На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N40 2016 год





Количество персонала в компании должно быть настолько минимальным, насколько это возможно

Автор: Артём Регарт

Много ли на наших предприятиях «лишних» людей?

- Мы считаем, что сотрудников должно быть минимальное количество. Как в анекдоте про японский завод.

Встречаются директора заводов — русский и японец.

Японец говорит:

 — Мы станки производим.

Русский:

— И мы тоже.

— У меня 10 цехов.

 — И у меня 10.

— У меня занято 3000 рабочих.

— И у меня тоже 3000.

Японец говорит:

 — У меня 6 инженеров работает.

(Русский думает: «Если я скажу, что у нас 200 инженеров в заводоуправлении сидят, конфуз выйдет, лучше совру.)

— А у нас 7 инженеров.

На следующий день встречаются они снова, а у японца глаза красные-красные.

 — Всю ночь не спал, — жалуется японец. — Все думал, чем у вас седьмой инженер занимается?

Вот у нас примерно по такому принципу построен бизнес.

Количество людей в компании должно быть настолько минимальным, насколько это возможно. Но при этом их нужно загружать на 200% и давать соответствующую зарплату. Вся производственная часть нуждается в атоматизации. Чем меньшую роль играет человеческий фактор, тем компания надежнее, устойчивее, и внешние факторы влияют на нее минимально.

- С какими проблемами вы столкнулись в ходе развития компании?

- Столкнулись с той же самой кадровой проблемой. Ее понимание пришло позже, с опытом. Реально на рынке специалистов мало или совсем нет. Многие соискатели пытаются выдавать себя за специалистов, но на деле ими не являются. Постоянная ротация кадров у нас привела к тому, что все было автоматизировано, насколько это возможно. У нас, как у японцев, — 10 человек и всё. Они тоже меняются — кто-то приходит, кто-то уходит, но эта ротация минимальна.

К этому же выводу мы приводим своих клиентов. Работа по управленческому консалтингу начинается с полной диагностики бизнеса. Первое, что делаем по вопросам персонала, — пересматриваем организацию всего рабочего процесса. Зачастую выводы неутешительные — отделы между собой работают несогласованно, сотрудники неэффективны (нет системы KPI и отчетности), руководство не доносит до рядовых служащих планы и цели компании.

Затем начинается сложный процесс изменений, в результате которого часть сотрудников отсеивается (те, кто не готов меняться вместе с компанией), частично набирается новый персонал. Все обязанности пересматриваются и распределяются между отделами, в новой системе эффективность каждого сотрудника увеличивается до 100%. Это реально.

- Это реально, но люди-то с этим согласны?

- В основном, не согласны, человек по природе своей избегает любых изменений и воспринимает их негативно. Но в новой экономической ситуации неэффективные предприятия уходят с рынка. Поэтому дальновидные руководители понимают, что нужно быть гибкими и идти в ногу со временем. Я взаимодействую исключительно с собственниками, иногда они пытаются переложить работу со мной на коммерческого или управляющего директора. В таких случаях я честно предупреждаю о последствиях: мы его научим, дадим систему, которая будет работать, а он уйдет и станет вашим конкурентом либо как рядовой сотрудник будет сопротивляться изменениям — его они коснуться в первую очередь. Это не означает, что собственник все должен делать сам, для внедрения изменений создается рабочая группа, состоящая из руководителей отделов. Главная задача собственника — определить цель и направление развития компании.

- Были ли у вас стратегические ошибки, которых можно было избежать?

- Мне позавчерашнему очень не хватало меня сегодняшнего. Если бы такой человек, как я сейчас, встретился мне 10-12 лет назад, было бы значительно легче. У меня уже было желание найти специалиста по развитию бизнеса, попытки не увенчались успехом. У меня был в штате маркетолог, и я привлекал внешнего консультанта. В обоих случаях результат не был достигнут, хотя деньги ушли незначительные, было потрачено время.

- Кто у вас занимается бухгалтерией, финансовой отчетностью?

- Бухгалтерия у нас на аутсорсинге. В компании никогда не было своего бухгалтера — это принципиальное решение. Любая непрофильная для компании деятельность должна осуществляться сторонними исполнителями, часто это бывает экономически выгодно. Аутсорсинговые компании мы меняем, когда они перестают тянуть наш объем, на нашей практике это случалось 3 раза.

Единственное, что я веду лично и никому не доверяю, — это вся финансовая часть группы компаний «РЕГАРТ».

- Много у вас завершенных проектов по управленческому консалтингу?

- Из крупных ― три, из средних ― даже не сосчитаю. Мелкие компании не берем в принципе, потому что в них все замкнуто на одном единственном человеке — владельце.

Мы берем те компании, которые понимают, что доросли до того уровня, когда, обратившись к нам, сделают резкий скачок, причем зачастую не только финансовый. Также среди клиентов есть компании, которым финансово расти больше некуда. Они занимают такую долю рынка, увеличить которую просто невозможно. Остается только налаживать бизнес-процессы внутри компании, оптимизировать работу сотрудников. Если ввести систему умной экономии, то тот резерв, который высвобождается, ― это чистая прибыль компании. Можно не изменять ничего снаружи, а увеличить прибыль, что-то переработав внутри.

- Чем занимаются те три компании, о которых вы говорили?

- Это юридическая компания, компания, занимающаяся деревообработкой, и компания из сферы искусства.

- Возьму на себя смелость предположить, что самой отсталой в бизнес-процессах являлась компания, занимающаяся деревообработкой…

- Да, с одной стороны, это «деревянный» рынок, но с другой, перспективы роста невероятно большие — все, что не внедришь — будешь первым. Все процессы протекают в подобных компаниях очень долго, и приходится тратить огромное количество усилий для внесения хоть каких-то изменений.

- Какие главные ошибки были у данной компании?

- В компании не были настроены бизнес-процессы в принципе — каждый сотрудник делал что-то свое, никто ни за что не отвечал. Руководство в работу персонала не вмешивалось, их деятельность не координировалась и не контролировалась. Это привело к тому, что компания существовала за счет немногочисленных постоянных клиентов, и ее прибыль постоянно снижалась.

Из-за отсутствия четкой маркетинговой стратегии страдали продажи. Менеджеры продавали товар (кстати, очень высокого качества) ценой, давая оптовые скидки даже розничным покупателям. Незнание преимуществ товара приводило к конкуренции с низкокачественными китайскими аналогами. Таким образом прибыль сводилась к 0, а иногда продажи шли в убыток.

Обычно в компаниях мы проводим реинжиниринг бизнес-процессов — создаем новую, более эффективную систему параллельно с существующей. После ее запуска старая система подтверждает свою неэффективность и отмирает. В данном случае приходилось просто выстраивать систему заново — подбирать и обучать персонал, определять целевые аудитории, прописывать преимущества товара, создавать дилерские сети, внедрять двухшаговые продажи, настраивать работу с корпоративными клиентами.

- В компании был жесткий менеджмент или просто хаос?

....

Интервью с А.Г. Регартом

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста













  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"