На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N32 2016 год





У любой лошади наступает момент, когда ее надо пристрелить

Автор: Игорь Мельник

В УП-31 вы утверждали, что беспричинное повышение зарплаты подсаживает работников на это, как на наркотик, но что конкретно происходит с работниками? Они что — перестают хорошо работать, пока не получат новую «дозу»?

- Когда мы повышаем зарплату, возникает так называемая бомба замедленного действия. Человек один раз, два раза получил повышение, и дальше у него подсознательно возникает ощущение, что так будет всегда. Это чистая физиология, как с животными: если мы кого-то подкармливаем, они начинают к нам привязываться, чаще к нам подходить. То же самое у людей. Когда мы получаем что-то приятное для себя, что нас радует, мы стремимся испытывать те же самые положительные эмоции. Если один раз зарплату повысили, разговоры о дальнейшем повышении будут продолжаться и продолжаться. Если мы не повышаем какое-то время, у такого человека начинается дикий дискомфорт. Я не случайно провел сравнение с дозой, когда человек подсаживается на нее. Точнее примера трудно привести. Появляется чувство несправедливости: как это так, ведь все было хорошо, я старался, и мне регулярно повышали зарплату, а теперь почему-то прекратили.

И дело даже не в саботаже сотрудника. Просто увольнение наступает быстро. Сначала начинается выражение недовольства, но многое зависит от самодисциплины в компании. Повышение зарплаты — это должно быть неким событием. Если оно в порядке вещей, то приводит к таким ситуациям. В идеале же человеку нужно сильно постараться, чтобы получить повышение зарплаты. Это касается должностей, когда мы заранее прописываем в тему нематериальной системы мотивации, какие будут должности в компании. Если к нам приходит продавец, а следующая ступень после этого — руководитель отдела продаж, что-то тут явно не так, это очень плохо. Поэтому обычно присутствует младший продавец, стажер, потом младший специалист отдела продаж, специалист, старший специалист, заместитель руководителя и руководитель. По времени этот процесс должен быть растянут. Какой бы золотой человек ни был, не должен он доходить до высоких должностей за полгода, да даже за год.

Основатель «Алибабы» рассказал о том, что его «замучила своей мотивацией» старая команда менеджеров. Как вы представляете это в деталях или в конкретике?

— Скорее всего, в его компании выстроена такая система мотивации, когда люди горят своим делом и хотят постоянно работать. Но нельзя эту систему создавать как постоянную. Когда люди постоянно на эмоциях работают, на разрыв аорты, хорошего результата не будет. Это, как в жизни: если мы постоянно на эмоциях — мы выгораем.

Здесь хорошо работает волнообразная модель. У моего коллеги была такая ситуация: у него был клиент, которому он помогал выстраивать отдел продаж. В бизнесе на тот момент был спокойный период, и потом была продающая акция: надо было людей как угодно замотивировать, чтобы они из себя максимум выжали. Они придумали следующее: всем сказали, что если мы достигаем такой-то планки продаж — вся команда едет в Египет на неделю. В итоге мой партнер, когда зашел в три часа дня в отдел продаж с собственником бизнеса (а в 18 часов заканчивался рабочий день, когда подводили итоги, поедут они в Египет или нет), увидел следующую картину: столы были сдвинуты к центру, люди в поте лица искали контакты клиентов, а руководитель отдела продаж стоял на стуле посредине отдела, размахивал руками и кричал: «Давайте, ребята, поднажмите еще чуть-чуть, и мы все рванем в Египет на море!» Но если такой накал страстей будет постоянно происходить, люди просто эмоционально выгорят. Люди не роботы — просто физически нереально выносить такое напряжение. Я бы рекомендовал делать такие замотивированные кризисы — думаю, что создатель «Алибаба» примерно так это всё и делает.

Итак, Ма расстался с теми, с кем все начинал (как и многие лидеры), и объяснил это тем, что они перестали работать с энтузиазмом. У них иссякли идеи? Может быть, Ма нужно было свозить всех отдохнуть на Гоа, и креатив бы вернулся?

— Такие вещи тоже играют роль — отпуск и прочее. Возить на Гоа, думаю, стоит за определенные достижения. Можно просто дать отпуск. Здесь мне нравится высказывание одного из моих любимых маркетологов — Дэна Кеннеди — человека, который входит в десятку сильнейших маркетологов. Кроме того, он успешный жокей. И у него есть выражение: «У любой лошади наступает момент, когда ее нужно пристрелить». Он — жесткий человек и выражается такими хлесткими метафорами. У любого человека в компании есть свой срок жизни. Наверняка вы замечали, что если сотрудника можно сравнить со стаканом воды, то вдруг наступает момент, когда возникает ощущение, что из него все выпито. Тогда его надо либо наполнить, либо заменить на другой стакан. У всех людей «срок годности» очень разный. Кто-то выгорает буквально за несколько месяцев, кто-то держится несколько лет.

Почему Ма расстался с теми, с кем начинал? Я на себе это проходил. В разных бизнесах приходилось расставаться с людьми, и здесь ситуация следующая: собственник учится на своих ошибках. Поясню. Естественно, можно представить идеальную ситуацию: собственник начинает бизнес, и он уже все знает, все умеет — как выстроить мотивацию, как общаться с людьми, как выстраивать дистанцию между ним и подчиненными — здесь очень много факторов, которые влияют на то, как быстро люди перегорят. Факт в том, что невозможно этому научиться теоретически, по книжкам, и с первой же командой сразу начать все делать правильно. Все равно мы понимаем потом, что совершали чудовищные ошибки в мотивации, в общении с людьми. Уходит на это обучение года 3–4. На самом деле, чем раньше мы начинаем делать ошибки — тем лучше. Насколько быстро все начнет получаться, зависит именно от того, насколько рано мы начнем ошибаться. Вот это самая главная причина, почему те, с кем мы начинаем работать, потом постепенно уходят. Они, как летчики-испытатели, и все свои ошибки собственник совершает на них. Как Никулин говорил: «Тренируйся на кошках». Вот они теми самыми кошками и являются.

В известном эксперименте крысам дают корм в воде на дне аквариума, над которым они живут. И вначале ныряют все твари, но вскоре — только «ныряльщики», а старые крысы едят первыми. Как сравнить этот факт с человеческим сообществом на примере «Алибабаы?

 — Существует много экспериментов на этот счет: достаточно вспомнить львиные прайды — там всегда есть львица №1, тот, кто добывает еду, есть вожак стаи — там четко всегда видно. Многие исследователи отмечали, что пока вожак свой кусок не съест — остальные не подходят. И здесь такая же ситуация. В той же социальной группе, как с крысами, так и у людей, нужно какое-то время, чтобы лидеры проявили свои качества. Дальше возникает следующая ситуация, если говорить в общем и целом. Что такое лидерство? Это ответственность. Пример. Есть некая группа людей, которая задействована в компании. И есть такая система, когда кто-то может взять какое-то направление работы, тот или иной проект. И есть люди, которые как бы с вами, но в случае чего не сильно виноваты. Их посыл следующий: «Да, мы принимаем участие в проекте, не вопрос, но ответственности за конечный результат на себя не берем». А есть люди, которые приходят и говорят: «Я возьму за это ответственность и закрою этот вопрос». Естественно, у первых часто есть обостренное чувство несправедливости: «Как же так, почему он получает больше денег, хотя вроде бы я тоже здесь, я при деле!» Тот, кто готов принять на себя ответственность — тот и лидер. Естественно, такое перераспределение на лидеров и исполнителей тоже происходит постепенно в жизни любой компании.

А не стали ли соратники рассматривать обогатившегося Ма как некую «крысу», отнимающую добытый ими корм?

...

Игорь Мельник, предприниматель, специалист по управлению бизнес­системами и управлению персоналом.

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"