ПОТОЛОК в профессиональном развитии менеджера

Автор: Гузель Исмагилова

- ПОТОЛОК в профессиональном развитии менеджера — как вы это понимаете?

- Это объективная реальность, которая встречается в любой компании и в карьере любого менеджера. Некоторые называют это «стеклянным потолком». Когда человек уже утрачивает для себя интересные моменты в работе, когда в его работе становится больше рутины, чем драйва, меньше интересных задач. И тогда каждый начинает думать, что он освоил данную профессию и готов к движению в новом направлении.

Важно четко разграничивать понятия «карьерный рост» и «профессиональное развитие», то есть возможность приобретать новые навыки и знания. Карьерный рост действительно имеет свой предел как в рамках одной компании, так и вообще. В то время как возможности для профессионального развития ничем не ограничены — нет предела совершенству. Горизонтальный подход к карьере автоматически снимает проблему карьерного потолка.

- Амбициозность в поведении кандидата — о чем она говорит вам на собеседовании? Когда она лишь ширма или самообман?

- Если мы говорим о менеджерской позиции, то определенная амбициозность всегда должна присутствовать. Так как за каждым менеджером обычно стоит команда, он должен уметь лидировать ее, драйвить задачами. И амбициозность как качество менеджера здесь может помочь. Но встречаются кандидаты, которые беспочвенно стараются пустить пыль в глаза работодателю. От этого никуда не деться. В этих случаях хорошо работает ассессмент. Очень важно понимать компетенции кандидата. Когда мы закрываем определённую позицию, мы понимаем, какие компетенции важны, что мы ищем в этом кандидате. Если лишняя амбициозность нам не нужна, к примеру, то кандидат явно нам не подходит. Но чаще всего, допустим, в нашей корпоративной культуре, амбициозность — это хорошо: мы любим, когда к нам приходят такие кандидаты — они замотивированы и готовы взять на себя много, замотивированы на extra-miles.

- Карла Фиорини из секретаря доросла до СЕО огромной HP и буквально вдохнула в нее свежесть и новизну. Случайность?

- Я не думаю, что это случайность. Скорее всего, Карла Фиорини обладает незаурядными навыками организовывать всех вокруг себя. За 8 лет работы в компании EFES RUS были кейсы, когда сотрудник производственных функций, имея достаточно хорошие коммуникационные навыки, возможность обучать людей, выстраивать бизнес-процессы вокруг себя, поднимался достаточно высоко. Конечно, я не наблюдала таких моментов, чтобы он становился генеральным директором всего предприятия, но в то же время такие люди могут дорасти до высоких позиций. В центре нашей HR-политики стоит интернациональная мобильность сотрудников. Это значит, что любой сотрудник, придя на курорт на начальную позицию, имеет возможность дорасти до СЕО. Карьерные возможности доводятся до сведения всех сотрудников. Работник, попадая в пул ключевых сотрудников, для которых уже выстраивается карьерный план, имеет возможность понимать, кем он будет и когда, какие навыки ему нужно развивать в процессе карьерного роста. И вот такой пример у нас перед глазами — генеральный директор представительства компании в России — это как раз сотрудник, который пришел 17 лет назад на позицию специалиста по водным видам спорта на курорте, и дорос до топ-менеджера, управляющего бизнес-подразделением. Когда сотрудники вырастают из начальных позиций до высших, это позволяет им понимать весь процесс от и до. И неважно — это производство, коммерческая функция, операционная — именно эти сотрудники показывают максимальную экспертизу, потому что они понимают бизнес как никто другой.

- Как в обычном сотруднике можно разглядеть отсутствие потолка роста управленческих навыков?

- У каждого человека присутствует самомотивация. Каждый, кто добивается успеха в жизни, имеет это качество. Если сотрудник лидирует в проектах либо прекрасно справляется со своей работой и плюс успевает принимать участие в жизни компании — у них присутствует внутренняя самомотивация, кроме той внешней, которую им дает компания. Такие люди могут найти в себе в нужный момент дополнительные источники мотивации сделать работу, включиться в дополнительные проекты компании. Хорошо, когда у сотрудников есть возможность обучаться в международных проектах — тогда никогда не будет скучно делать свою работу. Я уверена, что в любой компании такие процессы присутствуют, потому что любая структура стремится к обновлению. Те сотрудники, которые активно принимают участие во внутренней и внешней жизни компании, включаются в проекты. Они никогда не достигнут потолка, потому что у них есть много драйверов, позволяющих не перегореть в работе.

Можно ли по резюме определить, что кандидат уже достиг своего максимального уровня развития и уперся в потолок?

- Конечно. Очень часто мы встречаем таких кандидатов, которые к нам приходят после получения резюме. И мы уже видим, что этот человек overqualified — его квалификация превышает необходимый уровень на этапе подбора. Естественно, придя в новую компанию, первые три месяца он будет изучать внутренние правила, но, возможно, месяцев через 5 ему станет не интересно. Естественно, когда рекрутер закрывает вакансию, всегда нужно понимать, насколько человек будет замотивирован, как динамично он будет развиваться. Каждый стремится к развитию, а новая работа — это всегда развитие. И брать человека, понимая, что ему уже нечему здесь учиться, кроме как влиться в новую корпоративную культуру — это ошибка рекрутера. Если она допущена, потом пострадают обе стороны — как компания в лице рекрутера, который взял сотрудника квалификацией выше, чем нужно, так и сотрудник — ему будет скучно и не интересно.

- Какие вопросы кандидату могут определить потолок?

- Здесь хотела бы уточнить, что на интервью, скорее, важно выяснить не потолок кандидата, а мотивацию. Часто руководители склонны приписывать сотрудникам собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно. В первую очередь необходимо в ходе интервью правильно осуществить оценку будущего сотрудника и его мотивации.

Нас может интересовать:

1. Почему этот человек хочет работать в вашей компании, а не в какой-то еще?

2. Какой внутренний мотор заставляет его делать работу лучше (или хуже)?

3. При каких обстоятельствах он может уйти из компании? Для одних критичным может быть повышенный шум в офисе, для других — невозможность планировать свое рабочее время, для третьих — потолок в зарплате, для четвертых — хамство.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию, а также в качестве примера приведем несколько проективных вопросов:

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Что нравится людям в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию?

Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека ответить, что мотивирует его самого, так как обычно в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. На такие вопросы человек дает ответ, что побуждает его самого работать лучше, с большей самоотдачей.

Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе, модель успеха:

Зачем люди стремятся сделать карьеру? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Следует помнить, что мотивация карьеры (зачем люди стремятся делать карьеру?) — очень важный вопрос: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому, или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представления о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем понять, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем понять, каким образом воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста.

- Изучая топов у конкурентов, можно ли заочно или общаясь на конференциях, на переговорах, но без собеседования, увидеть потенциал роста?

- Можно. И, конечно, когда мы читаем чьи-то интересные статьи, присутствуем на конференциях, видим успешные кейсы, мы отмечаем этого специалиста, его экспертизу. Когда мы видим кейс (что он сделал для того, чтобы достигнуть результатов, рассказывает о своих достижениях), это помогает понять стратегию успеха человека. И затем можно «примерить» его линию поведения, его внутренние мотиваторы на свою компанию, чтобы понять, насколько подходит такая манера достижения успеха для вас. Принимать решения в этом случае нужно оперативно.

- Есть ли способ без проб на практике отличить начитанность и напичканность менеджера знаниями и опытом от умения находить правильные решения?

- Когда мы набираем топов, если мы говорим о позиции топ-менеджера и хотим оценить его на входе, оценить, какие будет он использовать способы при решении определенных бизнес-ситуаций, для этого как раз существуют ассессмент-центры. Сейчас многие компании используют их — это популярный инструмент. В кейсах моделируются ситуации, которые чаще всего возникают в компании, и стратегия поведения, и ответы на вопросы менеджера-кандидата позволяют оценить его экспертизу и подходы в работе.

Например, у нас был кейс: компания находилась в определенной ситуации, хотела сменить тип корпоративной культуры, и ей нужны были трансформационные менеджеры, то есть именно те, которые достаточно быстро предлагали новые подходы для решения рабочих моментов и сразу же начинали действовать. В то время как в компании существовала более заторможенная корпоративная культура, бюрократия. Что нам помогло? Мы на входе предлагали ассессмент-центр, цель была — выявить стремление кандидатов к быстрому принятию решений — это компетенция трансформационных лидеров. Здесь ассессмент-центр как инструмент, конечно, был эффективен.

- Как действовать руководителю, когда у него вся команда уперлась в потолок?

- Здесь должен включиться HR, который откроет перед командой возможности роста — не только роста вверх, но и ротацию внутри компании. Как и говорила ранее, важно четко разграничивать понятия «карьерный рост» и «профессиональное развитие», то есть возможность приобретать новые навыки и знания. Сейчас много матричных структур или проектный тип управления, где любой сотрудник может быть включен в любой проект. Также не нужно забывать о ежегодной оценке сотрудников и индивидуальных карьерных планах. HR здесь также имеет возможность помочь руководителю дополнительно замотивировать команду, которая уперлась в потолок. Можно как минимум включить на текущий год его команду в какие-то другие проекты, чтобы замотивировать их дополнительно, если пока в компании отсутствуют возможности для вертикального роста.

- Что происходит в компаниях, где руководитель давно уперся в потолок, а его команда может и желает расти?

- Это значит, что руководитель не драйвит компанию, у него нет интереса, он не может быть лидером, который ведет за собой компанию. И здесь многое зависит от особенностей, которые будет в этот момент проявлять его команда. Возможно, его команда еще не перегорела так же, как и он, — тогда они сами будут находить мотивацию, внутренние драйверы для себя и своих подчиненных. Даже несмотря на то, что их руководитель не зажигает их на эффективную работу.

Когда команда перегоревшего руководителя проявляет осознанность и справляется со всеми бизнес-задачами. Но это задача эйчара — заметить, что руководитель перегорел, и подразделение под его руководством не дает нужного результата. И эйчар должен дать правильную коммуникацию, простроить карьерный план для тех людей, которые находятся в команде под этим перегоревшим сотрудником. Не обязательно на них фокусироваться. В принципе, если дать коммуникацию о том, что такой карьерный план есть, либо добавить какие-то проекты, в которые включились бы сотрудники, стремящиеся к росту, это поможет им проявить себя и быть в дальнейшем включенными в пул на замену руководителя, быть замеченными.

- Конфликты какого рода вы наблюдали в компаниях, где часть сотрудников уперлась в потолок, а другие еще нет?

- Я так понимаю, что эти люди будут позиционировать себя как эксперты. Эксперты, которые обладают определенными знаниями, опытом, являются мастерами своего дела, но не готовы к росту. Здесь также должен включиться эйчар, чтобы правильно внедрить систему передачи опыта, сохранить экспертизу, сделать дополнительные мотиваторы. Создать проекты, в которых эксперты могли бы передать свою экспертизу людям, в ней нуждающихся, чтобы подготовить следующее поколение экспертов. В этом случае лучшим решением будет, если компания в этот момент будет понимать, что вот эти люди достигли потолка, но при этом являются экспертами. И тогда их надо и позиционировать как экспертов, тем самым стимулируя их на передачу опыта. Если же этого не произойдет, то, скорее всего, эксперты перегорят и будут достаточно закрыты в передаче своего опыта. У них не будет стимулов, и это будет тормозить компанию, не даст ей возможности развиваться и не будет развивать сотрудников.

Гузель Исмагилова, директор по персоналу компании Club Med, Россия.

Подготовила Наталья Матюшина