Директору от HRD необходимо гораздо больше, чем это представляет себе HRD

Автор: Сергей Половников. «Открытые технологии»

Почему ряд новых лидеров рынка отказались от HR–департаментов? Нонсенс? А кто же все регулирует в компании? Ведь нужен не только рекрутмент (он в отделах), но и самое неприятное — увольнение, например, единая корпоративная культура...

Роль и задачи HR-департамента вроде стали привычными и обязательными для любой растущей компании. Откуда же эта «ересь»?

-Я думаю, что роль и задачи HR-департамента глазами владельца во многих компаниях сейчас очень сильно отличаются от видения самого HR-департамента. Это говорит о том, что владельцу и генеральному директору компании необходимо от HRD гораздо больше, чем это представляет себе HRD. Это и является местом противоречий.

Опыт многих компаний и опыт сотрудничества с различными HRD говорит о том, что чем меньше надежд ты возлагаешь на HRD, тем меньше потом разочарований. Думаю, это и является одним из ключевых факторов в том, что многие компании отказываются от услуг HRD.

Споры о необходимости HR-департамента не идут. Кажется, они возникают лишь вокруг управленческих новшеств, которыми пытаются «обрадовать» акционеров консультанты, тренеры и HRD.

— Необходимо понимать, что HR-консультанты, HR-тренеры живут и работают на рынке HR-услуг. И этот рынок необходимо формировать, чтобы он существовал. Этим и занимаются консультанты и тренеры. Для начала необходимо придумать «птичий грипп», а потом предложить лекарство от него, и все будут счастливы — и фармацевтические компании, и их пациенты.

HRD — скорее, 5-е колесо в компании, дублирующее процесс рекрутинга — такое мнение приходилось слышать УП. А как вы думаете?

— Если мы говорим про рекрутинг персонала, то, к сожалению или к удивлению, но это действительно так. Практически всегда HRD дублирует функции рекрутинга подразделений в компании, и по причине такого дублирования сам процесс рекрутинга становится малоэффективным и дорогим. Если говорить рыночным языком, то в данном случае HRD невольно начинает вступать в конкуренцию с профильным подразделением. Есть задача поиска грамотного и ценного специалиста, и данную задачу стремится решить руководитель профильного подразделения и одновременно эту же задачу стремится решить HRD. Но по определению методы и инструменты поиска у них различны и даже на собеседовании с кандидатами они ведут себя по-разному. Самое печальное в том, что очень часто у участников данного процесса различается видение на того кандидата, которого они ищут.

На этой почве возникают разногласия и конфликты. Руководитель или акционер смотрит на эти разногласия и, как правило, принимает сторону функционального подразделения, потому как руководитель функционального подразделения будет отвечать за работу данного сотрудника — с него и спрос. Такая модель принятия решения проще и понятнее. И постепенно роль HRD в рекрутинге теряет свое существенное значение.

«Решения все равно принимают руководители отделов, а не HRD» — говорят противники эйчаров. Вам есть что им возразить по существу?

— Сколько руководителей отделов, столько и вариантов принятия решения. Очень важно, как руководитель принимает решение и принимает ли он во внимание мнение HRD. Никто не сомневается, что руководителю придется работать бок о бок с кандидатом, которого он примет в штат, но необходимо не забывать, что HRD, как правило, специалист в области психологии и трудовых отношений, и это нельзя игнорировать при рассмотрении кандидата и принятии окончательного решения.

Найти и принять специалиста в штат — это даже не половина дела, это совсем малая часть того потенциального успеха, которую может принести компании ее будущий сотрудник. Очень важно правильно замотивировать сотрудника, правильно оценивать его результаты и правильно развивать. И опыт показывает, что не все руководители функциональных подразделений это делают правильно, а многие не считают это своей задачей или у них просто не остается времени на это, у них другие приоритеты. И тогда все труды и потраченное время на поиск кандидата приводят к расставанию с несостоявшимся сотрудником. Многие руководители подразделений делают удивленный вид, когда им говорят об их задаче как руководителя подразделения мотивировать персонал и развивать их навыки. «Я искал готового специалиста с опытом, и я еще должен его учить и развивать и заботиться, чтобы он влился в коллектив?» — такое можно слышать очень часто. Извините, но даже Лионеля Месси в Барселоне заставляют выходить на тренировку вместе со всей командой в не зависимости от того, какая ты звезда и сколько за тебя заплатили.

Именно поэтому принимать решение может руководитель профильного подразделения, но мнение HRD очень важно и игнорировать его нельзя.

Акционер одной крупнейшей в России компании (сервис в сфере жилья) сообщил УП, что он просто «устал искать подходящего именно ему HRD, устал от ссор, непонимания... прожигания отделом HR средств на рекрутмент и новые проекты», и отдел исчез сам собой. Похоже на правду или?..

— Конечно, похоже на правду. Это как раз тот случай, когда желания акционера не могут реализоваться в кандидате на позицию HRD. Это не страшно, такое бывает. После 2­3 неуспешных попыток уже и сил дальше нет искать HRD, проще отбросить эту идею. Это своего рода компромисс.

О. Таран в новой книге приводит пример, когда HRD подмял под себя директора. Возможно, такого случая боятся некоторые руководители. Что скажете?

— Я думаю, что здесь все зависит от лидерских качеств руководителя, от его харизмы, от качеств управленца. Если все эти элементы воплотились в HRD, то вполне возможно, что он может невольно «подмять» собой руководителя компании и акционера.

Но я не думаю, что руководители отказываются от HRD именно по причине того, что боятся что их «подомнут». Думаю, что причина отказа от HRD более прагматична — неэффективность и невозможность управлять процессами HR в компании.

«Сумма не меняется от перемены мест слагаемых…» — компании без HRD просто «прячут» людей и те же расходы, а то и большие, на HR­процессы в отделах.

— На самом деле так и есть. Рекрутинг распределен в профильные подразделения или возложен на отдел маркетинга или на секретариат. Разработку мотивации и ее регламентацию берет на себя исполнительный директор или финансовый отдел. Корпоративной культурой или никто не занимается, или эта задача передается в отел маркетинга. Примеров множество, еще больше неудачных результатов.

Может ли новая мода работать без HR­отдела стать трендом? Сможет ли она стать новой моделью успешного бизнеса или это лишь причуды отдельных бизнес­лидеров?

— Я думаю, что работа без HR­отделов вполне имеет право на существование в тех компаниях, где это действительно разумно и обоснованно.

Наличие HR­отдела по определению подразумевает централизацию функций, чтобы уйти от дублирования задач и функционала по многим подразделениям и сэкономить на ресурсах. А это, как правило, характерно для достаточно крупных компаний, которые уже встали на ноги и имеют амбициозные планы развития. Но ведь на рынке присутствуют и компании меньшие по масштабу, стартапы. Для них будет достаточно дорого содержать полноценный HR­отдел, им проще либо отдать эту функцию на аутсорсинг, либо распределить этот функционал среди смежных подразделений.

С какими необычными ситуациями могут столкнуться компании без HRD в случае возникновения трудностей?

— Основная трудность — это отсутствие единого ответственного. Это сразу становится очевидным, когда необходимо подготовить регламентный документ или сократить какой­то штат специалистов после завершения проекта. Вот тут многие руководители подразделений сразу задаются вопросом: «Почему я должен это делать?»

И в данном случае руководителю компании приходится принимать самостоятельное решение и назначать исполнителя.

Итак, HR­департамент — это роскошь или жизненно важный орган компании?

— Мне кажется, что вот так категорично провести границу будет неправильно. Для каких­то компаний это жизненная необходимость, для каких­то — это действительно излишество. Единого рецепта нет. Все зависит от зрелости компании, от ее планов, от этапа ее развития.

Как руководителю не допустить увеличения роли и стоимости отдела персонала, надуманности инноваций?

— Самое важное — это контроль, планирование и четкое понимание того, что нельзя относиться к этим задачам формально. Потому что все элементы контроля и планирования — это потенциальные места возникновения затрат в компании. Потому что для целей контроля все дружно пишут отчеты, а для целей планирования все дружно составляют планы и бюджеты и потом так же дружно их не исполняют, потому что это не особо кому и нужно.

Поэтому, если ставите задачу в HRD, то поймите, что это действительно необходимо для компании. Если вы спрашиваете с HRD за исполнение конкретной задачи, то будьте последовательны в своих требованиях и не игнорируйте мнение HRD. Все инициативы и инновационные идеи HRD обязательно должны быть вам понятны и понятны бизнесу компании, все, что не вписывается в эти тезисы, должно отсекаться безжалостно.

Как определить, какой «пастух» нужен вашему «стаду» (уровень профессионализма HRD, компенсации, лояльность)?

— Как определить, какой тренер необходим вашей команде? Арсен Венгер или Хосеп Гвардиола? У каждого из них свои сильные и слабые стороны, у вас есть свои взгляды на основные задачи и планы развития, да и стоимость этих тренеров­лидеров порой разнится на порядок. Поэтому единственный совет — искать, общаться, находить взаимный интерес и формировать доверие друг к другу. Ведь вряд ли вы доверите серьезное дело руководителю, которому не доверяете.

* Сергей Половников, генеральный директор компании «Открытые технологии».

Подготовила Алена Юрова