Комментарий Елены Ткачевой

ПОТОЛОК в профессиональном развитии менеджера - как вы это понимаете?

Елена Ткачева: Каждый специалист на определенном этапе своего профессионального развития понимает, чего бы он хотел достичь: освоить новые навыки, стать руководителем, обрести определенный уровень дохода и т. п. – поэтому и понимание «потолка» у каждого свое. В моем понимании «потолок развития» - это когда специалист достиг того, чего так хотел, и больше не хочет профессионально развиваться, осваивать новые знания и возможности. Нет предела совершенству, поэтому чаще всего люди этот потолок рисуют себе сами. В нашей компании есть пример, когда сотрудник пришел на должность бухгалтера, потом перешел на склад, затем стал начальником склада, затем начальником отдела планирования производства. И кажется, нет предела его профессиональному развитию. В противовес другому сотруднику, который работает на складе, знает только необходимый функционал, и на предложение перейти на другую должность, повысить профессиональные знания, отказывается, говоря, что новые функции и ответственность его пугают, он на своем месте, и это потолок, большее он не потянет.

Когда кандидат при собеседовании говорит мне: «В этой компании я достиг потолка своего развития», я всегда задаю уточняющие вопросы, чтобы определить, что именно он понимает под этим выражением: невозможность реализовать себя в этой компании или отсутствие амбициозных целей у самого соискателя.

- Амбициозность в поведении кандидата - о чем она говорит вам на собеседовании? Когда она лишь ширма или самообман?

Елена Ткачева: Я всегда рассматривала амбициозность как положительное качество целеустремленного человека. Я сама такой человек и понимаю разницу между здоровыми амбициями и завышенной самооценкой. Конечно, не стоит забывать, что для некоторых вакантных позиций амбициозность будет совершенно неуместна, но для нашей компании стремление добиваться серьезных результатов в своей деятельности и желание развиваться - это неотъемлемые требования к кандидатам на многие ведущие должности. По долгу службы приходится общаться с разными кандидатами и, конечно же, амбициозные соискатели чаще получают предложение о работе. Ведь что такое амбиции? Нацеленность на результат? Да! Желание навести порядок? Да! Быть лидером? Да! Умение реально оценить обстановку? Да! Не бояться вносить изменения? Да! Вызывать у других уважение? Да! Такой человек показывает результаты и поэтому совершенно справедливо требует либо большего вознаграждения, либо профессионального развития и повышения. «Дьявол носит Прада» - отличный фильм про здоровые амбиции! Может, для кого-то амбициозный кандидат – это выскочка, но профессиональный HR-сотрудник всегда сможет отделить адекватную амбициозность (ставит перед собой реальные цели и достигает их) от излишней (ставит заведомо невыполнимые цели, так как очень самоуверен и склонен преувеличивать свои возможности). К сожалению, часто сталкиваешься с тем, что амбициозность является всего лишь блестящей упаковкой кандидата, который не умеет объективно оценить свой потенциал. Такие люди не в состоянии сопоставить собственные силы со степенью сложности цели и, как следствие, такие работники не достигают намеченных целей. Хуже всего то, что обманно амбициозные люди не способны извлекать пользу из собственных ошибок. А из-за ошибок в подборе таких людей страдает компания.

- Когда амбициозность лишь скрывает тот факт, что человек уперся в потолок своего роста?

Елена Ткачева: Как я уже говорила выше, потолок роста наступает тогда, когда человек уже не желает дальше развиваться, он мнит себя гениальным и поэтому не стремится к дальнейшему познанию. К сожалению, часто сталкиваешься с ситуацией, когда амбициозность всего лишь маска, прикрывающая тупик в развитии человека. На собеседовании соискатели часто говорят о своих амбициозных целях: «хочу быть финансово независимым», но при этом, став сотрудником компании, совершенно не проявляют желания усердно работать, или: «хочу иметь стройное тело», но на вопрос: «Занимаетесь ли вы фитнесом? Следите за питанием?» – можно услышать ответ: «Мне сейчас не до этого, но вот в скором будущем я готов». В таком случае наши амбиции превращаются не в движущую силу, а в камень, привязанный веревкой к нашей шее и постепенно утягивающий нас на дно. 

Карла Фиорини из секретаря доросла до СЕО огромной HP и буквально вдохнула в нее свежесть и новизну. Случайность? 

Елена Ткачева: Карла Фиорини живой пример упорства и целеустремленности. Вырасти из секретаря до вице-президента компании ей помогла не случайность, а самая что ни на есть здоровая амбициозность. Во-первых, получая второе образование степени MBA, она явно не мечтала постоянно оставаться на должности секретаря или торгового представителя. Во-вторых, после того, как доля рынка компании HP была практически завоевана конкурирующей компанией, Карла ушла из компании и, взвесив свои ошибки, стала еще более влиятельной дамой в государственной службе. Она планомерно ставила перед собой четкие цели, выбирала правильные действия и, самое главное, не останавливалась на достигнутом. Был ли уход из компании HP потолком ее развития? Нет. Она этого не ощущала, более того, она стала проявлять себя в других сферах – в экономике, политике. Таким же примером служит для нас биография малоизвестной в нашей стране Джой Мангано, которая по воле случая разбогатела при помощи швабры.

- Как в обычном сотруднике можно разглядеть отсутствие потолка роста управленческих навыков? 

Елена Ткачева: Такой сотрудник, как правило, испытывает острую потребность в развитии, в решении задач на более высоком уровне, в расширении полномочий. Он часто участвует в проектных группах, является наставником, берет на себя дополнительные функции, в отсутствии непосредственного руководителя управляет отделом не хуже руководителя. Отсутствует потолок часто у тех сотрудников, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и отмечают свои победы и поражения. При этом победы могут быть не только в профессиональном плане, но и в личном. Если такой сотрудник каждый год (полгода) говорит о своих личных достижениях – это дополнительный признак отсутствия потолка. Интерес к другим сферам, чтение книг, участие в семинарах и тренингах – все это признаки постоянного саморазвития.

- Можно ли по резюме определить, что кандидат уже достиг своего максимального уровня развития и уперся в потолок?

Елена Ткачева: Резюме – это первоначальное знакомство с кандидатом. Определить достиг ли кандидат потолка или нет достаточно легко. Во-первых, необходимо акцентировать внимание на должностях, которые занимал соискатель. Если он был продавцом, потом директором, потом снова продавцом, затем старшим продавцом, а сейчас откликается на вакансию продавца, то, скорее всего, соискатель отлично разбирается в торговле и не притязателен к повышению своего профессионального уровня. Второй момент, на который стоит обращать внимание в резюме, это расширение функциональных обязанностей. Он может сменить три-четыре работодателя, будучи на одной и той же должности, но функции могут разниться от должности к должности. Если функции не меняются или, что еще хуже, уменьшаются или облегчаются, то такой сотрудник однозначно уперся в потолок. В-третьих, важно обратить внимание на динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте лишь позиции специалистов без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Немаловажными являются увлечения кандидата. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Отсутствие в резюме увлечений часто является признаком достижения потолка роста – желания спокойной и размеренной жизни.

- Какие вопросы кандидату могут определить его потолок?

Елена Ткачева: Для определения потолка кандидата можно задать обычные вопросы, самое главное - услышать и правильно интерпретировать ответы на эти вопросы. Любые ответы, содержащие негатив или неопределенность, являются показателем потолка роста. Вот некоторые вопросы для определения потолка:

  • Расскажите о мотивах получения именно такого образования, и какие у вас планы на образование в будущем?

  • Как ранее вы повышали свою профессиональную квалификацию?

  • Приведите примеры численных показателей эффективности работы, расскажите о достижениях.

  • Дайте оценку бывшему руководству и работе в целом.

  • Как вы представляете свое положение через пять (десять) лет?

  • Чем вы любите заниматься в свободное время?

  • Какие вакансии рассматриваете, какие сферы работы наиболее интересны?

  • Ваше семейное положение, каковы планы в этой сфере?

- Изучая топов у конкурентов, можно ли заочно или общаясь на конференциях, переговорах, но без собеседования, увидеть потенциал роста?

Елена Ткачева: Если ФИО топа часто мелькает среди приглашенных или выступающих на конференциях, значит это руководитель с большим потенциалом роста. Сотрудник с потенциалом роста поддерживает беседу на любую тему, а если не может поддержать, то внимательно слушает собеседника, дабы пополнить свои знания. Такой сотрудник в перерывах на чашечку кофе часто говорит, что он сделал для компании и как он достиг результатов. Нестандартное мышление, а также любопытство, также являются признаками постоянного роста. Наблюдая за таким топом, можно заметить, что он всегда в коллективе, общается с разными людьми, обменивается визитками.

- Есть ли способ без проб, на практике, отличить начитанность и напичканность менеджера знаниями и опытом от умения находить правильные решения? 

Елена Ткачева: Конечно, невооруженным взглядом определить напичканность менеджера знаниями и опытом от умения находить правильные решения очень сложно. Но здесь своим коллегам я могу порекомендовать задать кандидату два вопроса: часто ли вы принимали неправильные решения и каким образом исправляли результаты этих неправильных решений? Что приобрела компания после правильного принятого вами решения? Человек начитанный расскажет вам теорию либо перескажет опыт совершенно другого человека. Соискатель, умеющий находить правильные решения, обязательно сделает сравнение правильных/неправильных решений, расскажет, как именно далось ему это решение, чем он руководствовался, поделится эмоциями и результатами своих решений. Рассказ будет живым и ярким.

- Как действовать руководителю, когда у него вся команда уперлась в потолок?

Елена Ткачева: Исходя из опыта, могу сказать, что руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии своей команды, обязательно найдет решение для рассеивания иллюзии о «потолке». Простым выходом из данной ситуации является продуманная мотивация. Например, предложить сотрудникам снять видеоролик о продукции или бренде. Данный шаг поможет развить новые навыки и знания в презентации, силе убеждения и т. д. Можно предложить ротацию кадров, то есть обменяться сотрудниками из смежных отделов, тем самым повысив не только компетентность работников, но и лояльность, вовлеченность. Хорошим выходом из ситуации «профессионального потолка» может стать предоставление возможности сотрудникам обучиться новым навыкам, помогающим в работе (стрессоустойчивость, деловая этика, самопрезентация, тайм-менеджмент и т. п.). Сейчас также много компаний, специализирующихся на проведении квестов. Квест помогает по-другому взглянуть на ситуацию, увидеть свои слабые звенья и понять, что до потолка еще есть куда расти. Когда сотрудники упираются в потолок, часто слышишь от руководства: «Нет денег на развитие сотрудников!» И тут у меня есть подходящая рекомендация – делегируйте сотрудникам очень сложные задачи, превращайте эти задачи в проекты, называйте сотрудников руководителями проектов или групп, дайте им возможность раскрыть себя с той стороны, с которой они сами себя еще не видели. Следует при малейшей возможности изобретать разнообразные креативные задания, успешное выполнение которых должно поощряться почетной грамотой, отгулом, признанием перед коллективом. Расскажу одну, на мой взгляд, креативную задачу для менеджера по развитию продаж. Руководитель перед Новым годом поставил необычную задачу менеджеру - он должен был увеличить покупки в гипермаркете за счет привлечения клиентов другого гипермаркета, находящегося неподалеку. Для решения этой задачи он предложил инсценировать аварию для перекрытия дороги и создания пробки в направление магазина конкурента. Такая авантюрная задача развила в сотруднике организаторские навыки.

Что происходит в компаниях, где руководитель давно уперся в потолок, а его команда может и желает расти?

Елена Ткачева: Как ни печально это звучит, но в компании с таким руководителем сотрудники начинают скучать, их эффективность труда резко падает. Происходит профессиональное выгорание и сотрудники начинают смотреть на сторону, туда, где они смогут развиваться дальше. С руководителем, упершимся в потолок, компания теряет производительность, финансы, ценные кадры, бренд работодателя. Такой руководитель не сможет поставить перед сотрудниками интересные, развивающие их задачи, вскоре работа для них превратится в рутину и попросту надоест сотрудникам, которые стремятся к высотам. Такое положение дел надо вовремя диагностировать и лечить.

О компании:

Компания «Дон-Полимер» основана в 1997 году как производство термоусадочного колпачка для ликероводочной продукции. На сегодняшний день мы крупнейший производитель полного цикла термоусадочной пленки ПВХ и изделий из нее. В числе регионов-партнеров более 1000 городов России и такие страны, как Белоруссия, Болгария, Молдавия, Узбекистан, Армения, Украина.

Автор: Елена Михайловна Ткачева, заместитель директора по персоналу компании «Дон-Полимер».

Беседовала Елена Мамонтова