Д-р Николас фон Рости (Nicolas von Rosty) возглавляет один из европейских офисов международной компании «Спенсер Стюарт» — мирового лидера по поиску и оценке топменеджмента и членов советов директоров. Он является экспертом промышленной практики, также специализируется на подборе генеральных директоров и членов советов директоров в области правовых вопросов и практики нормативного регулирования.
Николас, скажите, пожалуйста, несколько слов о себе и своей карьере до прихода в «Спенсер Стюарт».
– Перед тем как присоединиться к Spencer Stuart 12,5 лет назад, я проработал 6 лет в компании Siemens в международном отделе HR. Я отвечал за Compensation & Benefits, то есть за разработку и внедрение системы компенсаций и поощрений для всех сотрудников компании.
В Россию пришла идея партнерства компании с персоналом, но она не смогла прижиться в большинстве компаний. Как вы думаете, в чем могут быть причины? Какие идеи и механизмы влияния на персонал стоило бы принять российскому менеджменту?
— Первое, что важно — коммуникация. Вы не сможете заставить людей участвовать в партнерской программе, однако можете дать им понять, как это важно, ведь в таком случае они сами смогут влиять на успех компании. Второе: внедрению партнерских программ между компанией и сотрудниками может также способствовать налоговая политика государства. Есть страны, где налоговое законодательство поощряет такие программы. Так, например, было в Германии. Есть страны, где налоговое законодательство, наоборот, не поддерживает владение сотрудниками акциями компании.
Я считаю, что за этой программой будущее. Во-первых, потому что обычно вознаграждение по акциям сотрудники получают на третий-четвертый год работы в компании, а если сотрудник уходит раньше — он теряет эти деньги. Это особенно важно на уровне руководства. Во-вторых, такие программы создают определенную корпоративную культуру — культуру владения компанией. Люди начинают в большей степени идентифицировать себя с компанией.
Сторонники жесткого менеджмента отрицают мотивацию на основе партнерства даже через долю в бизнесе. А вы? Идет ли жесткий менеджмент на пользу развитию компании или, наоборот, тормозит ее?
— Жесткий менеджмент не идет на пользу. Люди в компаниях с жестким менеджментом долго не задерживаются. Но иногда он необходим, если мы говорим о тех случаях, когда компания включает режим экономии или же принимается за реструктуризацию.
Но для меня это вопрос коммуникации. Если ты потратишь время на то, чтобы объяснить, почему ты делаешь то или иное, тогда люди поймут. Я думаю, что времена, когда ты ультимативно говорил, что надо делать, уже прошли. Сегодня управленцы более участливы, более расположены общаться со своими подчиненными. Кроме того, сегодня все сотрудники компаний отлично образованы, поэтому ты не можешь ничего не объяснять. Люди будут требовать объяснений.
Компании с так называемым «распределенным мозгом» есть в Европе? Чем они отличаются в реальности от тех, где всем правит совет директоров? Насколько они мобильнее, быстрее принимают решения и развиваются?
— Это зависит от того, в какой сфере ты работаешь. Например, компании, принадлежащие IT-сфере и новым секторам экономики, отличаются тем, что их структура менее иерархична, поскольку сотрудники, занимающие высокие позиции, обычно сопротивляются явному контролю. Поэтому такие компании стараются привлекать молодые таланты гарантией свободы действий. Если мы говорим о традиционном бизнесе, то даже в нем условия работы и модель управления изменились. Потому что все хотят иметь больше свободы действий, а также некий баланс между работой и личной жизнью.
В целом, можно сказать, что иерархичная структура управления претерпела изменения. Конечно, многим компаниям необходим совет директоров, но он также становится более участливым. Им интересно, что происходит внутри самой компании.
Компании, где нет традиционного центра управления с советом директоров, а работает «распределенный мозг», кажется, быстрее и эффективнее развиваются. Это временно или надолго?
— Думаю, что такие компании в большинстве все равно имеют совет директоров. Вопрос в том, какие это директора: предпочитают они просто командовать или же заботятся о мотивации сотрудников, о будущем компании, могут ли они правильно организовать работу, чтобы она была эффективной? Грамотно ли они это делают? Ведь чтобы компания развивалась, совет директоров не должен давать ответы на все вопросы своим сотрудникам, а должен заставлять самих сотрудников искать ответы.
В России уже 7 лет как не восстанавливается бизнес кадровых агентств, в отличие от Европы, где он процветает. С чем это может быть связано?
— Бизнес кадровых агентств зависит от экономики. Но я не могу сказать, что вижу спад. Если говорить о Spencer Stuart, то эта компания в России сильно выросла за последние годы и продолжает расти. И это естественно, так как в области подбора топ-менеджмента очень важны хорошие консультанты. Может быть, спад есть в области низких и средних чинов, потому что кандидаты все чаще ищут работу через Linkedin и другие сети и не обращаются в агентства.
Вы осуществили немало ответственных подборов топ- менеджеров крупных компаний. Расскажите о вашем методе и технологии.
— Это важный вопрос. Многие думают, что они отлично умеют проводить интервью. Многие уверены, что способны понять, подходит тот или иной кандидат лишь по тому, как он вошел в кабинет. Но это не так. Проводить собеседования непросто. Этому нужно учиться. Есть много техник. Главное — у вас должно быть много времени на собеседование. Обычно оно длится не менее 2 часов. Важно также задавать правильные вопросы. Например, не «Каков итог того, что вы сделали?», а «Как вы это сделали?». Менее опытные интервьюеры обычно сконцентрированы на ваших результатах, а не на том, как вы их добились.
Интервьюер не должен задавать вопросы, чтобы узнать какие-то сухие факты, он должны понять, как человек показал себя в той или иной ситуации. Нужно касаться вопроса мотивации, почему человек сделал так, а не иначе. Это очень важно!
Также нельзя поддаваться интуиции, с помощью которой менее опытные интервьюеры судят кандидатов.
Каков уровень секретности переговоров о занятии позиции в другой компании? С Карлой Фиорини (СЕО HP) хедхантеры встречались тайно в женском туалете в 3 часа ночи на пересадке в аэропорту. Такое редко бывает?
— Секретность важна, и мы всегда соблюдаем конфиденциальность. То есть со своей стороны мы гарантируем сохранность информации о кандидате. С другой стороны, мы не можем гарантировать, что утечку этой информации не устроит секретарь или же сам претендент. Что касается таких знаменитостей, как Фиорини, с этим сложно, конечно. Но все равно, как видите, такие кейсы становятся достоянием общественности. Я всегда говорю кандидатам, что все подробности собеседования останутся между нами. Но часто они сами начинают о них рассказывать, чтобы набить себе цену на рынке.
Как вы считаете, на данный момент размер компании и ее основные фонды являются гарантией стабильности или, наоборот, тяготят и не дают быть мобильной и развиваться? Куда движется формат компании будущего?
— Это зависит от того, о каком секторе мы говорим. Но если говорить в общем, то компании будущего будут более ориентированы на покупателя. То есть в большей степени клиент будет решать, что компания будет производить. Поэтому компании должны быть готовы к изменениям.
Николас фон Рости, «Спенсер Стюарт»