(Будем считать переменами большие пертурбации в компании — от смены линейки продуктов или модели управления до смены всего персонала.)
Прошли те времена, когда необходимость перемен диктовалась возрастающей конкуренцией, экономической ситуацией, появлением новых технологий. Теперь перемены напрямую связаны со стремительным изменением информационного пространства, общества, потребителя, мышления и даже логики принятия решений.
Изменения продуктовой линейки, модели управления, инструментов продаж становятся одним из основных бизнес-процессов современных компаний, а постоянное развитие и изменение составляют основу выживания, функционирования и конкуренции.
1. «Быстрые и мертвые» — такие компании останутся на рынке, по мнению Стива Джобса. Он фантаст или это далекое будущее? Ведь даже в США полно отсталых и ленивых компаний.
- Стив Джобс — не фантаст, а талантливый стратег и менеджер, который понял, что, только постоянно меняясь и находясь на острие новых технологий, предлагая потребителям что-то самое новое, технологичное, уникальное, можно становиться лидером, драйвером и даже законодателем стандартов потребления и диктовать направления развития, оставаясь номером один.
Я два года жил в Штатах и видел изнутри достаточное число компаний в различных отраслях: есть передовые и высокотехнологичные (электроника, биотехнологии, доткомы); много — вполне традиционных (строительство, сельское хозяйство, транспорт и логистика); достаточное количество — даже несколько архаичных (RealEstate, адвокаты, ритейл и многие другие). Время этих отраслей еще не пришло, и не ленивые они вовсе. Просто не поняли пока, в какую сторону меняться, не появился еще новый Стив в этих отраслях, который вынудил бы их к стремительным изменениям и показал бы вектор.
2. В вашей отрасли всегда лидировали самые технологичные. Но сегодня добавились и новые парадигмы. Кто может быть уверенным, что он не сойдет с дистанции?
- Я бы не сказал, что в страховании, особенно в России, всегда лидировали самые высокотехнологичные компании. Пресловутый «административный ресурс», как элемент конкуренции, несколько тормозит развитие. Новые парадигмы, безусловно, есть, как и в любой отрасли: меняются технологии продаж, особенно в розничном страховании, меняется инструментарий для оценки риска и андеррайтинг, меняются скорость и технологии реагирования на страховые события. Новые парадигмы добавляет и регулятор, заставляя компании финансового сектора меняться.
Уверенным, что не сойдет с дистанции, не может быть никто, но шансов больше у тех, кто осознал необходимость перемен. Но уверенность в будущем появится только у лидера, который не будет следовать изменениям и новым парадигмам, а будет их создавать.
3. Стратегия — какую роль отводит ей ваша компания? Как пришлось коррелировать ее в наше быстрое время?
- Год назад в «Абсолют Страховании» была разработана и утверждена новая стратегия развития на три года. Роль стратегии проста: в первом случае она становится основным фундаментом принятия решений, а ее ориентиры — основной линейкой наших достижений, во втором — просто ложится на полку в нашей компании. К счастью, у нас именно первое.
Время не стоит на месте, и наш потребитель меняется достаточно динамично, так же, как и наше окружение. Пространство расширяется, и новые технологии тоже не стоят на месте, но важно также и то, что меняется логика наших клиентов, конкурентов, акционеров, сотрудников. И поэтому уже в этом году мы будем дополнять нашу стратегию с учетом новых возможностей, которые нам открываются, будем отодвигать ее горизонт. Стратегическое планирование имеет смысл строить по скользящему принципу. И не забывать, что стратегию нужно выполнять, а не подгонять ее реализацию под собственные достижения или неудачи.
4. Перемены бывают вынужденные и плановые. Какие компании сегодня, даже из лидеров бизнесов, не любят перемен и всячески их оттягивают?
- В любой компании перемены для кого-то плановые, для кого-то — вынужденные. И я бы не решился делить компании на те, которые любят перемены и которые перемены оттягивают.
Если акционеры, руководство и основная масса среднего менеджмента способны реализовать задуманное в компании достаточно динамично, значит у перемен есть шанс. Если сотрудник понимает, что постоянные инновации, лидерство, инициатива и изменения — единственный путь его личного развития, карьеры и благосостояния, это означает, что он сможет состояться в любой компании.
5. Как преодолеть нежелание перемен внутри себя? Как убедить персонал в неизбежности зоны дискомфорта? Возможно, у вас есть рецепт, как сделать процесс перемен приятным путешествием в будущее?
- Персонал нужно вовлекать в поиск и разработку и стратегии, и тактики. Но заставить проявлять инициативу и лидировать крайне сложно, если конкретный сотрудник не хочет. Именно тогда дискомфортно от перемен, когда сотрудник не участвовал в их планировании, в выборе путей достижения целей или не способен к инициативе и лидерству даже при выполнении своей основной функции. Свое всегда как-то ближе, чем чужое, и к путешествиям в будущее это тоже относится.
6. Продажи — ахиллесова пята российских компаний до сих пор. Почему? У вас есть советы коллегам, как приступить к смене модели продаж? Как сделать продажи комфортными для всех — от клиента до сотрудника сервиса?
К сожалению, это так, потому что клиент и коммуникации меняются быстрее технологий продаж. На мой взгляд, нужно сделать следующее — приступить, посмотреть вокруг, осознать новые цели и мотивацию клиентов, новую логику принятия решений, новые способы коммуникации и приступить к разработке модели продаж вместе со всеми сотрудниками.
7. Кого надо ставить во главе процесса перемен? Можно ли оставить прежнего руководителя и при каких оговорках?
- Коллегиально работать с переменами всегда проще и эффективней, чем авторитарно, поэтому с ними справится любой руководитель, который сумеет создать и услышать команду, воспринять и оценить инициативу, вовремя принять решение, чтобы двигаться вперед.
8. У вас есть опыт преодоления сопротивления персонала новой модели управления или чего-то глобального с ломкой привычного?
- Есть опыт и реформирования вместе с сотрудниками и, к сожалению, навязывания необходимости работать по-другому. Все чаще косметические изменения не подходят, и приходится перестраиваться глобально, т.е. компромиссы между старым и новым возможны не всегда. Хорошо, что есть с кем идти вперед — большая часть моих сотрудников готова меняться!
9. Какие ошибки порой совершают компании, приступая к кардинальным переменам в компании? Что не учитывают при подготовке?
- Перемены ради перемен — наверное, основная ошибка. Нужны четкие SMART-цели, а не просто вектор, который, как впоследствии оказывается, направлен для каждого в разные стороны. Нужны люди, которые готовы и хотят меняться.
Необходимо максимальное вовлечение большей части руководителей всех уровней.
10. Жесткие методы или убеждение — кнут или пряник — каковы принципы применения и выбора методов перемен? В каких ситуациях что применять?
- С моей точки зрения, прошло время жестких методов. Поэтому приходится убеждать, мотивировать и поощрять. Если сотрудник ни к чему не стремится и не способен, то желательно это распознать при приеме на работу, иначе приходится принимать жесткое решение и расставаться.
11. Первые признаки успешности перемен? Как их сделать необратимыми? Закрепление успеха перемен — какие моменты здесь важны?
- Когда способ достижения цели приемлемыми для компании ресурсами найдены, и персонал вовлечен и сконцентрирован на достижении цели — это уже можно считать первым успехом.
Если преобразования не запаздывают по срокам, а сотрудники продолжают генерить наиболее эффективные инструменты преобразований, это закрепление успеха.
Но очень важно, имея в виду как минимум трехлетний горизонт стратегии, справедливо вознаграждать сотрудников по факту достижения промежуточных финансовых целей, отмечать их вклад, успехи, поддерживать карьерный рост и денежную мотивацию.
12. Nokia обула Европу в резиновые сапоги, а потом вдруг ринулась в телефоны, HP из фабрики принтеров стала лидером ряда софтов (ERP). И многие фирмы так же, но мы не помним тысячи, которые исчезли от таких перемен. Как оценивать риски таких перемен? Кому улыбается удача?
- Это называется openminded. Возможностей добиться успеха и заработать много в разных отраслях.
Ноу-хау Nokia и HP не только в областях их компетенций, но и в самом поиске, принятии решений и в управлении изменениями.
Риски оценивать, безусловно, нужно, но не стоит на них зацикливаться и в результате бояться что-либо изменить, внедрить или предпринять. Основной риск с финансовой точки зрения — это потратить слишком много времени и ресурсов, но так и не достигнуть цели. Основной риск с точки зрения управления персоналом — не собрать подходящую для изменений команду или потерять всех единомышленников по дороге.
13. Тылы — что это есть в период перемен? Насколько они важны? В чем выражаются? Как не сделать их гирями на ногах?
- Очень много места в этом интервью я уделил персоналу и команде, но это не совсем тылы в моем понимании. Задача тылов — это поддерживать, верить, давать необходимые ресурсы. Для нас — это наши акционеры и клиенты, которые приносят прибыль и операционные средства.
Наша задача — сохранить и вкладывать в приносящие прибыль и капитализацию изменения.
14. Резервы — каковы они в период перемен? Финансы-кадры- сырье- партнеры?
- Резервы — это та небольшая часть бизнеса, которая компании гарантирована по меньшей мере на год. На примере страховой компании — это лояльные клиенты, с которыми отношения длятся долгие годы, это страхование сотрудников своей компании и компаний группы.
15. Отступление — стоит ли его планировать при подготовке перемен? Отходные пути или план Б?
- Отступление планировать не стоит. План Б ничего общего с отступлением не имеет, это просто более долгий и затратный способ достижения той же цели.
16. Имиджевая подготовка перемен — из чего она должна состоять? Как ее обеспечивать на должном уровне?
- Имидж — это то, что напрямую связанно с именем компании, то, с чем имя ассоциируется в разных сферах бизнес-окружения. Компания «Абсолют Страхование» не случайно в этом году сменила фирменное наименование и долго к этому готовилась. Создавать имидж и постоянно его поддерживать именно в тех кругах, где компании это нужно и прибыльно, — это должно стать одной из рутинных функций и бизнес-процессом.
17. Отказ от традиционных департаментов компании — например, уже есть немало компаний без HRD, без своей логистики, без пиар-службы, даже без производства своей продукции. И неплохо растут, даже быстрее рынка. Как лучше отказываться от своих служб в пользу аутсорсинга?
- За аутсорсингом будущее, но это будущее поддерживающих и обеспечивающих функций в нашем случае. Аутсорсинг очень эффективен в руках профессионалов. Особенно если поощрять действия, ориентированные на результат.
Создание страховых продуктов, андеррайтинг и управление продажами важно сохранить внутри и развивать, иначе они не будут давать компании расти быстрее рынка.
18. Выбор партнеров в аутсорсинг — ваши советы?
- Выбор партнеров для аутсорсинга ничем не отличается от выбора других бизнес-партнеров. Если партнер обладает технологией, опытом, ресурсами и заинтересован в достижении финального результата, то такой партнер согласится на вознаграждение по факту. Только это легче сказать, чем найти такого партнера. И мы будем продолжать искать.
Александр Комолов, Финансовый директор «Абсолют Страхование»