Роль и задачи HR-департамента вроде стали привычными и обязательными для любой растущей компании. Откуда же эта «ересь»?
-Когда из компании со штатом из трех сотрудников мы выросли в холдинг, состоящий из нескольких структур, только в одной появился эйчар-специалист. Это связано с большой текучкой менеджеров в проекте. Для профильной IT-организации, которой мы являемся, очень трудно подбирать персонал, отдавая его эйчар-специалисту. Потому что более глубокие знания в любом случае есть только у профильного руководителя отдела либо у директора. Поэтому в принципе всех специалистов в IT-отдел, в продвижение либо в разработку выбираем через руководителя отдела либо привлекаем директора. То есть я считаю, что именно руководитель отдела способен грамотно набрать персонал под задачи и под себя. Особенно это касается специфического бизнеса.
Споры о необходимости HR-департамента не идут. Кажется, они возникают лишь вокруг управленческих новшеств, которыми пытаются «обрадовать» акционеров консультанты, тренеры и HRD.
— Бизнес-процессы в компании выстраиваются по определенной логике. Если вы не уверены в правильности вашего движения внутри компании, есть смысл пригласить стороннего специалиста, чтобы он продвигал свое видение. Директор же обсуждает рекомендации и принимает решение выполнять их или нет.
HRD — скорее, 5-е колесо в компании, дублирующее процесс рекрутинга — такое мнение приходилось слышать УП. А как вы думаете?
— Я с этим мнением согласен. Если руководители отделов и нанятые кадровые агентства грамотно набирают персонал, HR-отдел будет выполнять те же функции. А какой в этом смысл?
Знаю, что в сфере веб-студий практически ни у кого нет внутреннего эйчара. Решение о найме сотрудников, их мотивации принимает либо директор, либо руководитель отдела. Когда есть большая текучка менеджеров в компании — тогда стоит заводить рекрутинговый отдел. Если рекрутинговый отдел набирает персонал, то уже при первом общении понятно, хорошо ли он справляется с задачей. Достаточно поручить кандидату решить кейс.
«Решения все равно принимают руководители отделов, а не HRD» — говорят противники эйчаров. Вам есть что им возразить по существу?
— Полностью согласен. Маленькая ремарка. Сейчас все чаще можно встретить компании с признаками «бирюзовости», их стиль управления — холакратия. Бизнес-консультант Фредерик Лалу написал книгу «Открывая организации будущего», где разбил организации на цвета: красные, янтарные, оранжевые, зеленые и бирюзовые. Большинство организаций в современном мире — оранжевые, но будущее, по мнению Лалу, за бирюзовыми организациями, где нет традиционных иерархий и где в основе самоуправляющиеся команды. Таких компаний довольно много в мире, и они стали появляться не вчера. Генеральный директор в таких компаниях не имеет решающего голоса в принятии решения по найму сотрудника. Да, он может юридически уволить сотрудника, но фактически его увольняет весь отдел. Есть определенные метрики, по которым оценивается специалист внутри отдела. Если он эти метрики выполняет, то все хорошо, руководство не может его уволить. Если, конечно, его личные качества не мешают добиваться результата и не портят атмосферу в коллективе. Если все метрики в порядке — человек работает в команде, если нет, то его весь отдел увольняет.
Акционер одной крупнейшей в России компании (сервис в сфере жилья) сообщил УП, что он просто «устал искать подходящего именно ему HRD, устал от ссор, непонимания... прожигания отделом HR средств на рекрутмент и новые проекты», и отдел исчез сам собой. Похоже на правду или?..
— Да, найти подходящего HRD действительно очень тяжело — так же тяжело, как и найти эффективного, грамотного менеджера по продажам. Очень трудно найти квалифицированного HRD даже в Москве — знаю по собственному опыту. Я уж не говорю про регионы. А удерживать его стоит, на мой взгляд, финансовой мотивацией в первую очередь. Оптимальный вариант — вырастить своего HRD. Это может быть руководитель одного из отделов или опытный менеджер по развитию.
О. Таран в новой книге приводит пример, когда HRD подмял под себя директора. Возможно, такого случая боятся некоторые руководители. Что скажете?
— Таких примеров я лично не видел. Даже в крупных структурах, не связанных с ай-ти, в которых я работал, я такого не встречал. Потому что если HRD диктует условия генеральному, то странно, как вообще компания строилась, как функционирует. Навязать свое мнение опытному, адекватному, зрелому директору невозможно, а уже тем более подмять его. Штат специалистов набирается для того, чтобы каждый делал то, что у него лучше всего получается — таким образом происходит делегирование полномочий. Но в любом случае директор владеет общей ситуацией и держит руку на пульсе. И в критические моменты именно он принимает решения. Если же директора подмял HRD, то он не владеет полной информацией о бизнесе, о ситуации с персоналом. И, как следствие, не может принять объективное, эффективное решение.
Может ли новая мода — работать без HR-отдела — стать трендом? Сможет ли она стать новой моделью успешного бизнеса или это лишь причуды отдельных бизнес-лидеров?
— Я думаю, что нет. Потому что каждый руководитель выстраивает компанию под себя. И здесь не идет речь о тренде. Просто либо есть необходимость открывать HR-отдел, либо ее нет. Это будет жить параллельно всегда. Часть компаний будет работать без эйчар-специалиста, а большая часть с ним.
Если это компания из 10 — 100 человек, то, в принципе, они все находятся на глазах, в одном офисе, даже если работает несколько отделов. Если это большая компания, то даже руководитель отдела не уследит за всеми. В таких случаях, возможно, и нужен эйчар-специалист. Потому что написать для каждого сотрудника должностную инструкцию — это время, а у руководителя оно не всегда есть. Лидеры должны в первую очередь следить за стратегическими планами. И в итоге некоторые отделы работают без должностных инструкций — такое я тоже видел. Тут нужен грамотный баланс. Если у руководителя отдела либо директора есть время на написание должностных инструкций, можно вполне обойтись без HR-отдела.
С какими необычными ситуациями могут столкнуться компании без HRD в случае возникновения трудностей?
— Возможен негатив, когда специалисту внутри компании не объяснили четко, каковы его функции. Когда в компании нет инструкций, нет четко прописанных обязанностей — это может привести к некоему хаосу. И когда в какой-то момент с сотрудника начинают спрашивать, он может сказать: «Почему я должен был выполнять это задание? Мне никто четких указаний не давал!» И отсюда будет рождаться негатив. В итоге либо теряется специалист, либо возникают конфликты.
Итак, HR-департамент — это роскошь или жизненно важный орган компании?
— Роскошь — когда функцию эйчара может выполнять другой сотрудник — либо руководитель отдела, либо директор. Необходимость — когда компания вырастает до ста человек и более — тогда уже без эйчар-специалиста не обойтись, чтобы сохранить время и другие ресурсы директора или руководителя отдела.
Как руководителю не допустить увеличения роли и стоимости отдела персонала, надуманности инноваций?
— Все дело в финансовой возможности компании. Если на эйчар-департамент выделена определенная сумма, нужно получить определенные метрики, то есть в любом случае выделение финансов для отдела не имеет смысла без определенных метрик. Мы выстраиваем стратегию: прописываем, какие результаты хотим получить от эйчар-департамента. За счет работы HR-департамента мы достигаем, допустим, вовлеченности специалистов в работу, сплоченности коллектива. Метрики выстраиваются по опросу специалистов на корпоративном портале. Если показатели достигаются — тогда деньги идут в отдел оправданно. Если нет, то тут надо принимать решение, нужен ли отдел вообще. Без метрик невозможно определить функцию HR-департамента.
Как определить, какой «пастух» нужен вашему «стаду» (уровень профессионализма HRD, компенсации, лояльность)?
— Без рекомендаций сложно найти HR-директора. Резюме — это резюме. Надо выяснить, какие достижения уже удалось достичь HR-директору в предыдущей компании. Как его удерживать? Как я уже говорил, главная в данном случае, на мой взгляд, финансовая мотивация. Если директор готов дальше развиваться, компании следует предоставить эту возможность, чтобы он посещал профильные мероприятия, внедрял интересные проекты.
* Денис Шестовицкий, директор ай-ти компании InformUnity.
Подготовила
Оксана Паничкина