На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N40 2016 год





Устройте тренинг по взаимодействию HR и руководителей отделов


Автор: Николай Твардовский, «ПиЭлСи Технолоджи»

Какие права должны иметь руководители отделов (РО) как заказчики новых сотрудников у HR-директора?

- Очень многие HR забывают о таком важном факторе, как клиентоориентированность внутри компании, каждый руководитель отдела является заказчиком, неважно, работает он с HR в in-house или ему предоставляют услугу кадровые агентства. Соответственно, у заказчика должны быть все права при выборе сотрудников (выбор HR, с которым он хочет работать, как будет строиться взаимодействие, как будет происходить отбор, как будет приниматься решение). Как правило, HR-директор назначает ответственного специалиста за ведение проекта по подбору, и задача специалиста — полностью удовлетворить пожелания заказчика, но не забывать, что нужно не прогибаться под РО, а постараться стать в глазах РО экспертом, который знает свое дело.

  1. Кто должен контролировать корпоративную культуру в плане дисциплины собеседований РО с кандидатами и обратной связи для HR-директора?

- Корпоративная культура формируется годами, это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, которые выстраиваются в компании. Что же касается дисциплины собеседований, то тут ее выстраивает и контролирует HR-директор, который задает основы поведения. Каждый сотрудник дирекции по персоналу принимает ее и меняет под себя, не нарушая основного принципа корпоративной культуры. HR-менеджер, занимающийся проектами по подбору персонала, должен выстроить оптимальную схему взаимодействия с РО и предоставлением обратной связи для HR-директора, но не нужно забывать, что HR-директор должен вмешиваться только тогда, когда возникает недопонимание или начинаются жалобы со стороны РО, либо когда HR находится в тупике. Необходимы еженедельные отчеты о проделанной работе для понимания, что происходит с подбором персонала.

  1. Почему во многих компаниях существуют претензии HR-директоров к РО и наоборот? Что не так прописано или делается? Как избежать подобного?

- К сожалению, этого не избежать. Можно сгладить острые углы, выстроив бизнес-процессы таким образом, чтобы перестали возникать камни преткновения между HR-директорами и РО. Нужно научиться слушать своего собеседника, пытаться выстроить диалог, понимать, от чего это происходит — от лени или РО действительно очень нагружен и каждая минута ему дорога, а значит решать эти вопросы по-другому, понять, что каждый конфликт между отделами идет бизнесу в минус. Лучше всего проводить корпоративные тренинги по взаимодействию между РО и HR, где будут разбираться все основные моменты, где будут учить, как строить работу между отделами, зачем, почему и для чего нужны процессы и кто кому должен, как работать с HR и РО. Выстроить взаимопонимание.

Основные претензии HR-директоров к РО — это неумение и нехотение работать с персоналом. Неумение правильно выстраивать управленческую работу, нежелание участвовать в подборе персонала, в заполнении заявок на подбор, в отборе кандидатов, в адаптации, в обратной связи по важным вопросам, касающимся HR-дирекции (таких, как: забыл про отпуск сотрудника, про больничный, забыл сказать, что сотрудник сегодня не взял выходной и т. д).

Претензии со стороны РО достаточно простые: а зачем вы тут сидите, если я столько должен делать? Меня не должны касаться эти вопросы. Решайте их сами!

Несколько советов, как не доводить до конфликтов:

  • научитесь обходить конфликт, выслушайте собеседника и поймите его мотивацию, что его не устраивает, возьмите паузу и предоставьте решение, которое всех устроит, так как основная задача HR-директора — это выстраивание процессов, связанных с персоналом;

  • если не удается найти общих точек соприкосновения, то решайте вопрос через CEO, убедитесь, что ваши доводы небезосновательны, опишите их, нарисуйте графически, неважно, какие способы вы будете использовать, чтобы донести свои мысли, — важно добиться результата;

  • проводите семинары по взаимодействию с HR для РО, приглашайте своих подчиненных на встречи с РО, если вопросы не касаются верхнего уровня.

  1. Кадровые агентства — еще один посредник. Ваши советы по улучшению взаимодействия с ними? Если не работаете с кадровыми агентствами, почему?

- У меня всегда вызывало удивление, когда кадровые агентства пытаются навязать свою услугу компаниям, в которых есть свой штат HR-менеджеров, и, получая отказ, задают вопрос: почему вы не хотите сотрудничать с нами? Ведь мы такие хорошие и замечательные, у нас есть база резюме, которую вы не найдете нигде, а наши менеджеры самые лучшие в мире, мы подберем вам любого специалиста очень быстро, мы даже готовы с вами договориться и дать вам денежное вознаграждение за сотрудничество с нами. Ответ очень простой: если мои HR-менеджеры не справляются с поставленными задачами, такие менеджеры мне не нужны. Это жестко, но таковы правила в бизнесе, тем более в сложившейся экономической ситуации, когда компании вынуждены экономить. Лучше дать бонус или поощрение своему HR, чем заплатить за ту же работу кадровому агентству в несколько раз больше.

Если вы все же нацелились на работу с кадровыми агентствами, то вот самый минимум того, как взаимодействовать:

  • Выстроить нормальные партнерские отношения. Если вы обратились в кадровое агентство, значит в вашей компании действительно все грустно в плане найма персонала, а следовательно нужно понять, что кадровое агентство — ваш партнер для улучшения найма новых сотрудников.

  • Провести встречу, где подробно рассказать о том, кто вам нужен. Желательно привлечь для этой встречи непосредственного заказчика, обсудить досконально, кто нужен вашей компании, этапы взаимодействия, из каких источников хотите видеть кандидатов, готовы брать от конкурентов или нет и т. д.

  • Не игнорировать сотрудников кадровых агентств, когда те пытаются организовать встречу с кандидатом, и лучше все такие встречи проводить с непосредственным исполнителем кадрового агентства.

  • Не тянуть с принятием решения по кандидату, так как в противном случае кадровое агентство, поняв, что данный сотрудник вам интересен, но по каким-то причинам вы не можете дать ответ и не знаете, когда дадите, может попробовать его продать в другую фирму или начать торговаться с вами по его выходу, накручивая заработную плату потенциального кандидата.

  • Работа с кадровым агентством — это тот же самый пиар компании, и не нужно про него забывать. Чем лучше пройдет взаимодействие, тем лучше будут о вас отзывы, ведь никогда не знаешь, откуда можешь получить отзыв о своей работе и о работе самой компании

  1. Адаптация нового сотрудника — задача HR или руководителя отдела?

— Адаптация персонала — самый сложный процесс в компании, выстроить его легко, но поддерживать трудно. Многие HR рассказывают, что выстраивают хорошую схему адаптации новых сотрудников, как они их мотивируют на работу, как с ними работают, а на деле — пару раз спросил, как дела, пару раз уточнил у РО, как его подчиненный поживает, и есть ли к нему нарекания. Быстро провел по офису, показал, что где и как, и на этом адаптация закончилась. Вот так, к сожалению, и проходит процесс адаптации в большинстве компании. Если в компании нет отдельного менеджера, который занимается адаптацией, то все это ложится на плечи HR, который занимается всем, а значит ему некогда глубоко погружаться в процесс адаптации, так как он считается не самым важным из всех бизнес-процессов в HR. Ведь, как правило, HR не получает за это бонус, как от закрытия вакансии.

Идеальная схема адаптации — это сплоченная работа между РО, HR и новым сотрудником. Да-да, сотрудник тоже принимает в этом участие, порой про это забывают и делают упор на РО, чтобы удовлетворить заказчика. Но процесс адаптации сотрудника имеет такое же значение, как и его поиск и найм на работу, ведь, выйдя на работу, сотрудник только на 4-6-м месяце работы, в зависимости от должности, начинает окупать затраты на его поиск, вывод на работу и 3 месяца его адаптации, все остальное время — это затраты компании, которые никто не учитывает в большинстве случаев.

Основные моменты, которые помогут в адаптации новых сотрудников:

  • создание положения о порядке испытательного срока и адаптации персонала (где будут прописаны и шаблонизированы все основные этапы);

  • разъяснения по формированию адаптационного плана;

  • план работы на испытательный срок нового сотрудника — на первый, второй и третий месяцы. Руководитель подразделения прописывает задачи, цели, сроки выполнения, как будет проходить отчетность о выполнении, в этом плане должен расписаться как РО, так и новый сотрудник, что он согласен с выполнением поставленных перед ним задач. Каждый месяц сверяться с планом и, если нужно, корректировать его. По этому плану и будет приниматься решение о прохождении испытательного срока новым сотрудником, либо его увольнении;

  • создание книги новичка — она поможет новым сотрудникам понять, как устроен бизнес, как работает компания, к кому можно обращаться за помощью, что есть в компании и т.д.;

  • поставить себе план об обратной связи с РО, новым сотрудником и коллективом, куда он вышел. Желательно на первом месяце работы получать обратную связь 2 раза в неделю.

- Увольнение — самая неприятная процедура. Кто должен этим заниматься — HR или руководитель отдела? Часто ли РО пытаются поручить эту задачу HR-департаменту?

Если рассуждать правильно, то этим вопросом должны заниматься директор по персоналу и руководитель отдела. Они должны подойти к этому вопросу корректно, объяснить, по каким причинам это происходит, что он делал не так, дать совет на будущее и постараться провести этот процесс как можно менее болезненно для сотрудника, ведь увольнение — это всегда неприятный и болезненный процесс не только для сотрудника, но и для отдела, где он работал. Но практика, к сожалению, показывает, что РО не очень любят это делать и по возможности спихивают этот вопрос на HR-службу. Поэтому нужно проводить работу с РО и объяснять, почему это неправильно, почему нужно проводить данную процедуру вместе. Если РО не имеет такого опыта, научить его этому. Ведь увольняющийся сотрудник может затаить обиду и наделать пакостей, уже уйдя из компании. Не важно, как он работал, не важно, сколько приносил пользы, в первую очередь он человек, а значит с ним нужно расставаться хорошо.

Основные моменты при увольнении:

  • понять причины увольнения;

  • выявить, какое предстоит увольнение — конфликтное или нет;

  • выработать общую стратегию с РО — как действовать, что говорить, как будем расставаться с сотрудником, сроки увольнения, обговорить выплаты;

  • подключить информационно-технический отдел и службу безопасности к процедуре увольнения;

  • разговор вести в дружелюбной манере, немного надавливая, не давая сотруднику обдумывать варианты ответов;

  • выполнить все, о чем договорились;

  • не затягивать с увольнением сотрудника, лучше всю процедуру провести одним днем.

Должны ли HR знать не только особенности профессий, но и предпочтения РО по кандидатам?

- Обязательно, и не только это. Если компания небольшая, то каждый HR знает, что творится в каждом подразделении, как оно живет, чем дышит. Если же компания большая, то, как правило, за определенными отделами закрепляют одного из HR-специалистов, который так же погружается во все вопросы подразделений. Найти сотрудника не проблема, проблема понять, что данный специалист подойдет не только по профессиональным качествам, но и сработается как с РО, так и с коллегами.

  1. Кто отвечает за неправильный подбор? Как понять, на каком этапе был сбой? Как оценить эффективность найма?

- Отвечает всегда HR. Так уж сложилось в нашей стране, что HR во всем всегда виноват. Компании только начали понимать, что HR-менеджер не просто исполнитель, который ищет персонал, ведет КДП и устраивает корпоративы, а полноценный специалист, который помогает решать очень много вопросов с персоналом. Что же касается подбора персонала, то тут ответственность лежит только на HR, так как это один из его функционалов — выстраивать процесс подбора персонала. И как он его выстроит, так процесс и будет работать. Чтобы работа HR была эффективной при найме сотрудника, нужно понять вакансию — не просто принять описание, а сесть и разобраться в ней, понять, для каких целей берут сотрудника, какие задачи и цели будут решены с наймом, какими профессиональными навыками должен обладать кандидат, какой функционал будет выполнять, какими личностными данными должен обладать и т.д. Нужно понять, какими ресурсами пользоваться для поиска, где попросить рекомендации на специалистов, выстроить работу с РО по подбору персоналу, тогда можно избежать большинства сбоев в работе.

Эффективность — это продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели, в нашем варианте это выход сотрудника на работу, выполнение его функциональных обязанностей для получения компанией прибыли. Только спустя 4 месяца мы по факту сможем понять эффективность найма сотрудника на работу и как сработал HR.

Какие обычно бывают разногласия/недоразумения при описании подразделением профиля специалиста при оформлении заявки в HR на нового сотрудника?

- Очень интересный вопрос. Разногласиянедоразумения возникают только в том случае, если РО отказывается оформлять нормально заявку, не хочет или ему просто лень тратить на это время, либо он сам не понимает, кто ему нужен — а такое бывает достаточно часто. Не заполнив нормально заявку на подбор, РО оставляет за собой право говорить, как же ему тяжело приходится без людей, как его отдел не успевает вовремя решать поставленные задачи, каких ему некачественных показывают соискателей, что он тратит много времени на таких кандидатов вместо того, чтобы работать… И будет прав. Ведь HR не просто должен заполнить совместно с РО заявку, а понять, в первую очередь для себя, кто нужен компании в данный момент, понять причину возникновения данной вакансии и сделать одну главную вещь — это чтобы РО понял, что чем лучше он заполнит заявку, тем качественнее будет ее решение, тем быстрее будет найден квалифицированный специалист. Нужно обучать РО правильно объяснять профиль специалиста, не бояться задавать вопросы, если что-то не понятно, выстраивать диалог с заказчиком, и тогда не будет проблем с заполнением качественной заявки.

Спор рождает истину: как регулировать споры по кандидатам в компании?

- Спор рождает истину, но не при принятии решения по кандидатам. Не нужно забывать, что HR — это сотрудники, которые не могут досконально разбираться в вопросах профессиональных компетенций нанимаемых людей, и только РО может оценить профессиональный уровень сотрудника — ему с ним работать и в первую очередь нести ответственность за него. HR должен выступать в роли советчика при принятии решения, подготовить по каждому из кандидатов как можно больше информации для лучшего принятия решения — это рекомендации из предыдущих фирм, аккаунты в социальных сетях, проверка службой безопасности. Всю информацию, которую только можно найти, необходимо предоставить РО и дать советы, что, на мой взгляд, я бы присмотрелся к тому и тому соискателю, а это вызывает подозрение. Или посмотрите, какой отзыв удалось получить, а окончательное решение должно идти от РО. Если вы будете настаивать на принятии сотрудника, который не нравится РО, то данный сотрудник вряд ли надолго задержится в компании.

Немного о принятии решения:

  • подготовить более развернутую информацию для РО;

  • взять рекомендации из бывших компаний — не только от руководства, но и от сотрудников, которые с ним работали, это даст более развернутую картину;

  • найти его профили в социальных сетях, посмотреть, какую жизнь ведет;

  • обязательно проверить через службу безопасности информацию по кредитам, задолженностям, не было ли какой криминальной деятельности, штрафы, нарушения, не является ли учредителем или генеральный директором в какой-нибудь компании и т.д.;

  • дать обязательно свою оценку пула отобранных кандидатов, как можно более подробно объяснить свое видение;

  • после выбора кандидата взять обратную связь от РО, где он опишет, по каким критериям он принимает решение в пользу данного кандидата, почему именно этот сотрудник, а не другие кандидаты.

Компания «ПиЭлСи Технолоджи»

http://www.plctech.ru/

Компания «ПиЭлСи Технолоджи» — специализируется на разработке, производстве и внедрении программного обеспечения, аппаратных средств и готовых технических решений для систем телемеханики и автоматики в сфере энергетики. Численность сотрудников 200 человек.

Николай Вячеславович Твардовский, руководитель отдела персонала «ПиЭлСи Технолоджи»

- Какие новые деловые книги вы считаете практически полезными и важными для понимания бизнеса?

Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»

Сэм Карпентер «Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности»

Эдвард Деминг «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами»

Роман Пихлер «Управление продуктом в Scrum Agile-методы для вашего бизнеса»

Майк Ротер, Джон Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности»

Бьерн Андерсен «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования»

Дэвид Мирман Скотт «Новые правила маркетинга и PR. Как использовать социальные сети, блоги, подкасты и вирусный маркетинг для непосредственного контакта с покупателем»

Подготовила Елена Мамонтова

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"