Роль и задачи HR-департамента вроде стали привычными и обязательными для любой растущей компании. Откуда же эта «ересь»?
-Думаю, все зависит от компании. Компаниям, связанным с интеллектуальным трудом, зачастую не нужны HR-отделы и директора по персоналу. Если бизнес узкоспециализированный, во время собеседования важно проверить квалификацию специалиста именно в той области, которую знают руководители отделов. Допустим, я раньше занимался программированием и брал людей на работу в сфере программирования. Собеседовать человека по программированию очень сложно — грамотный процесс рекрутинга возможен, только если его ведет профи в этой области. Если мы говорим об интеллектуальной сфере, там обычно собеседования проводят лица, которые более подкованы, чем эйчары. И даже программы развития, оценки тоже должен готовить профи в этой области. Если мы говорим о сценаристах, то мы повышаем им зарплату по мере достижения определенных навыков. И контроль этих навыков может осуществлять только начальник отдела, но никак не эйчар. Если мы говорим о низкоинтеллектуальной работе — условно говоря, рабочий на заводе, — когда важнее понять психотип человека, чем его навыки, там эйчар вполне актуален. В интеллектуальной сфере необходимость в эйчаре невысока. И так как количество таких бизнесов растет, все больше компаний обходится без их услуг.
HRD — скорее, пятое колесо в компании, дублирующее процесс рекрутинга — такое мнение приходилось слышать УП.
А как вы думаете?
— В интеллектуальных компаниях HRD действительно может стать «пятым колесом». В таких компаниях функцию размещения вакансии выполняет секретарь. И нет необходимости в отдельном человеке, который будет заниматься выбором людей, собеседованиями, потому что все равно нанимают начальники отделов.
«Решения все равно принимают руководители отделов, а не HRD» — говорят противники эйчаров. Вам есть что им возразить по существу?
— Я думаю, так было и будет всегда. Это совершенно нормально. Зачастую даже в неинтеллектуальной отрасли решение принимает руководитель отдела. И это оправданно: человеку, которого берут на работу, надо будет работать непосредственно с командой, а не с эйчаром.
Акционер одной крупнейшей в России компании (сервис в сфере жилья) сообщил УП, что он просто «устал искать подходящего именно ему HRD, устал от ссор, непонимания... прожигания отделом HR средств на рекрутмент и новые проекты», и отдел исчез сам собой. Похоже на правду или?..
— Да, очень важно найти эйчара, соответствующего гендиректору. Существует теория, согласно которой необходимо, чтобы руководители подразделений дополняли по качествам гендиректора, но не являлись его клонами. Часто при найме людей, в том числе директора по персоналу, допускается следующая ошибка. Генеральный директор любит генерить идеи, но он — плохой администратор. И он нанимает в команду аналогичных людей — тех, кто любит идеи, но при этом плохие администраторы. В итоге в компании нет людей, кто бы контролировал бизнес-процессы, управлял людьми, зарабатывал деньги — все креативят. Такой бизнес обречен. То есть директору стоит искать не тех, с кем лично ему легко общаться, а тех, кто дополняет его слабые стороны.
Следующий момент: важно понимать, какие обязанности несет эйчар. Если мы говорим о том, что помимо найма сотрудников надо выстраивать компетенции, то это может делать руководитель отдела.
Если мы говорим о первичном поиске кандидатов, то часто это функция секретаря. Сколько компаний я видел, где эйчары выполняют функции секретаря из серии «позвони».
А функции по организации корпоративов или тимбилдингов бывают часто прям-таки надуманными. Так как моя компания проводит в том числе корпоративы, мы часто становимся свидетелями следующего запроса от эйчара: «Мы хотим провести тренинг по компетенциям, но понимаем, что людям нужна игра. Как бы все это объединить?» В результате люди маскируют отдых под тренинг. То есть развлечение персонала вуалируется тренингом, и эйчар сообщает руководству, что тренинг проведен. В итоге деньги выброшены на ветер.
О. Таран в новой книге приводит пример, когда HRD подмял под себя директора. Возможно, такого случая боятся некоторые руководители. Что скажете?
— Это к предыдущему вопросу — надо подбирать человека, дополняющего себя. Если директора подмяли — это проблема компетенций директора, а не эйчара. Если бояться подобрать эйчара, потому что он подомнет под себя, так можно любого человека брать заведомо слабее тебя. Это не самый хороший выход. Поэтому вопрос не столько об эйчаре, сколько об управлении персоналом. Гендиректор обязательно должен понимать основы управления персоналом: он не может полностью отдать этот вопрос на откуп эйчару. Часто управленцы хотят отдать определенную сферу бизнеса кому-то и забыть про нее. Из серии: «Пускай HRD полностью занимается персоналом, а я отругаю его, если что не так». Это неправильно. Потому что эйчар — это сфера, в которой директор компании должен разбираться. Потому что того же самого эйчара именно ему выбирать. Не только эйчар принимает связанные с персоналом решения. Генеральному директору нужно держать руку на пульсе относительно всех моментов, связанных с персоналом.
«Сумма не меняется от перемены мест слагаемых…» — компании без HRD просто «прячут» людей и те же расходы, а то и большие, на HR-процессы в отделах.
— Я с этим согласен. Но мне кажется, вопрос надо ставить в таком ключе. Расходы на поиск и подбор персонала, на его контроль все равно есть в любой компании, они никуда не деваются. Вопрос: на кого их эффективней возложить — на отдельного эйчара либо на руководителя отдела плюс секретаря. Мое мнение, что эффективнее переложить эти функции и расходы на них на руководителя отдела и секретаря. Сокращение эйчара уменьшит расход только в том ключе, что, например, на собеседовании с кандидатом может присутствовать руководитель и эйчар, а может только руководитель отдела. Вот в этом случае мы уменьшаем стоимость совещания на время работы этого эйчара. В этом ключе мы сократим расходы. Но в целом снижения расходов после увольнения эйчара ждать не стоит, потому что кому-то все равно придется проводить собеседования. Но, как я уже сказал, чтобы правильно провести собеседование в интеллектуальной сфере, нужен руководитель отдела, а не HR. Так что так и должно быть, на мой взгляд.
Может ли новая мода — работать без HR-отдела — стать трендом? Сможет ли она стать новой моделью успешного бизнеса или это лишь причуды отдельных бизнес-лидеров?
— Эта новая мода связана с тем, что количество компаний в интеллектуальной сфере растет. У нас развивается ай-ти, бурный рост в программировании, в сфере мобильных технологий — в этих сферах эйчары редко нужны.
С какими необычными ситуациями могут столкнуться компании без HRD в случае возникновения трудностей?
— Компании интеллектуальной сферы не столкнутся с трудностями, если там не будет эйчара. Сказать сотрудникам, что их ждет сокращение, понижение зарплаты может руководитель отдела или лидер компании. Когда же эти неприятные новости сообщает HR-директор, директора кажутся белыми и пушистыми — это как игра в злого и доброго полицейского.
Итак, HR-департамент — это роскошь или жизненно важный орган компании?
— Я думаю, многое зависит от масштабов компании. Когда в компании более 200 человек — это уже средний бизнес. И тогда актуально иметь одного человека, занимающегося вакансиями. От него требуется умение договариваться с кадровыми агентствами, с сайтами по размещению вакансий. Это удобно — иметь под данные функции отдельного человека. Когда много вакансий открывается в компании, эйчар будет полезен.
Как руководителю не допустить увеличения роли и стоимости отдела персонала, надуманности инноваций?
— HR-директор подчинен либо генеральному директору, либо собственнику компании, поэтому следить только им. Финансовый директор должен поднять красный флажок, если отдел персонала регулярно требует инвестиций в новые проекты, но при этом они не приносят дивидендов. Это вопрос ключевых индикаторов. У меня был опыт, когда закрытием вакансий занимался секретарь, оценить его эффективность было просто — показателем количества вакансий, на которые были назначены собеседования. Получалась конверсия. Как есть воронка продаж — так же есть и воронка кадров. Сколько вакансий — столько кадров в итоге. Если сама воронка маленькая, мы думаем: либо надо еще одного эйчара найти, либо помощника эйчара. А если проблема в конверсии — то это проблема зарплат или требований к персоналу. Задача эйчара — подбор персонала. Надо его измерять по тому, сколько вакансий размещено, сколько получено откликов на них и сколько компания получила кандидатов. И затем — сколькими сотрудниками были довольны руководители. Оценка — это в первую очередь задача руководителей. Приглашение человека на собеседование — задача секретаря. Поэтому для меня эйчар — это роль вспомогательная. Человек разместил вакансии, сделал их конверсию в потенциальных кандидатов, и дальше ими уже занимается руководитель отдела, в который набираются эти люди.
Как определить, какой «пастух» нужен вашему «стаду» (уровень профессионализма HRD, компенсации, лояльность)?
— Это вопрос теории подбора персонала, управленцев. Есть система компетенции руководителя, в которую входит 4 показателя. Первое — это увлечение идеями. Второе — это умение доводить дело до конца. Третье — это умение построить процесс. Четвертое — это умение мотивировать людей. Есть гипотеза, что нет управленца, который сочетает в себе все 4 качества, поэтому бизнес надо строить с партнерами либо с хорошими подчиненными, которые компенсируют эти качества. На мой взгляд, самое главное качество эйчара — умение вдохновлять людей. Потому что именно он больше всего общается с людьми. И второй важный навык — умение доводить дело до конца. Если задача поставлена, надо рыть копытом землю, чтобы найти нужного человека.
В моем опыте функции эйчара распределены между руководителями отделов. Если мы говорим о найме художников или дизайнеров, то я вообще никак не участвую в собеседовании: ими занимается наш начальник отдела дизайна, потому что я в этой сфере не компетентен. В IT-сфере программистов нанимаю я. С бухгалтерами, юристами общается партнер по бизнесу, потому что я не сильно разбираюсь в этих тонкостях. Главный совет — не так важно, удаленно вы нанимаете персонал, как мы, или же проводите собеседования в офисе. Важны три вещи. Первое: человека надо увидеть. Пусть хоть по скайпу, по видео, потому что наш внутренний инстинкт умеет различать «свой — не свой». Это что касается личных качеств. Второе: собеседование обязательно должен проводить компетентный человек — компетентный в той сфере, куда мы набираем людей. Например, мне нужны юристы, а я в юриспруденции плохо понимаю. Тогда я приглашаю компетентного в юриспруденции эксперта и прошу помочь собеседовать кандидатов, потому что сам я дров наломаю. Иначе можно взять человека, который красиво говорит, но мало делает. И самое-самое важное правило — всегда давайте кандидату кейс. Очень желательно делать это непосредственно на собеседовании. Дайте ему буквально полчаса, чтобы решить простую задачу. И увидеть, как он это делает. То есть человеку надо поручить реальную работу. Потому что бывает хорошее резюме, в нем много регалий, сертификаты, дипломы — все прекрасно. Сотрудник начинает работать — и через месяц итог нулевой. Но зато он красиво говорит. Поэтому важно заранее дать ему возможность сделать что-то из того, что относится к его обязанностям.
* Алексей Корсун, основатель, директор компании Questoria.
Подготовила Светлана Федюкова