Оксана Вражнова, председатель правления группы компаний «МИЭЛЬ»
HRD и руководители отделов — конфликт интересов в рамках партнерства
- Какие права должны иметь руководители отделов (РО) как заказчики новых сотрудников у HR-директора?
- Можно назвать несколько основных: право вето как безусловное право, право вносить корректировки в профиль кандидата как на единичных вакансиях, так и в массовом подборе; право требовать выполнения плана по набору.
- Кто должен контролировать корпоративную культуру в плане дисциплины собеседований РО с кандидатами и обратной связи для HR-директора?
- Дисциплина собеседований — это скорее не корпоративная культура, а бизнес-процесс, который должен быть регламентирован некими правилами, соблюдать которые обязан руководитель отдела. Судья в данном случае — генеральный директор или иной вышестоящий над ними руководитель.
- Почему во многих компаниях существуют претензии HR-директоров к РО и наоборот? Что не так прописано или делается? Как избежать подобного?
- На мой взгляд, это в большей степени касается единичного подбора. Потому что руководитель отдела, имея профессиональный опыт и базовое образование в бизнесе и не имея опыта и образования в сфере рекрутинга, ищет условно себе подобного. А HR-директор, имея опыт и базовое образование в сфере рекрутинга, но, не имея профильного образования, как у руководителя отдела, ищет по тому профилю, что предложил руководитель. При этом то, что себе представляет руководитель отдела, часто плохо переносится на бумагу, а HR-директор работает именно по профилю. В итоге кандидат в глазах HR-директора выглядит очень даже подходящим, а руководителю он совсем не подходит. И считается, что HR-директор плохо сработал. И так по кругу. Избежать этого можно только в том случае, если руководитель отдела вдруг становится HR-директором или наоборот. Поправить ситуацию может предварительно интервью HR-директора с руководителем, во время которого надо задавать правильные вопросы, чтобы точнее очертить профиль кандидата, а не просто получение заявки.
- Как HR и менеджерам, руководителям отделов, стать эффективными партнерами?
- Партнерами, на мой взгляд, им не стать никогда. Потому что бизнес — это заказчик, а HR-директор — исполнитель. А вот выстроить эффективные отношения «заказчик — исполнитель» возможно. Очень много для этого может и должен сделать HR-директор. Погрузиться в проблемы бизнеса, составить для себя портрет и профессиональные потребности руководителей отделов, проанализировать психологическое и профессиональное состояние коллектива, оценить эффективность работы раннее подобранных кандидатов. В общем, провести классическую подстройку под клиента. В большинстве случаев это позволяет установить эффективные производственные отношения.
- Кадровые агентства — еще один посредник. Ваши советы по улучшению взаимодействия с ними?
- Самый главный совет — найти хорошее по рекомендации! Пользоваться для подбора кандидатов на топовые позиции. Если отношения налажены, требовать скидок. Не только в деньгах, но и в количестве кандидатов, которые подбираются на одну позицию. Расставаться, как только становится понятно, что это кадровое агентство с профилем вашего бизнеса мало знакомо.
- Если СЕО утверждает кандидата, то мы можем иметь три разных варианта: РО, HR-директора и СЕО... Кто решает? Как правильно выстроить коммуникацию с руководителем и соблюсти все интересы?
- HR-директор ничего в данном случае не решает, может только рекомендовать и высказать свое мнение. Если именно СЕО утверждает кандидата, а не руководитель отдела, то значит должность кандидата имеет ключевое значение. Конструкция может быть такой: руководитель отдела выбрал, СЕО выбор не понравился, но не однозначно. В этом случае ответственность за выбор перекладывается на руководителя отдела, хотя утверждается все равно СЕО. То есть у руководителя отдела всегда должны быть аргументы для СЕО в том, чтобы взять кандидата, который не показался СЕО подходящим. Однако у СЕО всегда есть право вето. И даже когда все вокруг говорят, что кандидат отличный, а СЕО его не утверждает, это его безусловное право. Коммуникация должна строиться на интересах бизнеса и развития, а также на текущих задачах. Т.е. в отстаивании своей позиции по кандидату надо всегда думать про конечный результат любого бизнеса — рентабельность и прибыль. И про отношения не забывать.
— Адаптация нового сотрудника — задача HR или руководителя отдела?
- Адаптация нового сотрудника — задача руководителя отдела. HR-директор может только на начальном этапе познакомить нового сотрудника с правилами компании, ее корпоративной культурой и традициями. Все остальное возложено на руководителя отдела.
- Увольнение — самая неприятная процедура. Опять же, кто должен этим заниматься — HR или руководитель отдела? Часто ли РО пытаются поручить эту задачу HR-департаменту?
- Стандартным увольнением всегда занимается сам руководитель отдела. Если увольнение проблемное — привлекается HR и служба безопасности.
- Спор рождает истину: как регулировать споры по кандидатам в компании?
- По ключевым позициям споры должны решаться на уровне генерального директора. Хотя, на мой взгляд, при грамотно организованном процессе подбора и наличии понятных бизнес-процессов споров быть не должно. Ибо спор по кандидату — не самый лучший входной билет для него.
Наша справка. Группа компаний «МИЭЛЬ» — одна из крупнейших российских компаний на рынке недвижимости, основана 17 октября 1990 года. Штаб-квартира расположена в Москве. Основные направления деятельности на рынке недвижимости —брокеридж, управление активами, девелопмент и развитие франчайзинговой сети офисов. Количество сотрудников — более 3000 человек. Сайт — www.miel.ru
Беседовала Наталья Матюшина