На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N40 2016 год





Генерал должен начать с себя


Автор: Руслан Мансуров, к.э.н.

Комментарий к интервью со Светланой Кузьминых

Изначально, как обосновано и говорит Светлана Кузьминых, корпоративная культура есть в любой компании. Другое дело, что далеко не всегда она устраивает даже тех, кто ее непосредственно формирует – собственников, топ-менеджеров и руководителей среднего звена. И вот тут-то, как правило, начинаются определенные проблемы. Генерального директора не устраивает сложившаяся система корпоративных отношений, он хочет изменить ее. Цели при этом могут быть совершенно разными: повышение производительности труда, улучшение системы обслуживания клиентов и т.д. Что делать? Формализованную в документах часть всегда можно доработать, внести какие-то новые положения и регламенты. К слову сказать, документальное закрепление и обязательное соблюдение утвержденных прав, льгот, систем мотивации, премирования и т.д. в целом повышает лояльность персонала и систематизирует корпоративные отношения. Однако далеко не все можно задокументировать и утвердить, всегда остается неформализованная часть корпоративных отношений. И вот тут сложнее. Если генерала не устраивает корпоративная культура, то начать менять ее он должен с себя! Если директор орет на подчиненных матом, то бесполезно писать документы и говорить персоналу об этике общения на работе. Сигнал о допустимом в компании поведении уже прозвучал, нижестоящие менеджеры его услышали, очертили для себя рамки и пошли в них работать. В моей консалтинговой практике был случай, когда директор решил, что необходимо развивать маркетинг взаимоотношений с клиентами. Были организованы периодические сессии с участием всего среднего руководящего состава компании, на которых долго и упорно, в том числе и самим директором, говорилось о ценности каждого клиента и необходимости стать как можно ближе к нему. Потом как-то на оперативном совещании с тем же руководящим составом при обсуждении вопроса возможности поставки нетипового комплекта директор вдруг заявил, что мы не будем кланяться под прихоти каждого клиента и можем поставить только типовой комплект. Я его спросил после совещания: «Вот ты сейчас понял, что ты сделал?» В ответ он посмотрел на меня очень удивленными глазами, и я продолжил: «Ты сейчас убил в компании маркетинг взаимоотношений! И все последующие сессии по клиентоориентированности можно не проводить!» Да, о политике двойных стандартов говорит и Светлана Кузьминых. Они действительно наносят очень большой вред и рушат годами выстраиваемые корпоративные отношения.

Вообще развитие (изменение, совершенствование) корпоративной культуры достаточно сложный и тонкий процесс. Если рассматривать крупные компании, то сложившаяся система корпоративных, личных, формальных, неформальных отношений, правил, традиций, стилей поведения складывается там десятилетиями. Как правило, стихийно, и как следствие этого почти всегда есть потребность в ее изменении. Меняется корпоративная культура тоже не сразу, а годами.

Еще один случай из моей практики. События происходили на генерирующем предприятии одной энергетической компании. Производство опасное, требующее круглосуточной работы оборудования, обеспечивающее тепловой и электрической энергией город. Стоит отметить, что с советских времен и до недавнего времени основной элемент корпоративной культуры энергетиков заключался в необходимости обеспечения надежности работы оборудования. Не экономической эффективности, не чего-то другого, а надежности работы оборудования практически любыми средствами. Этот тезис очень прочно сидел в головах всего персонала. Так вот - на улице зима, холод, идут новогодние праздники. На производстве аварийная ситуация. Начальник цеха вызывает на работу мастера и его бригаду. При этом мастер не был в графике дежурств. Мастер из дома докладывает начальнику цеха, что у него «остаточные явления» после празднования. Он не пьяный, но еще и не трезвый. Начальник цеха присылает машину, мастера вызывают на работу. Мог мастер отказаться! Понимал возможные последствия, но заложенный десятилетиями элемент корпоративной культуры – надежность работы оборудования любой ценой сыграл свою роль. Ну а дальше при проведении аварийных работ этот мастер попался в поле зрения охранников стороннего охранного предприятия, которое по договору осуществляет охрану энергетического объекта. Был составлен соответствующий акт, и документы направлены в управление компании. Короче говоря, мастера уволили! Отстоять его не смог никто! Так вот, уважаемые читатели, у меня вопрос: «При аналогичной ситуации, в праздники и холод другой мастер пойдет восстанавливать нам энергоснабжение?» Ответ на этот вопрос далеко не очевиден! Формируя, развивая, меняя корпоративную культуру, компания часто затрагивает очень глубокие «струны душ» персонала. И каждый шаг в этом направлении должен быть хорошо выверен!

Руслан Евгеньевич Мансуров, кандидат экономических наук, доцент, директор Зеленодольского филиала Казанского инновационного университета им. В.Г. Тимирясова

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"