Это не вопрос прав и обязанностей, это вопрос эффективности партнерства. Основа бизнеса — правильные технологии и профессиональные люди, сотрудники являются ключевым фактором успеха.
- Естественно, подбор сотрудников — совместная задача бизнес-подразделения и HR, невозможно рассматривать этот процесс как отдельный для каждого из блоков.
Нужно встретиться и четко проговорить профиль будущего сотрудника, видение его роли в компании, задач, которые ему предстоит решить. Ожидания от нового человека должны быть сформированы в партнерстве HR-специалиста и руководителя отдела или управления, где открыта вакансия.
Кто должен контролировать корпоративную культуру в плане дисциплины собеседований руководителя отдела с кандидатами и обратной связи для HR-директора?
— Сам термин «корпоративная культура» может отличаться в разных компаниях — где-то тип корпкультуры «предпринимательский», где-то «партнерский», а где-то «бюрократический», и так далее.
Корпоративная культура не является инструкцией с несколькими пунктами, каждый из которых надо сверять по образцу. Это традиции внутри компании, формат общения коллег друг с другом, правила и атмосфера, установившаяся в организации. Таким образом, HR здесь выполняют скорее коучинговую роль, чем контролирующую — созданная в компании корпоративная культура проявляется везде, в том числе и на собеседованиях.
При поиске сотрудника на сложную позицию иногда может понадобиться целая серия интервью с несколькими кандидатами, здесь очень важен контроль в части сроков предоставления обратной связи. Обратную связь нужно своевременно давать как коллегам внутри организации, так и кандидатам (причем в случае любого принятого решения).
Почему во многих компаниях существуют претензии HR-директоров к руководителям отделов и наоборот? Что не так прописано или делается? Как избежать подобного?
— Прежде всего разберемся с HR-функцией в разных организациях.
Где-то это просто «кадровики» — их задача сопровождать бизнес с точки зрения сбора и оформления документов, подписания трудовых договоров и выплаты зарплаты и премий. И это нормально, некоторым компаниям такой функции достаточно. Тут конфликт может возникнуть только из-за качества предоставляемого HR-блоком сервиса — насколько быстро и безошибочно сотрудники выполняют свои задачи.
Второй пласт — более активная роль HR, где в круг обязанностей входит и подбор персонала, и адаптация новых сотрудников.
Здесь также вопрос в качестве выполнения сервисной функции и квалификации менеджеров HR-блока. Например, сейчас много требований законодательства — а у банков еще и требований регулятора, — касающихся персональных данных, коммерческой тайны. Количество документов, которые надо подписывать с сотрудниками, растет. Задача HR — объяснить, зачем это делается, почему, рассказать, что это не просто дополнительная бумажная работа. Это вопрос внутренних коммуникаций.
Третий вариант — когда HR играет роль партнера бизнеса, сотрудники HR активно вовлечены в процессы в организации, участвуют в принятии бизнес-решений.
Тут о «претензиях», мне кажется, речи идти не может — только о выработке решения, обмене разными точками зрения.
Как надо HR и менеджерам, руководителям отделов стать эффективными партнерами?
— Любой руководитель является также в каком-то смысле и менеджером по управлению персоналом. Потому что он работает с людьми, управляет ими, участвует в выборе сотрудников на вакантные позиции. Разбираться в вопросах управления персоналом, мотивации подчиненных — это часть успеха любого менеджера.
Поэтому у HR-департамента с руководителями отделов общая задача, а это уже делает их партнерами. Эффективным партнерство может быть только при постоянной коммуникации и работе с обратной связью. Нужно слышать друг и друга и быть готовыми к компромиссу. Разговаривать, спрашивать «а что вы от меня ожидаете как от партнера? Чем я могу помочь?». Уверяю, вы узнаете много интересного. И то, как вы сами себе представляете HR-функцию, будет сильно отличаться от ожиданий коллег.
Если СЕО утверждает кандидата, то мы можем иметь три разных кандидатуры: руководителя отдела, HR-директора и СЕО... Кто решает? Как правильно выстроить коммуникацию с руководителем и соблюсти все интересы?
— Председатель правления должен иметь возможность принять решение, основываясь на экспертизе всех заинтересованных подразделений. Задача HR не «сделать выбор», а дать возможность всем участникам бизнес-процесса и заинтересованным сторонам познакомиться с кандидатом, подготовить все аргументы «за» и «против» принятия решения и подготовить всю необходимую информацию для CEO, которая нужна для принятия решения.
Увольнение — самая неприятная процедура. Опять же, кто должен этим заниматься — HR или руководитель отдела? Часто ли руководители отделов пытаются поручить эту задачу HR-департаменту?
— Для меня увольнение сотрудника — один из самых неприятных и грустных моментов в работе HR-директора. Вне зависимости от причин, по которым было принято это решение.
Сотрудники организации, где я работаю, — это члены моей семьи. Такова моя личная позиция.
Конечно же, увольнение — совместная задача HR и руководителя отдела.
Но главная задача иная: сделать все возможное, чтобы ситуация, в которой надо увольнять сотрудника — или в которой сам сотрудник принимает решение об увольнении — в принципе не возникла.
Важно, чтобы в компании сотрудники развивались, имели возможность принимать участие в интересных профессиональных проектах и выстраивать карьеру. Иногда человеку просто нужно сменить сферу деятельности, должны быть созданы условия для перехода из одного бизнес-направления в другое в рамках одного уровня должностей. Это хороший рецепт от профессионального выгорания.
В больших компаниях существует и внутригрупповая мобильность — когда сотрудник одной компании переходит в другую, также относящуюся к группе. В этом случае его экспертиза и компетенции остаются внутри группы.
HR должны знать при поиске не только особенности профессий, но и предпочтения руководителей отделов по кандидатам?
— Опять возвращаемся к важности коммуникаций и разговора между HR и руководителем отдела.
Естественно, у HR должно быть полное понимание, какого сотрудника ищут на данную позицию. Из каких сфер бизнеса он должен прийти, каким опытом обладать и так далее.
Статистика показывает, что какой бы человек ни был профессионал, если нет совпадения с кандидатом на личном уровне, нет общих ценностей — эффективной работы не получится. Важен баланс hard и softskills.
Кто отвечает за неправильный подбор? Как понять, на каком этапе был сбой? Как оценить эффективность найма?
— Во время поиска кандидата необходимо получать обратную связь и при необходимости вносить изменения. Нужно учитывать рыночную ситуацию. Допустим, существует востребованная специальность, вы знаете, что все банки ищут людей с такими навыками — получается очень узкое «горлышко», нужно адекватно оценить, что компания может предложить, какие люди сейчас доступны на рынке. Возможно, где-то снизить требования к кандидату, а где-то улучшить условия, обсуждавшиеся в начале поиска.
Эффективность найма измеряется понятными метриками: скорость (количество дней) закрытия вакансии, срок, который человек проработал в компании, и т.д.
Работа HR не заканчивается после подписания трудового договора. Эффективно работает «правило 2 недель»: ответственный HR-менеджер через 2 недели после выхода нового сотрудника на работу проводит с ним встречу и спрашивает: все ли идет нормально? Что непонятно? Какие остались вопросы? Нужна ли помощь? Вы будете удивлены, как часто какие-то базовые вопросы смущают новичка в организации. Роль HR — проявить заботу и узнать, какая информация нужна сотруднику.
Спор рождает истину: как регулировать споры по кандидатам в компании?
— Я полностью согласна с утверждением «спор рождает истину». Главное, чтобы у участников спора была общая задача, общая цель. Важно прийти к единому пониманию функционала кандидата, его задач, предполагаемых результатов и их оценке.
Богачева Наталья, директор департамента по работе с персоналом, член правления АО «КБ ДельтаКредит».
Подготовила Влада Зорина