В УП-31 вы утверждали, что беспричинное повышение зарплаты подсаживает работников на это, как на наркотик, но что конкретно происходит с работниками? Они что — перестают хорошо работать, пока не получат новую «дозу»?
- Когда мы повышаем зарплату, возникает так называемая бомба замедленного действия. Человек один раз, два раза получил повышение, и дальше у него подсознательно возникает ощущение, что так будет всегда. Это чистая физиология, как с животными: если мы кого-то подкармливаем, они начинают к нам привязываться, чаще к нам подходить. То же самое у людей. Когда мы получаем что-то приятное для себя, что нас радует, мы стремимся испытывать те же самые положительные эмоции. Если один раз зарплату повысили, разговоры о дальнейшем повышении будут продолжаться и продолжаться. Если мы не повышаем какое-то время, у такого человека начинается дикий дискомфорт. Я не случайно провел сравнение с дозой, когда человек подсаживается на нее. Точнее примера трудно привести. Появляется чувство несправедливости: как это так, ведь все было хорошо, я старался, и мне регулярно повышали зарплату, а теперь почему-то прекратили.
И дело даже не в саботаже сотрудника. Просто увольнение наступает быстро. Сначала начинается выражение недовольства, но многое зависит от самодисциплины в компании. Повышение зарплаты — это должно быть неким событием. Если оно в порядке вещей, то приводит к таким ситуациям. В идеале же человеку нужно сильно постараться, чтобы получить повышение зарплаты. Это касается должностей, когда мы заранее прописываем в тему нематериальной системы мотивации, какие будут должности в компании. Если к нам приходит продавец, а следующая ступень после этого — руководитель отдела продаж, что-то тут явно не так, это очень плохо. Поэтому обычно присутствует младший продавец, стажер, потом младший специалист отдела продаж, специалист, старший специалист, заместитель руководителя и руководитель. По времени этот процесс должен быть растянут. Какой бы золотой человек ни был, не должен он доходить до высоких должностей за полгода, да даже за год.
Основатель «Алибабы» рассказал о том, что его «замучила своей мотивацией» старая команда менеджеров. Как вы представляете это в деталях или в конкретике?
— Скорее всего, в его компании выстроена такая система мотивации, когда люди горят своим делом и хотят постоянно работать. Но нельзя эту систему создавать как постоянную. Когда люди постоянно на эмоциях работают, на разрыв аорты, хорошего результата не будет. Это, как в жизни: если мы постоянно на эмоциях — мы выгораем.
Здесь хорошо работает волнообразная модель. У моего коллеги была такая ситуация: у него был клиент, которому он помогал выстраивать отдел продаж. В бизнесе на тот момент был спокойный период, и потом была продающая акция: надо было людей как угодно замотивировать, чтобы они из себя максимум выжали. Они придумали следующее: всем сказали, что если мы достигаем такой-то планки продаж — вся команда едет в Египет на неделю. В итоге мой партнер, когда зашел в три часа дня в отдел продаж с собственником бизнеса (а в 18 часов заканчивался рабочий день, когда подводили итоги, поедут они в Египет или нет), увидел следующую картину: столы были сдвинуты к центру, люди в поте лица искали контакты клиентов, а руководитель отдела продаж стоял на стуле посредине отдела, размахивал руками и кричал: «Давайте, ребята, поднажмите еще чуть-чуть, и мы все рванем в Египет на море!» Но если такой накал страстей будет постоянно происходить, люди просто эмоционально выгорят. Люди не роботы — просто физически нереально выносить такое напряжение. Я бы рекомендовал делать такие замотивированные кризисы — думаю, что создатель «Алибаба» примерно так это всё и делает.
Итак, Ма расстался с теми, с кем все начинал (как и многие лидеры), и объяснил это тем, что они перестали работать с энтузиазмом. У них иссякли идеи? Может быть, Ма нужно было свозить всех отдохнуть на Гоа, и креатив бы вернулся?
— Такие вещи тоже играют роль — отпуск и прочее. Возить на Гоа, думаю, стоит за определенные достижения. Можно просто дать отпуск. Здесь мне нравится высказывание одного из моих любимых маркетологов — Дэна Кеннеди — человека, который входит в десятку сильнейших маркетологов. Кроме того, он успешный жокей. И у него есть выражение: «У любой лошади наступает момент, когда ее нужно пристрелить». Он — жесткий человек и выражается такими хлесткими метафорами. У любого человека в компании есть свой срок жизни. Наверняка вы замечали, что если сотрудника можно сравнить со стаканом воды, то вдруг наступает момент, когда возникает ощущение, что из него все выпито. Тогда его надо либо наполнить, либо заменить на другой стакан. У всех людей «срок годности» очень разный. Кто-то выгорает буквально за несколько месяцев, кто-то держится несколько лет.
Почему Ма расстался с теми, с кем начинал? Я на себе это проходил. В разных бизнесах приходилось расставаться с людьми, и здесь ситуация следующая: собственник учится на своих ошибках. Поясню. Естественно, можно представить идеальную ситуацию: собственник начинает бизнес, и он уже все знает, все умеет — как выстроить мотивацию, как общаться с людьми, как выстраивать дистанцию между ним и подчиненными — здесь очень много факторов, которые влияют на то, как быстро люди перегорят. Факт в том, что невозможно этому научиться теоретически, по книжкам, и с первой же командой сразу начать все делать правильно. Все равно мы понимаем потом, что совершали чудовищные ошибки в мотивации, в общении с людьми. Уходит на это обучение года 3–4. На самом деле, чем раньше мы начинаем делать ошибки — тем лучше. Насколько быстро все начнет получаться, зависит именно от того, насколько рано мы начнем ошибаться. Вот это самая главная причина, почему те, с кем мы начинаем работать, потом постепенно уходят. Они, как летчики-испытатели, и все свои ошибки собственник совершает на них. Как Никулин говорил: «Тренируйся на кошках». Вот они теми самыми кошками и являются.
В известном эксперименте крысам дают корм в воде на дне аквариума, над которым они живут. И вначале ныряют все твари, но вскоре — только «ныряльщики», а старые крысы едят первыми. Как сравнить этот факт с человеческим сообществом на примере «Алибабаы?
— Существует много экспериментов на этот счет: достаточно вспомнить львиные прайды — там всегда есть львица №1, тот, кто добывает еду, есть вожак стаи — там четко всегда видно. Многие исследователи отмечали, что пока вожак свой кусок не съест — остальные не подходят. И здесь такая же ситуация. В той же социальной группе, как с крысами, так и у людей, нужно какое-то время, чтобы лидеры проявили свои качества. Дальше возникает следующая ситуация, если говорить в общем и целом. Что такое лидерство? Это ответственность. Пример. Есть некая группа людей, которая задействована в компании. И есть такая система, когда кто-то может взять какое-то направление работы, тот или иной проект. И есть люди, которые как бы с вами, но в случае чего не сильно виноваты. Их посыл следующий: «Да, мы принимаем участие в проекте, не вопрос, но ответственности за конечный результат на себя не берем». А есть люди, которые приходят и говорят: «Я возьму за это ответственность и закрою этот вопрос». Естественно, у первых часто есть обостренное чувство несправедливости: «Как же так, почему он получает больше денег, хотя вроде бы я тоже здесь, я при деле!» Тот, кто готов принять на себя ответственность — тот и лидер. Естественно, такое перераспределение на лидеров и исполнителей тоже происходит постепенно в жизни любой компании.
А не стали ли соратники рассматривать обогатившегося Ма как некую «крысу», отнимающую добытый ими корм?
— Вполне возможно. Я ранее говорил об ошибках в управлении. Это означает, что со своей первой командой он допустил ряд ошибок, которые привели к тому, что в принципе его команда как-то задумывается об этом. Как это обычно происходит на практике? Мы начинаем свое дело, нанимаем людей. И первое время, когда харизма у нас не сильно прокачана, мы не знаем, как вести себя с сотрудниками. Это очень частый вопрос в менеджменте: как собственнику бизнеса быть с опозданиями? Если он говорит сотрудникам: нельзя опаздывать, нужно всем приходить в 9.00 и ни минутой позже, то как ему быть самому, если он не исполняет это условие. Ответ простой: такие вещи нужно формировать по принципам, а не по фактам. У собственника другая работа. Он — собственник, поэтому он не должен приходить в 9.00. Если собственник пропагандирует принцип, что о клиентах нужно заботиться, с ними нужно общаться вежливо, а сам берет и хамит всем — тогда да, это некое несоответствие. Когда собственник чувствует вину и оправдывается перед сотрудниками (наверняка замечали в себе такой момент), что офис сидит, а вы уходите пораньше, и в конце, как бы в оправдание, говорите: «Я по делам». Это типичная ошибка. Она заключается в том, что такой человек пока не ставит себя четко как собственника, к которому не может быть вопросов. Он не создает впечатление человека с прокачанной харизмой. И, собственно, таким и не является.
Вернемся к мотивации. Почему охотничьи собаки «не стареют душой» и всегда готовы к охоте?
— По сути, «старые охотничьи собаки» самомотивированы. Что такое самомотивация? И как ее прокачать в себе? Самый эффективный способ — поставить себя в среду, когда по-другому просто нельзя. Но тут надо иметь какие-то грани, золотую середину. Не надо ставить себя в такие условия, когда надо работать на разрыв аорты: пока не продам по придуманному мной плану — не вернусь домой. Тут надо действовать постепенно. Но яркий пример — это охотничьи собаки, которые не стареют душой, находятся в ситуации, когда по-другому никак. Если они постоянно охотятся за дичью — ее надо поймать, иначе они не у дел, их отправят на пенсию, и в итоге они своего куска мяса не получат. У топов возникает такая ситуация, у собственников бизнеса. Надо идти вперед, надо ловить дичь. Вообще же, ту же саму конечную ситуацию нужно создавать с продажниками, да и с большинством сотрудников тоже. Хотя есть различия в психотипах людей, которых мы нанимаем. Распространенная ошибка, которая провоцирует тех самых «старых крыс» отнимать еду у других: создавать такую ситуацию, такую среду, когда можно сильно не напрягаться. Идеальная формула для продавцов — маленький фикс и большой процент. Фикс должен быть после испытательного срока. Потому что есть ряд вещей, которые нужно требовать: допустим, приходить вовремя на работу. Если человек будет без фикса, он будет говорить: «Почему я должен приходить вовремя? Я же от результата завишу». И тогда балаган начнется. Этого нельзя допускать.
Однако только «плюшками» не обойтись — должны быть и штрафы за опоздание, и санкции за ошибки. Другими словами, одно без другого не работает. И здесь все зависит от собственника. Есть тираны, которые готовы рвать и метать, чтобы такая среда создавалась. Пример — компания «Майкрософт»: они каждый месяц увольняют нижние 5% сотрудников по результатам KPI. Им по барабану, что называется, что в эти 5% могут попасть люди, которые работают в компании по 20 лет. Люди возмущаются: «Как же можно? Это же негуманно!» А вот все равно — 5% и как угодно. Но здесь надо быть Биллом Гейтсом или человеком с характером Билла Гейтса. Я не жесткий человек по натуре. Кому-то проще в плане того, что есть маленький результат: человек, если не напрягается, получает малый доход. И в первый же месяц понимает, что на него жить невозможно. После этого эта среда резко в нем прокачивается.
Незаслуженное повышение зарплаты губительно (ваши слова), но люди, приходя в компанию, хотят получить надежду роста дохода, статуса? Как им это обеспечить? Надо ли?
— Безусловно, надо. Здесь правильная позиция — строгого, но справедливого родителя. Мы — строгие, но показываем прозрачную систему, по которой начисляем проценты продавцам. Мы не хвалим того, кто нам больше нравится, симпатичен, а идем от результатов. Человек накосячил — мы ругаем, сделал хорошо — мы его хвалим. Справедливость во всем. Пример того, что трудно сделать со своей первой командой. Желательно в первый рабочий день показать карьерную лестницу по линии этого конкретного сотрудника. Обычно это делают люди уже тогда, когда они пару раз ошиблись в этом моменте. Естественно, мы показываем, что сейчас ты работаешь на такой должности, потом можешь вырасти до такой-то и т.д. Но здесь надо быть осторожным с обещаниями. Можно привести пример, что вот этот сотрудник дорос за такое-то время до такой должности. Если у вас пока нет таких примеров, скажите, что вообще в компаниях люди дорастают до таких ролей. Это будет правильно.
Но есть еще одна распространенная ошибка, которую я допускал тоже. Важно не просто создать эту систему: вот она такая красивая висит, но она не сопряжена с деятельностью компании. У меня такое было пару раз — вроде, я делал красивую систему мотивации, но игра как-то сама собой была не сопряжена с правилами. Важно периодически показывать, что кто-то в компании передвинулся на должность выше. На планерке поздравлять с повышением в должности, чтобы всем сотрудникам было видно, что система работает. Рабочая система мотивации, которая видна сотруднику, и прозрачность, справедливость в оценке его действий — самое ключевое в системе мотивации.
Когда надо начинать менять команду? Многие ведь даже не задумываются об этом, пока бизнес «прет».
— Можно по итогам 5-10 лет работы компании примерно понять, сколько живет сотрудник на определенной должности. Но мало кто готов ждать столько времени. Приведу пару техник. Я бы не ставил изначально планку или дату, когда нужно менять команду — надо смотреть по ходу дела. Если видно, что человек постепенно угасает, то можно начинать об этом задумываться. Еще важный момент — он не у всех получается, но хорошо работает в ситуации, когда вы проводите технику фонового найма — это когда вы постоянно ищете людей, проводите собеседования. Если у вас привлекательная компания в регионе, то вы можете провести профориентационные мероприятия: делать бесплатные встречи с вашим руководителем отдела продаж или HR-менеджером, проводить тренинги. В спорте есть термин — «вести человека», когда видят талантливого молодого человека и начинают интересоваться его успехами в течение многих лет. В идеале сделайте примерно так же. Во-первых, это помогает безболезненно заменить того или иного сотрудника. Когда у вас на очереди всегда 4–5 человек — это очень хорошо. Плюс угасание происходит значительно медленнее, когда кто-то сзади подпирает — это подстегивает человека: «Ну что я буду выделываться или требовать повышения зарплаты, когда есть очередь на мое место?» Здесь важно, чтобы собственник без дрожи в голосе мог сказать в любой момент: «Ты знаешь, на твою должность есть такое-то количество желающих, не нравится — до свидания. Нравится — работаем».
Какие процессы могут пострадать при этой смене? А что советует ваш опыт? Как проводить смену команды — резать хвост по кусочкам или сразу?
— Какие бы перемены ни были, важно, чтобы была налажена постоянная система фиксирования и документации бизнес-процессов. Она может быть в виде данных — это CRM-система, куда заносятся те или иные инструкции, технологии и т.д. Могу отметить технологию выгрузки базы знаний. Мы выбираем какой-то день, допустим, последний четверг месяца, когда собираем людей, можно назвать это переаттестацией. И мы совместными силами вспоминаем все, что сработало в этот месяц — например, были дополнения в инструкциях, новые технологии. В этот день люди записывают видеоинструкцию на новую программу, которую мы решили внедрить в этом месяце, пишут новую инструкцию. Если у продавца, например, какая-то фраза неожиданно сработала, то он сразу же записывает этот приемчик и потом заносит в базу данных. У нас практически каждый день это пополняется. Важно, чтобы был четко оговорен день для выгрузки этих знаний. Тогда компания будет минимально зависеть от ухода команды. Что касается «резать по кусочкам», то, конечно, хочется сказать, что было бы хорошо постепенно увольнять сотрудников, но жизнь располагает обычно по-своему. От нас мало что зависит. Люди независимо от нас перегорают или решают уходить.
Сочетание новых сотрудников со старыми — кто должен смотреть за этим процессом, и чем он чреват?
— Идеальная формула — 1 к 4: на 4 старых надо брать одного нового. И тогда команда не будет разваливаться. Потому что когда много новых людей приходит, может многое посыпаться. Следить за этим должен исполнительный директор или эйчар-менеджер: он ответственен не только за найм персонала, но и за настроение в коллективе — что там происходит.
Старые формы и методы мотивации — вы говорили (УП №29) о том, что многие компании еще остаются в прошлом. Приведите примеры старых и новых форм.
— Что такое старая форма мотивации? Это либо та, которая существует с советских времен, либо все процессы в компании выстраивают люди, которые жили в советское время. А они пропитаны той мотивацией, которая сейчас не работает. Пример — те же самые производственные предприятия. Почему они остаются в прошлом? Система мотивации может быть нематериальной — когда вешают на доску почета фотографию, дают грамоту. Но финансовая система мотивации в принципе на таких предприятиях не простроена. Непонятно, почему человек должен выполнять свою работу лучше, чем он может ее выполнять. И дальше все постепенно рушится. Я видел пост в Интернете: «Вы не боитесь, что обучите сотрудников, и они уйдут?» И ответ: «Я боюсь, что они не обучатся и останутся». Боязнь именно в том, что потухший человек будет незамотивированно выполнять работу и в итоге останется и будет на своем месте сидеть, работая вполсилы.
Новая форма мотивации — это то, что подстегивает человека выполнять работу лучше. Как это лучше вычислять? В бизнес-процессах есть термин ЦКП — ценный конечный продукт. Это ведущий продукт, над которым работает как бизнес в целом, так и каждый отдел. В каждом отделе есть свой ЦКП. В отделе маркетинга — это платежеспособные клиенты и их количество. Мотивация идет от ЦКП — от того, а что нам выгодно, чтобы человек показывал? Если это сотрудник цеха, «воротничок», нам выгодно, чтобы он делал больше деталей — это количество в сочетании с качеством деталей. Мы изначально определяем ЦКП и от этого строим мотивацию. Ведь зачастую у многих собственников нет конкретных измерителей продвижения сотрудника к успехам.
Ключевые люди порой проживают в компании половину жизни. Они не машины, и если они не «синие воротнички», то им нужна не только стабильность, но и много чего еще. А что именно?
— Да, «синим воротничкам» нужна стабильность — эти люди идут на должности продавцов, на производство. Те, кому нужна не только стабильность — это карьеристы. Это разные категории людей. Карьеристы не планируют найти теплое место, усесться там и быть от этого счастливыми — они рассчитывают продвигаться по карьерной лестнице, хотят повышения зарплаты. Им важны достижения, им важно гордиться чем-то, показать себя внешнему миру и доказать самим себе, что они добились таких-то результатов, повысили свой доход, и здесь мы тянем одеяло в разные стороны. Если человек выбирает такую стратегию, то одеяло сползает именно со стороны стабильности. Он должен понимать, что в большинстве компаний то, что человеку гарантировано — фикс зарплаты — достаточно мал. Фикс у такого сотрудника может быть ниже, чем у синих воротников. Так и должно быть. Но он получает неограниченный потолок.
Смена старой команды неизбежна, если лидер стремится к постоянному росту компании?
— Постоянный рост компании напрямую не связан с тем, меняем ли мы команду. Есть такая золотая вещь, как алгоритм реагирования на те или иные вещи. Когда я нанимал эйчара, то тоже прописывал эти ситуации. Эйчар делает некий отчет по итогам недели или лично заходит к собственнику бизнеса в конце недели на 5-10 минут. И эйчар, как человек, находящийся в команде, рассказывает, какие там царят настроения, все ли в порядке или есть люди, которые потенциально могут уволиться. Мы заранее прописываем алгоритмы реагирования: пишем, что мы должны в этой ситуации сделать — начать более активный найм или начать просматривать больше кандидатов. Менять команду просто потому, что время пришло, как вам кажется, точно не нужно.
Возможно ли на практике сочетание в компании «старых крыс» и «охотничьих псов»?
— В принципе, да. Вопрос не в том, возможно ли сочетание. Ведь даже самые золотые сотрудники этими «крысами» могут стать. Вопрос в том, насколько развита у нас среда, которая заставляет любого человека постоянно двигаться вперед.
Понимают ли они, кто есть кто?
— Понимают, но не классифицируют это так, как мы с вами делаем, как внешние наблюдатели над системой. Мы же по косточкам ее раскладываем как систему. Если система мотивации выстроена правильно, то они об этом реже задумываются. Не всегда сотрудников сильно волнует классификация между ними, хотя обиды у одного сотрудника к другому, безусловно, бывают часто. Но если это выливается в крысятничество, возникновение «старых крыс» и «ныряльщиков», ситуация быстро дойдет до собственника, и какие-то меры после этого последуют. Если возникла какая-то ситуация в работе по причине того, что человек ждет, когда ему принесут готовенькое, к этим людям будет возникать симпатия или антипатия, но не более того.
Тренинги выручают вас при запуске новых направлений. А можно ли специальными тренингами из «крыс» сделать новых «псов»?
— Так многие и делают. Можно. Консалтинговые проекты или тренинги по отделу продаж не случайно называют встряской отдела продаж. Немножко засиделись, жирком покрылись? Надо их всех тряхнуть. Тренинг позволяет показать какую-то другую сторону результата их работы, которая даст им понять, что «охотничьими псами» становиться выгодно и даже приятно. Например, что сейчас вы ведете себя, как эти крысы из эксперимента. Если вы станете «псами» — да, это выход из зоны комфорта. Но что вы можете получить взамен? Тренинг это может показать. Тренинг может дать навыки, замотивировать принять решение стать лидером — это возможно.
Как вы понимаете, что карьерное развитие уже не интересует сотрудника? Он просто хочет почивать на лаврах как ветеран.
— Любая неудачная система, среда, которая провоцирует людей на расслабон, убьет в нем эту самую искорку. Что значит «почивать на лаврах»? Здесь несколько вариантов есть. Он может постепенно идти к увольнению. Второй момент: если каким-то образом наша система перестала мотивировать его на постоянные достижения, и он превратился в того самого любителя стабильности. Когда люди нанимаются на стабильный, но небольшой фикс, значит они любят стабильность. Может быть, какие-то жизненные обстоятельства привели его к тому, что он изменил свои приоритеты — родился ребенок, женился, ему надо семью кормить, поэтому не до авантюры. Здесь хорошо, если руководству заранее видна такая ситуация. Для этого нужно постоянно общаться с подчиненными: подходить к человеку, вызывать его на разговор в личностном формате. В этом нет ничего зазорного — это нужно делать. И тогда часто вскрываются многие причины, которые можно решить. И зачастую находится нужный проект — просто небесная канцелярия часто подбрасывает то, что этому человеку можно передать, и он загорается.
Справедливость зарплат, распределение доходов, социальная ответственность бизнеса — как все это формируется в головах сотрудников? Можно ли и надо ли переубеждать тех, кто не согласен (чаще молча)?
— Переубеждать можно сколько угодно, но какой от этого толк? Если люди чувствуют несправедливость, они этим сильно недовольны. Как наш премьер-министр сказал: «Денег нет, но вы держитесь» — это примерно из той же серии. Можно говорить об этом, но толку не будет: ничего сильно не поменяется. В данном случае идеально выстраивать такую систему, при которой мыслей о несправедливости будет возникать меньше. Нужно строго, но справедливо оценивать этих людей. У меня часто были ситуации, когда представители одной специализации, допустим, технари, не понимали, почему кто-то получает больше. Они думали: «Казалось бы, я впахиваю круглые сутки, но у меня нет таких премий, как у менеджеров!» Такие ситуации будут всегда, и их вряд ли можно как-то ликвидировать. Здесь главное — работать с этим человеком, с его должностью в плане того, чтобы он был замотивирован делать свою работу. Если мы видим, что сотрудник уперся в потолок, можно направить его на обучение или приобрести ему обучение отдельно.
Е. Гайдар в интервью УП сказал, что СССР подорвал экономику, потратив годовой бюджет на запуск ламповых компьютеров (но успех мог быть ошеломляющим, не появись транзисторы). Как компании не совершить похожую ошибку? Как слушать и слышать команду?
— За принятие решения должен отвечать один человек. Так же как у бизнеса должен быть один собственник. В одном проекте должен быть один руководитель. Идеальная модель следующая. Я ее тоже применяю, мне она нравится. На планерках можно вносить предложения, высказывать мнения. Потом есть время, когда мы обсуждаем эти идеи. И пока не утвердили результат планерки, вы можете вносить предложения. Мы говорим сотрудникам: «В этот момент мы готовы принимать любые мнения. Мы рады, что у вас есть энтузиазм, есть свое мнение». Как только мы по итогам планерки сказали: «ОК, всем спасибо, мы решили делать так» — все, до следующей планерки мы не меняем этих вещей.
Вы растите своих «охотничьих псов» или берете с открытого рынка? По каким критериям?
— Всегда лучше растить. В топ-менеджменте это частая ситуация, когда людей берут с открытого рынка. Приведу пример. Топ-менеджер «Лукойла» переходит в топ-менеджмент «Газпрома». Обычно люди рассматривают узкий рынок. Но если мы говорим о малом и среднем бизнесе — здесь лучше всегда растить своих «охотничьих псов». Хорошо, когда есть квалифицированные люди, но не слишком, не состоявшиеся полностью. Полностью состоявшийся человек обычно приходит ненадолго. Во-вторых, это большая иллюзия многих собственников бизнеса — мол, я сейчас найму крутого продавца, и он мне выведет бизнес наверх. Во-первых, крутые продавцы уже кем-то заняты. Если он такой крутой, он уже сам открывает бизнес и ничего не ищет. Если все-таки приходит в компанию крутой продавец, очень часто он становится звездой, и управление в итоге имеет большие проблемы. Это относится не только к продавцам, но и к другим должностям. Я убежден, что нужно отбирать людей и растить их в «охотничьих псов», но отбирать по человеческим критериям. Главные для меня объединяющие критерии — способность обучаться.
Если бы Ма не расстался со старой командой, куда могла бы двинуться его «Алибаба»?
— Он расстался бы с ней все равно. Пример с лошадью я приводил: рано или поздно, если бы в бизнесе осталась старая команда, компания бы разорилась. Какое-то обновление дальше бы пошло. Есть собственник, который двигает компанию вперед. Как люди принимают решение, что хотят уйти из команды по собственному желанию? Когда ситуация в компании настолько подрывает стартовые ценности — ту же самую стабильность, желания, мнения. Они в итоге считают, что легче сбежать куда-нибудь. Но это естественно: любой сотрудник когда-нибудь уйдет. И нет лучшего фильтра для людей, которые остаются в итоге с командой, нежели активное движение собственника вперед.
Вы — предприниматель, но большинство из нас — наемные менеджеры. Интересен ваш совет о том, как не попасть в компанию, где скопились одни «старые крысы»?
— Любой предприниматель, который вокруг себя формирует не стаю «старых крыс», а ярких личностей, «охотничьих псов», он соответствующим образом будет вести себя на собеседовании — сформирует набор знаний, навыков, препятствий, по которым будет отбирать людей. Если на собеседовании вас проверяют на коммуникабельность, пунктуальность, очевидно, что по таким же критериям собирается вся команда. Собственник отталкивается от аватара к потенциальной должности — людей с какими качествами он хочет видеть. Насколько он заранее все прописывает и продумывает. Это будет зеркалом того, какая у вас будет команда. И еще — не бойтесь, и все у вас получится!
* Игорь Мельник, предприниматель, специалист по управлению бизнес-системами и управлению персоналом.
Подготовила Наталья Матюшина