Почему ряд новых лидеров рынка отказались от HR–департаментов? Нонсенс? А кто же все регулирует в компании? Ведь нужен не только рекрутмент (он в отделах), но и самое неприятное — увольнение, например, единая корпоративная культура...
Роль и задачи HR-департамента вроде стали привычными и обязательными для любой растущей компании. Откуда же эта «ересь»?
-Я думаю, что роль и задачи HR-департамента глазами владельца во многих компаниях сейчас очень сильно отличаются от видения самого HR-департамента. Это говорит о том, что владельцу и генеральному директору компании необходимо от HRD гораздо больше, чем это представляет себе HRD. Это и является местом противоречий.
Опыт многих компаний и опыт сотрудничества с различными HRD говорит о том, что чем меньше надежд ты возлагаешь на HRD, тем меньше потом разочарований. Думаю, это и является одним из ключевых факторов в том, что многие компании отказываются от услуг HRD.
Споры о необходимости HR-департамента не идут. Кажется, они возникают лишь вокруг управленческих новшеств, которыми пытаются «обрадовать» акционеров консультанты, тренеры и HRD.
— Необходимо понимать, что HR-консультанты, HR-тренеры живут и работают на рынке HR-услуг. И этот рынок необходимо формировать, чтобы он существовал. Этим и занимаются консультанты и тренеры. Для начала необходимо придумать «птичий грипп», а потом предложить лекарство от него, и все будут счастливы — и фармацевтические компании, и их пациенты.
HRD — скорее, 5-е колесо в компании, дублирующее процесс рекрутинга — такое мнение приходилось слышать УП. А как вы думаете?
— Если мы говорим про рекрутинг персонала, то, к сожалению или к удивлению, но это действительно так. Практически всегда HRD дублирует функции рекрутинга подразделений в компании, и по причине такого дублирования сам процесс рекрутинга становится малоэффективным и дорогим. Если говорить рыночным языком, то в данном случае HRD невольно начинает вступать в конкуренцию с профильным подразделением. Есть задача поиска грамотного и ценного специалиста, и данную задачу стремится решить руководитель профильного подразделения и одновременно эту же задачу стремится решить HRD. Но по определению методы и инструменты поиска у них различны и даже на собеседовании с кандидатами они ведут себя по-разному. Самое печальное в том, что очень часто у участников данного процесса различается видение на того кандидата, которого они ищут.
На этой почве возникают разногласия и конфликты. Руководитель или акционер смотрит на эти разногласия и, как правило, принимает сторону функционального подразделения, потому как руководитель функционального подразделения будет отвечать за работу данного сотрудника — с него и спрос. Такая модель принятия решения проще и понятнее. И постепенно роль HRD в рекрутинге теряет свое существенное значение.
«Решения все равно принимают руководители отделов, а не HRD» — говорят противники эйчаров. Вам есть что им возразить по существу?
— Сколько руководителей отделов, столько и вариантов принятия решения. Очень важно, как руководитель принимает решение и принимает ли он во внимание мнение HRD. Никто не сомневается, что руководителю придется работать бок о бок с кандидатом, которого он примет в штат, но необходимо не забывать, что HRD, как правило, специалист в области психологии и трудовых отношений, и это нельзя игнорировать при рассмотрении кандидата и принятии окончательного решения.
Найти и принять специалиста в штат — это даже не половина дела, это совсем малая часть того потенциального успеха, которую может принести компании ее будущий сотрудник. Очень важно правильно замотивировать сотрудника, правильно оценивать его результаты и правильно развивать. И опыт показывает, что не все руководители функциональных подразделений это делают правильно, а многие не считают это своей задачей или у них просто не остается времени на это, у них другие приоритеты. И тогда все труды и потраченное время на поиск кандидата приводят к расставанию с несостоявшимся сотрудником. Многие руководители подразделений делают удивленный вид, когда им говорят об их задаче как руководителя подразделения мотивировать персонал и развивать их навыки. «Я искал готового специалиста с опытом, и я еще должен его учить и развивать и заботиться, чтобы он влился в коллектив?» — такое можно слышать очень часто. Извините, но даже Лионеля Месси в Барселоне заставляют выходить на тренировку вместе со всей командой в не зависимости от того, какая ты звезда и сколько за тебя заплатили.
Именно поэтому принимать решение может руководитель профильного подразделения, но мнение HRD очень важно и игнорировать его нельзя.
Акционер одной крупнейшей в России компании (сервис в сфере жилья) сообщил УП, что он просто «устал искать подходящего именно ему HRD, устал от ссор, непонимания... прожигания отделом HR средств на рекрутмент и новые проекты», и отдел исчез сам собой. Похоже на правду или?..
— Конечно, похоже на правду. Это как раз тот случай, когда желания акционера не могут реализоваться в кандидате на позицию HRD. Это не страшно, такое бывает. После 23 неуспешных попыток уже и сил дальше нет искать HRD, проще отбросить эту идею. Это своего рода компромисс.
О. Таран в новой книге приводит пример, когда HRD подмял под себя директора. Возможно, такого случая боятся некоторые руководители. Что скажете?
— Я думаю, что здесь все зависит от лидерских качеств руководителя, от его харизмы, от качеств управленца. Если все эти элементы воплотились в HRD, то вполне возможно, что он может невольно «подмять» собой руководителя компании и акционера.
Но я не думаю, что руководители отказываются от HRD именно по причине того, что боятся что их «подомнут». Думаю, что причина отказа от HRD более прагматична — неэффективность и невозможность управлять процессами HR в компании.
«Сумма не меняется от перемены мест слагаемых…» — компании без HRD просто «прячут» людей и те же расходы, а то и большие, на HRпроцессы в отделах.
— На самом деле так и есть. Рекрутинг распределен в профильные подразделения или возложен на отдел маркетинга или на секретариат. Разработку мотивации и ее регламентацию берет на себя исполнительный директор или финансовый отдел. Корпоративной культурой или никто не занимается, или эта задача передается в отел маркетинга. Примеров множество, еще больше неудачных результатов.
Может ли новая мода работать без HRотдела стать трендом? Сможет ли она стать новой моделью успешного бизнеса или это лишь причуды отдельных бизнеслидеров?
— Я думаю, что работа без HRотделов вполне имеет право на существование в тех компаниях, где это действительно разумно и обоснованно.
Наличие HRотдела по определению подразумевает централизацию функций, чтобы уйти от дублирования задач и функционала по многим подразделениям и сэкономить на ресурсах. А это, как правило, характерно для достаточно крупных компаний, которые уже встали на ноги и имеют амбициозные планы развития. Но ведь на рынке присутствуют и компании меньшие по масштабу, стартапы. Для них будет достаточно дорого содержать полноценный HRотдел, им проще либо отдать эту функцию на аутсорсинг, либо распределить этот функционал среди смежных подразделений.
С какими необычными ситуациями могут столкнуться компании без HRD в случае возникновения трудностей?
— Основная трудность — это отсутствие единого ответственного. Это сразу становится очевидным, когда необходимо подготовить регламентный документ или сократить какойто штат специалистов после завершения проекта. Вот тут многие руководители подразделений сразу задаются вопросом: «Почему я должен это делать?»
И в данном случае руководителю компании приходится принимать самостоятельное решение и назначать исполнителя.
Итак, HRдепартамент — это роскошь или жизненно важный орган компании?
— Мне кажется, что вот так категорично провести границу будет неправильно. Для какихто компаний это жизненная необходимость, для какихто — это действительно излишество. Единого рецепта нет. Все зависит от зрелости компании, от ее планов, от этапа ее развития.
Как руководителю не допустить увеличения роли и стоимости отдела персонала, надуманности инноваций?
— Самое важное — это контроль, планирование и четкое понимание того, что нельзя относиться к этим задачам формально. Потому что все элементы контроля и планирования — это потенциальные места возникновения затрат в компании. Потому что для целей контроля все дружно пишут отчеты, а для целей планирования все дружно составляют планы и бюджеты и потом так же дружно их не исполняют, потому что это не особо кому и нужно.
Поэтому, если ставите задачу в HRD, то поймите, что это действительно необходимо для компании. Если вы спрашиваете с HRD за исполнение конкретной задачи, то будьте последовательны в своих требованиях и не игнорируйте мнение HRD. Все инициативы и инновационные идеи HRD обязательно должны быть вам понятны и понятны бизнесу компании, все, что не вписывается в эти тезисы, должно отсекаться безжалостно.
Как определить, какой «пастух» нужен вашему «стаду» (уровень профессионализма HRD, компенсации, лояльность)?
— Как определить, какой тренер необходим вашей команде? Арсен Венгер или Хосеп Гвардиола? У каждого из них свои сильные и слабые стороны, у вас есть свои взгляды на основные задачи и планы развития, да и стоимость этих тренеровлидеров порой разнится на порядок. Поэтому единственный совет — искать, общаться, находить взаимный интерес и формировать доверие друг к другу. Ведь вряд ли вы доверите серьезное дело руководителю, которому не доверяете.
* Сергей Половников, генеральный директор компании «Открытые технологии».
Подготовила Алена Юрова