Какие переговоры вы считаете СЛОЖНЫМИ в вашем кадровом бизнесе?
-Для меня единственно сложные переговоры — с недостаточно заинтересованной стороной. Возможно, не все со мной согласятся, но я не считаю переговоры в принципе сложным процессом. Если есть две стороны, одной из которых нужны услуги, а вторая хочет их предоставить, то переговоры — это решение общей задачи, заключающейся в том, как нам лучше организовать взаимовыгодное партнерство. Если стороны готовы слушать друг друга, то переговоры — процесс очень естественный и потому простой.
Пожалуй, в этой ситуации сложнее заказчику — он должен правильно оценить нас, рекрутеров, понять, оправдаем ли мы его доверие, достойно ли мы будем представлять его компанию на рынке. Поэтому сейчас процесс переговоров многоступенчатый. Как правило, сначала клиент хочет получить для оценки информацию о компании, потом провести переговоры, познакомиться не только с руководителями, но и с теми, кто непосредственно будет общаться с кандидатами, потом затребует финансовую документацию, подтверждающую нашу состоятельность, и лишь после этого приступит к обсуждению контракта. И мы с большим понимаем и уважением относимся к такому щепетильному подходу при выборе поставщика.
С кем сложнее и почему — с заказчиками или с соискателями — своими сотрудниками?
— Со своими сотрудниками легче, поскольку у нас одна цель — заработать деньги, и дискуссии чаще происходят на тему, как лучше это сделать. С клиентами несколько сложнее, поскольку необходимость соблюдения политеса не всегда позволяет задавать вопросы в лоб и отвечать так же прямо; в принципе, это не столь сложно, хотя несколько удлиняет процесс «поиска истины». С кандидатами же связана самая неприятная часть нашей профессии — отказывать. Это неизбежно, но каждый раз я вижу, как даже самый опытный и сотни раз доносивший плохую новость консультант долго собирается, потом выдыхает и поднимает трубку...
Какую стратегию вы применяете в переговорах со сложным заказчиком?
— Сейчас рынок сам по себе сложный, поэтому «каждый сложный заказчик сложен по-своему». Возьмем компании с государственным участием. Известный закон 44 ФЗ о государственных закупках делает доступ к этим компаниям ОЧЕНЬ непростым. Процедуры прохождения закупочных комиссий отнимают огромное количество времени и требуют поистине титанических усилий. Пакеты документации, которые мы отправляем на тендеры, превышают 200, 300 страниц, а наш рекорд — 560 страниц! Но зато отбор объективный: если у компании нет опыта, экспертизы и финансовой стабильности, никакие «чудеса переговоров» не помогут: они просто не состоятся. В нашей группе за тендеры отвечаю я, и мне нравится такая объективность и четкость отбора поставщиков. Здесь стратегия — точность, внимательность, понимание требований.
Другие «сложные» заказчики — это сомневающиеся заказчики или заказчики, имеющие негативный опыт сотрудничества с рекрутерами. С ними нужно разобрать ситуацию и выработать такой алгоритм работы, при котором клиент всегда бы понимал, что будет происходить на каждом этапе, как он сам сможет контролировать процесс. Чем более четко и точно будет прописан процесс сотрудничества, тем увереннее будет чувствовать себя клиент.
Если консультант пройдет эти сложности, партнерство с приобретенным клиентом с лихвой окупит все временнЫе затраты.
Часто компания меняет профиль вакансии после первого же интервью с вашим кандидатом. А это ведь новый поиск!!! Вы прямо в лоб говорите об этом или молча ищете с нуля новых кандидатов?
— Да, мы ищем заново. Но умолчать о том, что это новый поиск, мы не можем — как иначе мы узнаем, с чем связаны изменения требований, ожидать ли нам новой коррекции, утверждена ли в штате новая должность и так далее?
Замена кандидата в ситуации, когда заказчик скрывает истинные причины — предмет переговоров? Каких?
— Наши гарантийные обязательства очень «клиентские», поэтому мы делаем замену в большинстве случаев, кроме сокращения штатов. Но замену мы делаем на ту же вакансию, на которую искали. Однако этот вопрос не самый болезненный для нас — у CONSORT Group низкий процент замен.
Отказ компании оплачивать сделанную работу — это, увы, часто случается в вашем сложном бизнесе... Каков ваш алгоритм переговоров (если компания согласна их вести)?
— Не могу согласиться, что это частая ситуация. Последний случай неуплаты был у нас несколько лет назад в связи с банкротством заказчика, увы. У нас железное правило — НИКОГДА не работать без контракта. В контракте обязательно присутствуют пункты о том, кого считать нашим кандидатом, по прошествии какого времени кандидат перестает считаться нашим и так далее. И если у консультанта вся документация по поиску в порядке (а у нас народ «битый» и все бережно сохраняет), то письма с выдержками из контракта и документами по поиску бывает вполне достаточно, чтобы доказать клиенту свою правоту.
Есть ли на рынке кандидаты в кадровое агентство, которые сходу примут ваши принципы бизнес-культуры переговоров?
— Конечно, есть на рынке люди, которых притягивает наша бизнес-культура — иначе из кого сформировался бы костяк CONSORT Group? Но далеко не каждый, кто к нам приходит, «прикипает» к нашему коллективу. Нелегкая задача в работе с «новобранцами» заключается в том, чтобы, с одной стороны, помочь ему влиться в нашу культуру, а с другой — сохранить его самобытность.
Во-первых, новые консультанты первые полгода — год точно не ездят на переговоры в одиночку, они ездят в паре с опытными коллегами и учатся. Более того, у нас принято, что все, даже самые опытные сотрудники, появляются на первых переговорах с коллегой или руководством, поскольку вопросы могут быть разными, и если на первых переговорах не хватит знаний и экспертизы или не получится хорошего психологического контакта, то вторых переговоров, скорее всего, не будет.
Во-вторых, даже много лет работающие у нас консультанты ведут переговоры по-разному, и это очень даже хорошо, поскольку и клиентские компании разные. Подстраиваться под общие стандарты, кардинально менять свою систему отношений с людьми неверно — нужно использовать свои собственные сильные стороны, а не копировать чужие приемы.
К тому же в любой стрессовой ситуации человек поведет себя присущим для него образом, и контраст с предыдущей манерой поведения вызовет у других недоверие и отторжение.
Как вы наказываете сотрудников, нарушающих правила переговоров с клиентами и кандидатами (раз споткнулся… два…)?
— У нас в группе давно существует свой собственный профессионально-этический кодекс, в котором четко прописаны правила поведения с клиентами, кандидатами и коллегами. Прописаны и наказания за нарушения. Да, мы применяли и предупреждения, и выговоры, и увольнения за грубые нарушения кодекса. Из тех, кто по-прежнему с нами, есть только один раз «споткнувшиеся»: если сотрудник все время спотыкается и не делает выводов, то вряд ли это наш человек. У нас народ смышленый!
Увольнение хорошего сотрудника — для вас это сложный вопрос или рутина?
— Конечно, не рутина. Хороший сотрудник — это редкость, к сожалению. Надо самым тщательным образом разобраться в причинах сбоя, прежде чем его увольнять.
Ваш кандидат для клиента принял job-offer, но передумал и отказался... Вы будете требовать от ваших консультантов проводить с ним долгие переговоры? Переубеждать?
— В нашей группе нет смысла требовать от консультантов, чтобы они довели проект до конца — денег не получу ни я, ни консультант, если кандидат откажется выйти на работу. Консультант, скорее, сам посоветуется со мной или коллегами, как ему лучше действовать. И вы, как почувствовали, задав этот вопрос — у нас недавно был именно такой случай с нашим многолетним клиентом, международной компанией. Кандидат после долгих переговоров был готов или отказаться от оффера, или отложить свой переход почти на полгода, не желая терять годовой бонус у нынешнего работодателя. Консультант подошел посоветоваться, и мы решили немедленно попросить совета у всех наших партнеров по Международной федерации Executive Search (IESF). Консультация эта помогла — не прошло и суток, как у нас появилось много очень подробных вариантов и советов по компенсации недополученного бонуса. Мы обобщили, предложили кандидату и клиенту наиболее подходящие обеим сторонам варианты, еще раз провели переговоры с кандидатом и... выставили счет.
Вин-вин или жесткие переговоры — ваш выбор?
— Не думаю, что в нашем бизнесе уместны жесткие переговоры. О чем они могут быть? Есть клиент, которому нужны услуги. Есть мы, готовые их предоставить. В чем может быть камень преткновения, чтобы проводить переговоры жестко? Если наше понимание услуг и контрактных условий различается кардинально, то вряд ли любые переговоры, независимо от стиля их проведения, приведут к партнерству.
Всегда лучше разобраться, почему клиент такой жесткий на первых переговорах. Он вообще такой агрессивный? Тогда я вряд ли смогу помочь. Он имел негативный опыт с другими консультантами и теперь от всех представителей нашей профессии ждет подвоха? Тогда нужно, чтобы он рассказал об этом, мы вместе разберем ситуацию и решим, как впредь избежать ошибок. Должна сказать, что я не припомню, чтобы начавшиеся с неуместной жесткости переговоры приводили к большим успехам.
У вас были ошибки на переговорах? Какие? Их можно было избежать или они сделали вас сильнее?
— Ошибки, конечно, делала. Плохо, если ты не нашел общего языка с заказчиком, не понял, чего он ждет. Еще хуже, если тебе не слишком интересен клиент, это, к сожалению, ему заметно. Для себя я сделала вывод: не ездить самой и не направлять на переговоры не заинтересованных в данном клиенте консультантов.
Но лучше я расскажу про самые удачные переговоры. Мы с коллегой приехали к генеральному директору государственной компании. Я старательно подготовилась, но на переговорах от меня потребовалось только два слова — «здравствуйте» и «до свидания». С первых же минут встречи стало понятно, что наш консультант и заказчик нашли общий язык, сразу и надолго. Я с удовольствием еще раз помолчу на таких переговорах!
Ваш бизнес меняется в сторону аутсорсинга, консалтинга... Там нужен иной стиль переговоров? Какой?
— Стиль, пожалуй, тот же — деловой и открытый, но в этом бизнесе основные переговоры ведут цифры. Причем не только цена, но и цифры, подтверждающие надежность компании. В рекрутменте, если исполнитель затягивает сроки, то это неприятно. В аутсорсинге, если не соблюдены сроки выплат, может встать производство. И убытки компании будут серьезными — и материальные, и имиджевые.
Кто из известных бизнесменов вам нравится как переговорщик?
— Не могу сказать про известных бизнесменов, но вот чей стиль переговоров мне точно нравится — это директоров по закупкам, они четко формулируют свои требования, открыто говорят о том, где они не готовы к компромиссам, а где готовы выслушать доводы обратной стороны. И при этом им искренне интересен наш бизнес — как он устроен, что сейчас происходит на рынке, что происходит в других странах.
А вы смогли бы провести переговоры сами с собой? Кто победит?
— Я думаю, что мы договоримся. Немного посмеемся, немного пофилософствуем, потом посчитаем, немного взаимно «подвинемся» и договоримся.
Изучаете ли вы личность того, с кем предстоят переговоры? Насколько тщательно и что именно вас интересует?
— Конечно, чем лучше ты готов к переговорам, тем больше шансов на успех. Для начала, конечно, нужно узнать состав участников. Спасибо Интернету, можно многое узнать и о компании, и о людях, с которыми ты будешь встречаться. В социальных сетях и собственной нашей базе можно найти профили людей, посмотреть, где, кем и как они работали раньше, какое у них образование. В прошлом опыте участников можно найти компании, с которыми у нас уже есть история успешных отношений, это тоже может помочь как при подготовке к переговорам, так и в подборе консультанта для встречи.
Иностранные клиенты (а у вас их много) — какие таланты нужны на переговорах с ними?
— Должна заметить, что за время, которое я занимаюсь рекрутментом, наши иностранные клиенты сильно изменились. Мои первые заказчики — это экспаты, генеральные директора, которых направили на незнакомый и совершенно пустой рынок завоевывать его. Мне нравилось это время — клиенты были люди неординарные, смелые, открытые новому. Их основная задача — быстро и мощно закрепиться на рынке, они не были скованы сложными политиками и процедурами, могли себе позволить рисковать, главным было — достижение цели. Мне было интересно работать с ними, они очень ценили свое время и ценили скорость и точность своих поставщиков. От нас требовался талант тоже не бояться сложностей, быть открытым, быстрым и сообразительным и, конечно, уметь общаться — на должном уровне, позитивно и, разумеется, на английском языке. Компании росли, экспаты покидали Россию, вырастив новых менеджеров, создавались службы персонала, и компании, как им и положено, менялись. Я тоже поработала в международной компании и с удовольствием вспоминаю то время. Мне нравилась обстановка, мне нравилось, что в компании были четкие процедуры и понятные правила игры. Сейчас в моих первых клиентских компаниях работают тысячи человек по всей России, управление такими компаниями требует иных навыков, и, конечно, общением с рекрутерами генеральные директора не занимаются. От рекрутеров сейчас требуется понимание сложной профессиональной структуры таких заказчиков, понимание их корпоративной культуры. Нужно уметь говорить на одном языке с внутренними рекрутерами, владеть терминологией, принятой в международных компаниях.
Вам важна территория переговоров, обстановка, время и дата, число участников?
— Безусловно, важно, с кем состоится встреча. Всегда перед переговорами нужно узнать, каков будет состав участников, их специализация и уровень ответственности. Если будут присутствовать специалисты из закупок, я непременно присоединяюсь к переговорам, ведь по оборотам, условиям сотрудничества, контрактным условиям, клиентам и вакансиям региональных офисов нашей группы я в большей степени владею информацией. Если будет присутствовать генеральный директор, то мы приглашаем к участию нашего генерального, ведь вопросы общего управления компаниями достаточно схожи в любых отраслях бизнеса. Если переговоры проходят со знакомым заказчиком и на них будут уже известные друг другу коллеги, то, наверное, нет смысла влезать в уже устоявшийся диалог. И, конечно, лучше перед переговорами задать вопрос самому клиенту — кого они хотят видеть с нашей стороны и какие вопросы будут обсуждаться. А место и время, если ты подготовился к переговорам и собрал нужную команду, — дело десятое.
Ваши советы коллегам?
— От некоторых коллег я бы сама с удовольствием послушала советы — есть на рынке отличные переговорщики. А начинающим коллегам мой совет: идти на переговоры не как в последний бой, а как на встречу с умными и приятными людьми, которые ждут вашей помощи.
Юлия Балакина, директор по развитию, партнер CONSORT Group.
Подготовила Елена Мамонтова