Трехкратный фильтр для кандидата (агентство, HR, руководитель отдела) — стоит качество кандидата этого?
-Чаще всего фильтры полезны. Качество подбора может существенно повыситься — разумеется, при условии наличия как осознанно сформированного портрета кандидата, так и релевантных и согласованных участниками инструментов оценки компетенций кандидатов. Более того, фильтров может быть существенно больше — и пять, и шесть, в процесс отбора включаются СБ, вышестоящие руководители и периодически собственник/собственники, особенно если речь идет о ключевых персонах для организации. Правда, при таком большом количестве фильтров ряд кандидатов сходит с дистанции — происходит демотивация. Сроки принятия решения затянуты, кто-то даже успевает принять за это время другое предложение — от более динамичной компании.
Крупные компании (новые), созданные с нуля, все чаще ликвидируют отдел HR. А вам удобнее работать напрямую с руководителем отдела? В чем плюсы и минусы?
— Не уверена, что эта тенденция носит массовый характер. Скорее, ликвидируют HRD компании, у которых уже поставлены процессы по управлению персоналом. Для них смысл заключается в следующем — процессы уже запущены, система работает, может появиться желание оптимизировать фонд заработной платы. Заложниками ситуации в этих случаях могут выступать наиболее высокооплачиваемые эйчары — от них избавляются в первую очередь, предпочитая на поддержание процессов оставлять или приглашать новых, менее оплачиваемых сотрудников.
А если действительно крупная компания открывает новый бизнес, то очевидно, что без участия профессионала в вопросах управления персоналом не обойтись — другое дело, что такой специалист может быть не в штате компании, а приглашен на проект.
Иногда нам действительно удобнее работать с лицом, непосредственно принимающим решения. Это зависит от уровня развития и качества менеджмента самой организации и от роли HR в компании. Если HR компетентен, не перегружен функциями и задачами, открыт к диалогу как с внутренним заказчиком, так и с внешним провайдером, не борется за власть — в таких условиях подбор, как правило, максимально эффективен.
А кто в таких фирмах без HR строит корпоративную культуру, соцпакеты, и, о ужас! — УВОЛЬНЯЕТ?
— В зависимости от размера организации эти роли могут исполнять управленцы и собственники. Правда, собственники часто предпочитают возлагать неприятные функции, связанные с увольнением, сокращением, снижением уровня оплаты труда и другие непопулярные меры на руководителей — директоров, замов, руководителей направлений.
В США немало кадровых агентств, специализирующихся только на увольнении и аутплейсменте. Почему у нас их нет?
— Все просто — эти услуги платны для компаний. Увеличивать затратную часть, особенно в сложных экономических условиях, никому не хочется. Появится спрос — появится и предложение. Кстати, уже достаточно давно услуга аутплейсмента представлена и в нашей стране. Ее потребителями чаще являются компании с иностранным капиталом.
Что вы делаете, если у вашего клиента разные мнения — у HR, начальника отдела, директора — на предлагаемых кандидатов (лебедь, рак и щука)?
— Всегда есть лицо, принимающее финальное решение, на него и стоит ориентироваться. Вопрос в другом: всегда ли это мнение очевидно понято и транслировано внутри организации. Потому как заниматься извне внутренними процессами организации крайне сложно — это уже услуга другого рода, и оказывают ее профессионалы в области организационного консультирования.
А в ситуациях некорректной постановки задачи первым лицом и отсутствия готовности к диалогу смысла включаться в процесс нет.
Кто виноват, когда в компании за 10 лет меняется 17-25 HRD?
— Вопрос не вины, вопрос качества менеджмента — либо видение позиции и результатов деятельности сформировано неверно — завышены ожидания, наличествуют иллюзорные представления, либо кому-либо доставляет удовольствие сам процесс смены персон — так тоже бывает.
Появятся ли у нас компании, где все кадровые вопросы будут на аутсорсинге (учет, рекрутмент, оценка, увольнение, соцпакет, корпоративная культура, обучение, планирование, сокращение...)?
— Часть перечисленных функций уже некоторое количество лет рядом предприятий отдано на аутсорсинг. На мой взгляд, абсолютно все функции в сегодняшних реалиях без ущерба для качества передать невозможно — к сожалению, культурой регулярного менеджмента могут похвастаться далеко не все компании, а в отсутствии слаженной, системной работы внешнему провайдеру придется трудно — всегда есть риски появления «подводных камней», которые могут свести на нет все планы. Внутренней службе в этом смысле проще — им знакомы и неформальные процессы, происходящие в организации.
В большинстве сильных западных фирм HRD — второе лицо. А кто второе лицо, на ваш взгляд, у наших частных фирм?
— По-разному — финансовые директора, коммерческие, у кого-то бывают «доверенные лица» — они могут занимать разные должности, чаще управленческие. Собственники прислушиваются к их мнению по причине не столько развитых профессиональных компетенций, сколько истинной или демонстрируемой лояльности.
Почему у нас HRD чаще в тихом или открытом противостоянии с лидером или даже появились крупные фирмы вообще без HR-службы?
— Очевидно, что в состоянии открытого противостояния лидеру HRD долго находиться не сможет — от него избавятся. Скрытое действительно бывает, причин этому масса — несовпадение ценностей, разный уровень развития, борьба за власть и т.д., и т.п. Собственно говоря, такого рода взаимоотношения могут быть с любым другим функциональным руководителем.
Появление крупных компаний без HR-служб пока мне не представляется тенденцией, скорее, это исключение из правил — по крайней мере в текущих временных координатах. Для того чтобы это явление стало массовым, необходимо наращивать знания и навыки управления персоналом как у первых лиц, так и у других руководителей.
* Людмила Соколова, директор ООО «Агентство «Бизнес и Кадры», г. Челябинск, www.bussin.ru.
Подготовила Оксана Паничкина