Мы в карманах людей не держим

Автор: Наталья Супрунова, Urban Group

Какие права должны иметь руководители отделов как заказчики новых сотрудников у HR-директора?

-В первую очередь я считаю, что руководители должны четко понимать и формировать профиль вакансий, которые они планируют заказать на поиск. Они должны сформулировать цели и задачи данной должности. Сформулировать функционал: что ожидают от этого человека и от функции, которую он будет выполнять. Четко должны понимать место этого человека в структуре своего подразделения и как они могут оценить результат его деятельности. И именно это позволяет потом ускорить и улучшить поиск.

Вопрос звучит достаточно своеобразно — какие права должны иметь руководители отделов? Во-первых, право выбора из представленных кандидатов. Это однозначно. Решение принимает в итоге именно руководитель отдела. Эйчары могут давать свои рекомендации и заключения. Когда за вакансией закрепляется менеджер по подбору и в процессе работы над вакансией руководитель отдела имеет право, в том числе попросить заменить менеджера, если у них не складывается контакт и нет понимания с двух сторон о том, какого кандидата надо найти, — это удобно. Руководитель любого подразделения вправе требовать отчетность о том, как идет поиск, эйчары не должны держать заказчиков вакансии в неведении. Они должны понимать, что происходит, ведется ли работа по их вакансии. Бывает сложно найти нужного специалиста, которого нет в большом количестве на рынке. И эйчару нужно потратить много времени на обзвон, на встречи с человеком. Бывает так, что вначале процесс идет методом проб и ошибок, и в первые две недели у него нет готового кандидата, которого он может показать руководителю, а у заказчиков из компании в такой ситуации возникает ощущение, что над его вакансией не работают. Поэтому у нас существует система регулярной отчетности. Мы показываем руководителям воронку по вакансии, чтобы у него не было ощущения, что им никто не занимается. Также в процессе работы приходится корректировать профиль вакнсии, в том числе и после встречи с кандидатом: руководитель и менеджер по подбору ищут соответствие между запросом и рынком труда. Потому что иногда руководители хотят видеть идеального кандидата, которого и в природе не существует. В какой-то момент эйчары должны подкорректировать мировоззрение руководителя отдела, чтобы он понимал объективную реальность.

Кто должен контролировать корпоративную культуру в плане дисциплины собеседований руководителей отделов с кандидатами и обратной связи для HR-директора?

— Эйчары не должны рекомендовать на следующие этапы собеседования людей, которые не соответствуют корпоративной культуре и ценностям компании. Это задача эйчара — на первом этапе произвести отсев тех, кто не подходит. Нет смысла показывать кандидатов, даже если они профессионально очень сильны, если эйчар понимает, что он точно не сможет работать в нашей компании. Потому что его ценности, его мотивации не совпадают с тем, что есть в компании. Именно эйчары должны отсечь все несоответствия, тем более если они ярко выражены. Руководители это могут и не увидеть, и не почувствовать, в этот момент они не понимают мотивацию кандидата. Они начинают возмущаться: «Как, почему вы отказали тому кандидату? Он просто супер — то, что я искал все время!» Приходится ему многое объяснять. И чтобы этих разборок потом не было, все-таки первые фильтры должны на себе нести эйчары.

Почему во многих компаниях существуют претензии HR-директоров к руководителям отделов и наоборот? Что не так прописано или делается? Как избежать подобного?

— Эти претензии возникают из-за плохих коммуникаций. При отсутствии обратной связи. Чаще всего претензии в адрес эйчаров появляются, когда хотят найти оправдание, почему что-то не сделал, не выполнил или не получилось — просто его не обеспечивали ресурсами: не важно, какими, в том числе и человеческими. То есть те подразделения, которые им обеспечивают сервис и ресурсы, что-то не сделали или сделали не так. Это хорошая попытка обосновать свое недостижение цели или свою несостоятельность. Часто возникает ситуация, когда руководитель вовремя забыл заказать персонал, не посмотрел, что его ждет увеличение объемов работ, новые задачи. Только когда он начал зашиваться из-за нехватки ресурсов, он начинает понимать, что надо идти к эйчарам: что делать? Эйчары говорят: «Под новые задачи людей надо запрашивать». Тогда возникает ситуация, когда сроки на подбор пытаются сжать, оказывая давление на эйчаров. Но сокращение сроков сразу снижает качество подбора. И есть еще такое понятие, как реагирование рынка и сам бизнес-процесс подбора, который во многих случаях сократить просто нельзя. Если все удачно сложится, то можно быстро наткнуться на нужного кандидата. Но это происходит не всегда, и в этот момент руководители начинают нервничать, предъявлять претензии, что у них не закрываются вакансии, что их держат без ресурсов.

В этой ситуации выручает отчетность. Она объективна. Когда начинаешь смотреть аналитику, понимаешь, что никаких критических моментов в работе эйчаров нет, что они не только не вышли за рамки сроков, но работают качественно и эффективно. Но руководители отделов это не понимают, потому что у них все горит. Вот это главная причина конфликтов между ними: мне нужны ресурсы вчера. Мы-то в карманах людей не держим, надо потрудиться, чтобы найти достойного человека. Конечно, эйчары пытаются найти дополнительные ресурсы для того, чтобы ускорить процесс, в том числе привлекают кадровые агентства и пытаются сократить сроки поиска кандидата.

Как HR и менеджерам, руководителям отделов, стать эффективными партнерами?

— Главное — это коммуникации: важно показать руководителям отдела, что по их вакансиям работают. Важна воронка отчетности, которую следует показывать руководителям отделов. Она еще некий инструмент управления — управления качеством и скоростью подбора кадров. Если мы понимаем, что воронка на входе практически нулевая, то значит что-то у нас не то с заявленными требованиями к вакансии, и мы начинаем обсуждать с руководителями отделов, в каком месте мы можем подвинуться: либо поднять уровень зарплаты, либо снизить в несущественных вопросах требования к кандидатам. Поэтому отчетность позволяет ускорить поиск и стать эффективными партнерами в рамках работы по привлечению кадров.

Кадровые агентства — еще один посредник. Ваши советы по улучшению взаимодействия с ними? Если не работаете с кадровыми агентствами — почему?

— У нас есть одно входное окно в компании — это эйчар-подразделение. Руководители подразделений не принимают кандидатов ни от кого, кроме как от отдела подбора. Это установка внутри компании, что все кандидаты — по рекомендациям от сотрудников, от кадровых агентств должны пройти фильтр эйчара. Поэтому коммуникаций руководителей отделов с кадровыми агентствами у нас не происходит. Менеджеры по подбору уже выстроили работу с кадровыми агентствами, налажена обратная связь по кандидатам, организация собеседований внутри компании. В принципе, вот этот сервис коммуникаций держится только на эйчарах. Потому что в итоге кадровые агентства — это наш дополнительный ресурс, это наш подрядчик. Какие ресурсы мы еще привлекаем и сколько кадровых агентств — никого не интересует, все хотят быстрого закрытия вакансий и всех кандидатов получают от нас.

Если СЕО утверждает кандидата, то мы можем иметь три разных варианта: руководителя отдела, HR-директора и СЕО... Кто решает?

— Я за коллегиальность. Именно сов-падающее мнение всех должно быть главным в принятии решений. Хотя итоговое решение принимает тот руководитель отдела, который будет работать с этим кандидатом в будущем, но он обязан принять к сведению рекомендации эйчар-директора и СЕО. Если он настаивает, несмотря на опасения со стороны эйчар-директора и СЕО, готов брать на себя ответственность за кандидата, то мы даем ему такое право. Это в случае, если по кандидату есть незначительные расхождения в оценке и есть некие сомнения.

Если это категорическое нет — например, по несоответствию кандидата корпоративной культуре, то здесь мнение эйчара должно быть в приоритете. И мы стараемся не допускать таких ситуации: отсекаем неподходящих людей еще на первом этапе. Если есть сомнения, мы показываем их и СЕО, и руководителю отдела. Если мы видим, что мнение неперпендикулярны, плюс-минус отклонения, то тогда обсуждаем и принимаем коллегиальное решение. Насколько критично или нет несоответствие кандидата корпоративной культуре и ценностям.

Адаптация нового сотрудника — задача HR или руководителя отдела?

— Это всегда самый главный вопрос. Почему-то руководители отделов всегда считают: вы эйчары, вы и адаптируйте. Не понимая, что главная ответственность за адаптацию лежит именно на них. Понятно, что эйчар участвует в процессе адаптации. Ведь стандартно мы делим адаптацию на несколько блоков. В первую очередь это организационно-корпоративный блок, второй — профессиональный и третий — психологический. Блок профессиональной адаптации лежит на руководителе. Эйчар помогает в корпоративно-организационной адаптации, чтобы человек понимал, по каким общекорпоративным правилам работает компания, как здесь уходят в отпуск, когда приходят и уходят с работы, где принято обедать, какие правила внутренних коммуникаций существуют, что можно и нельзя. Это дает эйчар.

Эйчар следит за психологической адаптацией, пониманием состояния комфорта человека в компании и того, как его воспринимает компания, коллеги, руководители. С точки зрения психологических коммуникаций и вхождения его как личности — это зона контроля и поддержки эйчаров, профессиональная состоятельность нового сотрудника — это зона ответственности руководителя отдела.

Увольнение — самая неприятная процедура. Опять же, кто должен этим заниматься — HR или руководитель отдела? Часто ли руководители отделов пытаются поручить эту задачу HR-департаменту?

— Эта процедура неприятная и непростая. Многие руководители не умеют увольнять и даже не считают это своей обязанностью. Либо есть другие, которые делают это настолько непрофессионально, что вызывают у людей самые негативные реакции. Увольнение — это совместный процесс руководителя отдела с эйчаром. Неплохо бы, чтобы руководители перед увольнением сотрудника проконсультировались с эйчаром, как лучше это сделать, запросили помощь.

Самое страшное, когда они это делают неправильно или просто устраняются от увольнения, ссылаясь на то, что «мне велено тебя уволить непонятно кем» — таким образом они пытаются переложить ответственность, по сути, перенаправляя сотрудника: «тебя там решили уволить, причин не знаю, иди и сам выясняй». Это не менеджерская позиция, не руководителя. Руководитель должен прийти посоветоваться, как лучше провести увольнение. Рассказать о причинах: почему не устраивает сотрудник, почему надо с ним расстаться, обсудить с HRD возможные варианты развития событий. Совместно они ищут запасные варианты, чтобы не просел функционал, который выполняет сотрудник. Ну и после определения таких подходов к увольнению организуют это вместе. Мы часто совместно с руководителем подразделения вызываем сотрудника и объясняем, почему компания хочет с ним расстаться.

HR должны знать при поиске не только особенности профессий, но и предпочтения руководителя отдела по кандидатам. Как понять, на каком этапе был сбой?

 — Эйчар должен знать стиль управления руководителя: какие сотрудники наиболее эффективны в данном подразделении в данной системе управления, которую выстроил руководитель. Мы прекрасно можем знать заранее, что вот этому человеку нужны самостоятельные ответственные инициативные сотрудники. Другому нужны люди иного типа — чисто исполнители, потому что система отлажена: руководитель выстроил систему управления только по регулярному контролю.

Кто-то не делегирует своим подчиненным и запрещает им делать что-то вне рамок, определенных им внутри отдела правил. То есть боится инициатив, которые могут привести к ненужным с его точки зрения результатам.

Поэтому приходится подстраиваться и каждому подбирать наиболее подходящего кандидата и по психотипу, и по профессиональному уровню.

Кто отвечает за неправильный подбор?

— Да все отвечают. У нас у подборщиков только 20% в KPI занимает прохождение испытательного срока кандидатом. Я  считаю, что менеджер по подбору влияет на то, чтобы подобрать кандидата, наиболее подходящего на входе под эти функции, под это подразделение, этого руководителя. Но за его итоговую состоятельность он отвечать не может, потому что если руководитель не занимался адаптацией сотрудника, не погружал его, то эйчар на это мало может повлиять. Поэтому я поделила ответственность 20/80. В первую очередь за адаптацию нового сотрудника отвечает руководитель отдела.

На каком этапе был сбой? Как оценить эффективность найма?

— Есть понятие — выходная анкета. Сотрудников, которые увольняются, на выходе необходимо опрашивать, и на основании их оценки, которую они дают компании, своему руководителя, можно сделать выводы и понять, на каком этапе произошел сбой. Либо исходно был подобран неподходящий человек, и кто это допустил: эйчары не заметили, что он не подходит по ценностям компании, либо это была недоработка руководителя. Это один из инструментов, который позволяет оценить эффективность найма.

Многие в качестве показателей эффективности найма пытаются ввести такой показатель, как текучка вновь принятых сотрудников на испытательном сроке. Не самый релевантный показатель. Он для каждого подразделения свой. Это не только зависит от личности руководителя, но и от типов деятельности данного подразделения. В каких-то подразделениях высокую текучку мы считаем нормальной: где люди быстро обучаются, где не требуются высокопрофессиональные кадры, где низкая зарплата. Там высокая текучка. Это не то что норма, но она не критична. Потому что там быстро подбираются люди, быстро выходят на операционную эффективность, и высокая текучка не является чем-то критическим для бизнеса, не происходит сбоев и срывов деятельности подразделения. Хуже, когда она идет в тех подразделениях, где сложно подбираемые специалисты, их мало, и выпадение каждого из обоймы приводит к срывам в исполнении задач этого подразделения. Там нужно делать особый акцент на качество подбора и на качество адаптации.

Какие обычно бывают разногласия/недоразумения при описании подразделением профиля специалиста при оформлении заявки в HR на нового сотрудника? Спор рождает истину: как регулировать споры по кандидатам в компании?

— Чаще всего спор возникает по каким-то дополнительным требованиям к кандидату. Например, руководитель говорит: «Я хочу видеть только выпускников того или иного вуза на этой вакансии, я хочу видеть только с опытом из определенных компании». Это сужает воронку поиска и не всегда является объективным фактором. Мы пытаемся договориться с руководителями отделов, чтобы рассматривать это как желательное требование, а не обязательное. И все споры у нас в итоге регулируются отчетностью. По воронке привлечения кандидатов сразу становятся видны проблемы и необходимость как-то корректировать профиль специалистов либо менять другие требования к вакансии. Например, смотреть возможность увеличения дохода. Если наши требования выше среднестатистических по рынку — тогда мы должны за это дополнительно платить.

Наталья Супрунова, HRD компании Urban Group.

Беседовала Светлана Федюкова