. Peter Lawrence J., Raymond Hull. Why things always go wrong. New York: William Morrow and Company, 1969.

11. Taylor Frederick Winslow. The Principles of Scientific Management. New York and London, Harper & brothers, 1911.

12. Weber Max. Economy and society. An outline of interpretive sociology. Edited by Guenther Roth and Claus Wittich. University of California press. Berkeley-Los Angeles-London, 1978.

Сергей Николаевич Конопатов капитан I ранга запаса, кандидат военных наук, доцент МГТУ им. Н.Э. Баумана (г. Москва).