Тренеры — ваш золотой фонд. И много ли надо просеять песка и руды, чтобы получить его?
-Мы работаем с детьми дошкольного возраста, у нас не готовят футбольных тренеров для работы с этим возрастом, это другая специфика, приходится заново обучать персонал. Поэтому в основном мы ориентируемся на выпускников педагогических, спортивных вузов и футбольных школ. У них есть фундаментальные знания, и они более восприимчивы к новым знаниям, нежели опытные спортивные педагоги. У нас есть детальный портрет эффективного тренера. Чтобы отделить золото от руды, но чтобы не ошибиться и не упустить настоящий бриллиант, мы многим настойчивым ребятам даем шанс как стажерам и помощникам старшего тренера.
Известные талантливые тренеры порой обладают весьма норовистым характером. А рядовые? Как вы решаете — приглашать или нет кандидата, если у него слишком сильный характер?
— Талантливый тренер — это тот, чьи выпускники систематически становятся профессиональными спортсменами. Таких в России, к сожалению, очень мало, и работать, и общаться с ними одно удовольствие. Когда понимаешь, насколько тренер компетентен и талантлив, это ты как руководитель должен засунуть свой характер куда подальше и обеспечить все условия для его успешной работы. А если приходит тренер, чья детская команда выиграла все что можно, но после выпуска никто не зацепился за профессиональную карьеру, то для меня это негативный показатель. Значит человек не работал над их будущим, а реализовывал свои амбиции и тешил самолюбие.
Увольнение тренера — болезненная процедура? Когда, кого и за что?
— Мы стараемся создавать конкурентную среду, старшего тренера всегда могут заменить его помощники и стажеры и дальше работать по нашей программе развития. Конечно, уход тренера — процесс болезненный, дети привязываются к ним. Поэтому если приходится расстаться со старшим тренером, его первоначально меняет всем знакомый помощник тренера. Увольняем, если видим, что тренер не выкладывается полностью, у него падает мотивация, начинаются проблемы с дисциплиной, часто пропускает тренировки, перестает учиться...
Спорт — это борьба. Но и тренеры могут бороться с коллегами. Как на практике решать эту проблему?
— Это не проблема, они должны бороться и соревноваться друг с другом. Это основной принцип спорта. Тренеры между собой не конфликтуют, все понимают, что работают с детьми и устраивать разборки в таком деле — верх невежества.
Чем и как мотивируются тренеры?
— У них есть KPI, из этих показателей составляется бонус. К тому же, как я уже сказал, создаем конкурентную среду, чтобы они не чувствовали себя незаменимыми. Устраиваем конкурсы, соревнования. Работаем над тем, чтобы каждый тренер видел результаты ведущих тренеров всей сети.
Корпоративная культура компании. Как она строится, когда вносятся новации, все ли ее принимают, и что делаете, если кто-то ее открыто не принимает?
— В центре всего у нас не футбол, не родители, не тренер, а ребенок. Все, что касается тренерского процесса, делается исходя именно из его интересов, это все понимают и никаких вопросов по этому поводу не возникает. Изначально мы нацеливаем тренеров на то, что они должны учиться и прогрессировать, отдавать всего себя на тренировках. Мы вкладываем в их развитие, даем им возможность общаться со специалистами топ-уровня. Даем им перспективы постоянного роста в финансовом и профессиональном плане.
1500 тренеров — это же все личности. Кто и как ищет среди них особо талантливых?
— Конечно, много молодых инфантильных ребят, но мы задаем им рамки, показываем путь развития, они могут самореализоваться и проявить себя. KPI каждого тренера нам виден, по нему мы определяем лидеров и транслируем их опыт.
Расскажите о самой болезненной вашей ошибке как руководителя. Какие выводы она спровоцировала?
— Я видел, что человек не тянул, но он был в компании с первого дня, работал бесплатно первые два месяца, поднялся на несколько ступеней по карьерной лестнице, но наступил его предел. Я старался на него как-то повлиять, продолжал давать ему шансы, указывать на ошибки. Но в результате все равно уволил. Казалось бы, моральный аспект, но из-за моей слабости страдала компания, с детьми и родителями работали не самым эффективным образом. По большому счету я подвергал риску себя и свою семью, компания становилась менее конкурентоспособной, начинала проигрывать конкурентам, соответственно, это вопросы ко мне.
Какие проблемы и как вы решаете в компании?
— Основная наша проблема — это широкая география (150 городов). В нашей бизнес-модели нет бренд-менеджеров. Изменения и улучшения в инструкциях и методиках происходят еженедельно, информация до сотрудников доносится мгновенно, но как отследить их выполнение? В спортзалах можно установить камеры, но сам процесс тренировки это только 5% от всей работы. Решаем за счет IT-технологий, прозрачной erp-системы — это основное направление наших инвестиций. И кое-какие успехи уже есть, мы открываем по 15–25 школ в месяц, а закрывается 1 школа в 2 месяца. К нам еженедельно приходит 18 000 семей, но попробуйте найти негативные отзывы о нас.
Дублирование функций управления — есть ли такая проблема? Как решаете?
— В центральном офисе работает 18 сотрудников, 4 отдела практически никак с друг другом не связанные, так как все директивы получают от меня. Такой проблемы нет.
Делегирование полномочий — как вы регулируете этот вопрос? Как контролируете этот тонкий момент?
— У нас небольшой коллектив, рутинной работы в центральном офисе практически нет, все работают над развитием. У каждого свои компетенции, определить, кому поручить ту или иную задачу, несложно.
Ваши советы коллегам из частных компаний о том, какие методы управления тренерами можно попробовать применять у них?
— Я сказал о многих методах ранее. Можно еще добавить, что нужно проверять, насколько осмысленно работает тренер. Понимает ли он, зачем и для чего он что-то делает, или просто следует методикам, видит ли он результаты своей работы, замечает ли он, к чему приводят любые его действия или слова, или просто применяет модель поведения его бывшего тренера.
* Александр Семенцов, генеральный директор международной сети детских футбольных школ «Юниор» (ООО «Лига Спорта»).
Подготовила Анна Баграмова