Много ли на наших предприятиях «лишних» людей?
- Мы считаем, что сотрудников должно быть минимальное количество. Как в анекдоте про японский завод.
Встречаются директора заводов — русский и японец.
Японец говорит:
— Мы станки производим.
Русский:
— И мы тоже.
— У меня 10 цехов.
— И у меня 10.
— У меня занято 3000 рабочих.
— И у меня тоже 3000.
Японец говорит:
— У меня 6 инженеров работает.
(Русский думает: «Если я скажу, что у нас 200 инженеров в заводоуправлении сидят, конфуз выйдет, лучше совру.)
— А у нас 7 инженеров.
На следующий день встречаются они снова, а у японца глаза красные-красные.
— Всю ночь не спал, — жалуется японец. — Все думал, чем у вас седьмой инженер занимается?
Вот у нас примерно по такому принципу построен бизнес.
Количество людей в компании должно быть настолько минимальным, насколько это возможно. Но при этом их нужно загружать на 200% и давать соответствующую зарплату. Вся производственная часть нуждается в атоматизации. Чем меньшую роль играет человеческий фактор, тем компания надежнее, устойчивее, и внешние факторы влияют на нее минимально.
- С какими проблемами вы столкнулись в ходе развития компании?
- Столкнулись с той же самой кадровой проблемой. Ее понимание пришло позже, с опытом. Реально на рынке специалистов мало или совсем нет. Многие соискатели пытаются выдавать себя за специалистов, но на деле ими не являются. Постоянная ротация кадров у нас привела к тому, что все было автоматизировано, насколько это возможно. У нас, как у японцев, — 10 человек и всё. Они тоже меняются — кто-то приходит, кто-то уходит, но эта ротация минимальна.
К этому же выводу мы приводим своих клиентов. Работа по управленческому консалтингу начинается с полной диагностики бизнеса. Первое, что делаем по вопросам персонала, — пересматриваем организацию всего рабочего процесса. Зачастую выводы неутешительные — отделы между собой работают несогласованно, сотрудники неэффективны (нет системы KPI и отчетности), руководство не доносит до рядовых служащих планы и цели компании.
Затем начинается сложный процесс изменений, в результате которого часть сотрудников отсеивается (те, кто не готов меняться вместе с компанией), частично набирается новый персонал. Все обязанности пересматриваются и распределяются между отделами, в новой системе эффективность каждого сотрудника увеличивается до 100%. Это реально.
- Это реально, но люди-то с этим согласны?
- В основном, не согласны, человек по природе своей избегает любых изменений и воспринимает их негативно. Но в новой экономической ситуации неэффективные предприятия уходят с рынка. Поэтому дальновидные руководители понимают, что нужно быть гибкими и идти в ногу со временем. Я взаимодействую исключительно с собственниками, иногда они пытаются переложить работу со мной на коммерческого или управляющего директора. В таких случаях я честно предупреждаю о последствиях: мы его научим, дадим систему, которая будет работать, а он уйдет и станет вашим конкурентом либо как рядовой сотрудник будет сопротивляться изменениям — его они коснуться в первую очередь. Это не означает, что собственник все должен делать сам, для внедрения изменений создается рабочая группа, состоящая из руководителей отделов. Главная задача собственника — определить цель и направление развития компании.
- Были ли у вас стратегические ошибки, которых можно было избежать?
- Мне позавчерашнему очень не хватало меня сегодняшнего. Если бы такой человек, как я сейчас, встретился мне 10-12 лет назад, было бы значительно легче. У меня уже было желание найти специалиста по развитию бизнеса, попытки не увенчались успехом. У меня был в штате маркетолог, и я привлекал внешнего консультанта. В обоих случаях результат не был достигнут, хотя деньги ушли незначительные, было потрачено время.
- Кто у вас занимается бухгалтерией, финансовой отчетностью?
- Бухгалтерия у нас на аутсорсинге. В компании никогда не было своего бухгалтера — это принципиальное решение. Любая непрофильная для компании деятельность должна осуществляться сторонними исполнителями, часто это бывает экономически выгодно. Аутсорсинговые компании мы меняем, когда они перестают тянуть наш объем, на нашей практике это случалось 3 раза.
Единственное, что я веду лично и никому не доверяю, — это вся финансовая часть группы компаний «РЕГАРТ».
- Много у вас завершенных проектов по управленческому консалтингу?
- Из крупных ― три, из средних ― даже не сосчитаю. Мелкие компании не берем в принципе, потому что в них все замкнуто на одном единственном человеке — владельце.
Мы берем те компании, которые понимают, что доросли до того уровня, когда, обратившись к нам, сделают резкий скачок, причем зачастую не только финансовый. Также среди клиентов есть компании, которым финансово расти больше некуда. Они занимают такую долю рынка, увеличить которую просто невозможно. Остается только налаживать бизнес-процессы внутри компании, оптимизировать работу сотрудников. Если ввести систему умной экономии, то тот резерв, который высвобождается, ― это чистая прибыль компании. Можно не изменять ничего снаружи, а увеличить прибыль, что-то переработав внутри.
- Чем занимаются те три компании, о которых вы говорили?
- Это юридическая компания, компания, занимающаяся деревообработкой, и компания из сферы искусства.
- Возьму на себя смелость предположить, что самой отсталой в бизнес-процессах являлась компания, занимающаяся деревообработкой…
- Да, с одной стороны, это «деревянный» рынок, но с другой, перспективы роста невероятно большие — все, что не внедришь — будешь первым. Все процессы протекают в подобных компаниях очень долго, и приходится тратить огромное количество усилий для внесения хоть каких-то изменений.
- Какие главные ошибки были у данной компании?
- В компании не были настроены бизнес-процессы в принципе — каждый сотрудник делал что-то свое, никто ни за что не отвечал. Руководство в работу персонала не вмешивалось, их деятельность не координировалась и не контролировалась. Это привело к тому, что компания существовала за счет немногочисленных постоянных клиентов, и ее прибыль постоянно снижалась.
Из-за отсутствия четкой маркетинговой стратегии страдали продажи. Менеджеры продавали товар (кстати, очень высокого качества) ценой, давая оптовые скидки даже розничным покупателям. Незнание преимуществ товара приводило к конкуренции с низкокачественными китайскими аналогами. Таким образом прибыль сводилась к 0, а иногда продажи шли в убыток.
Обычно в компаниях мы проводим реинжиниринг бизнес-процессов — создаем новую, более эффективную систему параллельно с существующей. После ее запуска старая система подтверждает свою неэффективность и отмирает. В данном случае приходилось просто выстраивать систему заново — подбирать и обучать персонал, определять целевые аудитории, прописывать преимущества товара, создавать дилерские сети, внедрять двухшаговые продажи, настраивать работу с корпоративными клиентами.
- В компании был жесткий менеджмент или просто хаос?
- Организация работы и координация деятельности компании осуществлялась не систематически, как это и должно быть, а локально, решения принимались спонтанно. Эта проблема ярко выражена во многих российских предприятиях, к сожалению. Она во многом связана, на мой взгляд, с отсутствием в широком доступе курсов и образования в области менеджмента. Людей, у которых есть собственный успешный опыт, в сфере управления ничтожно мало, чтобы удовлетворить спрос компаний на таких специалистов.
Но есть и другие, более сложные примеры ошибок в управлении. Например, в работе с юридической компанией я столкнулся с таким феноменом, как «ложная уверенность» в безопасности. Управленцы считали, что вся система четко налажена и контролируется, и, действительно, были введены элементы безопасности — установлены камеры, введена CRM-система. Когда мы это проверили, выяснилось, что есть серьезные погрешности — например, программой CRM пользовались не все сотрудники. В теории выглядело все прекрасно, а на деле менеджеры до сих пор пользовались таблицей excel для ведения клиентов. Руководство было удовлетворено самой идеей появления новой программы, напрочь позабыв о контроле, который нужно осуществлять ежедневно. Закончилось печально: один из ключевых менеджеров ушел и увел часть клиентской базы, устроив много неприятностей.
Такие ситуации в стратегическом плане создают огромные риски для успеха любого предприятия. Поэтому в этой компании мы пересмотрели все уровни организационной структуры, начиная от рядовых менеджеров до топ-персонала и владельцев компании.
- Вам удалось что-то изменить в деревообрабатывающем предприятии?
- Мы достигли всех результатов, которые были запланированы изначально. Результаты работы есть в количественных показателях (увеличение прибыли, например) и в качественных (налаженные бизнес-процессы). Если говорить цифрами, то за 6 месяцев прибыль увеличилась на 25%, с учетом кризиса это очень хороший показатель. Достигнут он был благодаря увеличению цены, отказа от скидок, изменения работы с дилерскими сетями, увеличения доли крупных клиентов.
Кроме того, существовала реальная проблема с поиском менеджеров по продажам, так как товар специфический, на обучение менеджера для выхода его на самоокупаемость требовалось более 6 месяцев. Была создана система обучения, благодаря которой этот срок сократился до 2 месяцев.
Что касаемо дилерской системы, то для повышения эффективности взаимодействия был создан дилерский пакет, в который входило теперь не только само оборудование, но и обучение по преимуществам товара и сертификация дилеров. Это существенно сократило цикл сделки от первого контакта до оплаты. По моим личным ощущениям, на этом рынке еще работать и работать. Процесс по изменению запущен, самая главная задача сейчас — усиливать результат и не откатиться назад.
- А какие цели были поставлены?
- Увеличение прибыли ― это раз. Увеличение доли рынка: у них был крупный конкурент, они хотели его подвинуть ― и подвинули. Были личные амбиции руководства в плане управления ― и это тоже сделали. Так как мы занимаемся непосредственно внедрением тех рекомендаций, которые даем, мы доводим их до реального результата. Нам нужна гарантия, что это возможно, поэтому управление ― это пункт номер один.
- Новый директор компании Apple никого не принимает по личным вопросам, не отвечает на письма, общается только с топ-менеджментом. Что это ему дает?
- Так и должно быть. То, что он делает, абсолютно правильно. Есть три системы управления: вертикальная, горизонтальная и процессная. Процессная считается идеальной, но мы берем не американский рынок, а нашу российскую действительность. В ней классическое процессное управление невозможно, потому что в его основе лежит самоконтроль. Поэтому мы придумали некий симбиоз ― мы внедряем вертикально-процессное управление. Здесь должен быть четкий стержень вертикальной власти, но управление при этом ― процессное. Делегирование осуществляется только на уровень ниже, а скачки через уровень невозможны, в этом смысле Тим Кук абсолютно прав.
Одна из самых распространенных ошибок руководителей, которые я часто встречаю, — желание сделать все самому. Это сильно тормозит развитие компании, потому что ресурс одного человека ограничен. У каждого есть свои обязанности, в том числе и у руководителя, он должен заниматься стратегией развития компании и контролем. Если вы собственник и узнаете в этом себя, посчитайте стоимость своего рабочего часа и рабочего часа сотрудника. Теперь вы точно знаете, сколько денег вы теряете, выполняя за него даже незначительную работу.
- Какими должны быть заместители генерального директора: иметь свое мнение или им достаточно быть хорошими исполнителями?
- Они должны быть хорошими исполнителями и при этом иметь собственное мнение, не противоречащее руководству. В противном случае будет конфронтация, которая может негативно повлиять на компанию. Все идут к намеченной общей цели, ее ставит генеральный директор, она должна быть четкой и понятной. Что касается способов достижения, то они могут существенно отличаться в разных отделах.
Отсутствие у владельцев организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности компании, приводит к демотивации сотрудников и невозможности осуществления контроля. Изначально закладываются цели и пути их реализации, здесь есть четкие требования — цели должны быть достижимыми и иметь жесткие временные рамки. Только после такого планирования можно говорить о мотивации персонала и контроле над выполнением работ.
- Как строится реклама в деревообрабатывающем бизнесе? Что там делалось неправильно?
- Реклама ― это все, что привлекает клиента, и она невозможна без маркетинга, цели ее сводятся к привлечению нового клиента и возврату ушедшего. Немаловажную часть в рекламе для B2B-сегмента занимает телемаркетинг, как раз этим методом компания не пользовалась вовсе. Руководство даже не рассматривало холодные звонки как способ привлечения клиентов, заранее считая их неэффективными. Здесь, действительно, есть свои тонкости: телемаркетинг может дать мгновенный результат, но для этого необходима длительная и серьезная подготовка. К слову сказать, после проведения всех работ — написания сценария разговоров, установки IP-телефонии, отработки все возможных возражений — компания активно пользуется этим видом рекламы и привлекает все больше организаций к сотрудничеству.
Рынок деревообработки ― рынок закрытый, клиентами компании являются крупные мебельные фабрики, новых практически не появляется. Поэтому внешний прирост происходит только за счет перераспределения доли рынка. Соответственно, если донести до клиента маркетинговыми методами, почему покупать нужно именно этот продукт, в чем его преимущества, клиент переходит из одной компании в другую.
- В компании Google, где для персонала созданы все условия, текучесть кадров такая же, как в среднем по Калифорнии. Как вы думаете, почему?
- Мне кажется, что все-таки большинство проблем компаний одни и те же. Кадровый вопрос касается всех абсолютно, и каждый предлагает свое решение. Внутри нашей организации мы пробовали создавать различные условия труда, меняли мотивацию, создали собственную библиотеку и до сих пор придумываем новые решения — все это не избавляет нас от текучки кадров. Идея, предложенная компанией Google, заключается в том, что в свободных условиях на работе люди лучше раскрывают свой потенциал. Теперь давайте сопоставим с российским менталитетом: если пустить персонал в свободное плавание, то что-то мне подсказывает, что работа будет откладываться на последний момент, а потом будет выполнена в авральном режиме. Все бы ничего, но пострадает качество работы, мне в этом смысле импонируют практичные немцы, которые, напротив, работаю очень четко и без сбоев.
Если говорить о приеме на работу, то раньше в компании испытательный срок был два месяца, потом месяц, а сейчас ― три дня. Новый сотрудник попадает в совершенно стандартные условия работы: сначала он проходит обучение, выполняет тестовые задания, затем приступает к решению задач. На всех этапах его сопровождает наставник, который отвечает на вопросы и дает обратную связь руководству. За три дня сотрудник либо раскрывает себя на 100%, либо уходит.
- Технологии бережливого производства ложатся в русло того, чем вы занимаетесь?
- Да, конечно. В само производство мы стараемся не вмешиваться, но по опыту своей производственной компании, где все настроено, могу сказать: оптимизация всех процессов приводит к тому, что они становятся прозрачными, легко управляемыми, что тут же отражается на финансовой составляющей.
- Какую компанию, какой профиль, какую отрасль и какой уровень вам было бы интересно получить в качестве клиента для консалтинга?
- По степени отсталости можно брать любую, они все примерно одинаковы. Чем больше «совка» в предприятии, тем больше предстоит работы, тем ощутимее будет результат, с одной стороны. Но важно, чтобы клиент понимал необходимость этих изменений, иначе мы не сможем преодолеть сопротивление переменам, а оно непременно возникнет.
Также я не устану повторять, что качественного сервиса в российских организациях ничтожно мало, а будущее именно за теми компаниями, которые «думают вперед» за своего покупателя. Мне все-таки хочется верить, что таким образом я помогаю своей стране быть немого лучше и прогрессивнее.
- Когда вы приходите в компанию, вы ввергаете ее в зону перемен, а это дискомфорт…
- Да, дискомфорт испытывает в первую очередь персонал. Для высшего руководства это большой плюс, иначе бы они к нам не обращались. Когда вся аналитика выполнена, посчитаны реальные перспективы роста на ближайшие 6 месяцев, желание в изменениях у руководства усиливается многократно.
Я разделяю любую организацию на 3 основных составляющих:
верхний — это уровень собственника;
средний — уровень менеджмента;
нижний — уровень рядового персонала.
Перед всеми тремя уровнями ставятся принципиально разные цели и задачи, изменения их касаются в разной степени.
Основная задача руководителей довести миссию и цели до среднего уровня (менеджмента), который в свою очередь должен организовать максимально эффективный рабочий процесс для нижнего уровня — персонала. Таким образом, топ-менеджеры являются своеобразным буфером между двумя уровнями.
Чем последовательнее и систематичнее будут действия, тем проще проходят все изменения. Поэтому очень важно не остановиться на полпути, довести все бизнес-процессы до результата.
- Есть IT-компания с 2000 сотрудников, которая называет себя компанией с «распределенными мозгами». Там нет как такового генерального директора, нет совета директоров. Оказывается, что таких компаний в мире достаточно много. Западные специалисты говорят, что за этими компаниями будущее. Ваше мнение?
- Это и есть то самое процессное управление, и я верю, что за такими компаниями будущее. На данный момент в России система такого рода не выживет. Может быть, со временем все измениться.
- Испанский профессор Эстевас в свое время придумал термин «геймификация» ― сделать так, чтобы работа стала чем-то вроде игры. Как вы считаете, есть ли будущее у этой технологии?
- Все зависит от специфики бизнеса. Думаю, что будущее есть, но работниками должны быть молодые люди, чтобы бизнес включал в себя вариант игры. К тому же человеку нужно время, чтобы переключиться с одного на другое. Если время есть, он может это делать. Пока нет клиента, можно поиграть, клиент зашел ― ты на позитиве с ним отработал, и все хорошо. Если же это какой-то точный бизнес, связанный со станками, с тяжелым оборудованием, думаю, вряд ли получится. Там люди загружены, им просто некогда отвлекаться на игру.
- Какие советы вы бы дали «дремучим» российским предприятиям?
- «Дремучих» отраслей и предприятий в нашей экономике очень много. Руководители компаний зачастую не могут посмотреть на свой бизнес отстраненно и оценить трезво все проблемы. Чем больше я общаюсь с собственниками, тем больше прихожу к выводу, что лишь единицы знают количественные показатели, отражающие процессы в их бизнесе. Кризис в этом смысле очень полезен — он заставляет руководителей думать и выходить за рамки привычных действий.
Прежде чем делать какие-либо выводы о своей компании, необходимо собрать всю аналитику о состоянии бизнеса (делать это ежемесячно). По нашему опыту, знания собственника о своем бизнесе идут вразрез с истинным положением дел.
- С вашей точки зрения, что удастся Трампу как бизнесмену и управленцу в должности президента и что не удастся? Как он будет действовать?
- Я далек от политики, но очень рад, что Дональд Трамп победил. Если человек смог построить бизнес такого уровня, он сможет управлять и государством. Дональд Трамп — сторонник жесткого менеджмента, я полностью разделяю его позицию. Мне будет интересно посмотреть, как он будет вести себя в новой должности.
Интервью с А.Г. Регартом