На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N40 2016 год





Культура съедает стратегию на завтрак


Автор: Светлана Кузьминых, Группа ЧТПЗ

- Куда сегодня, по вашему мнению, направлен вектор развития корпоративной культуры?

- Корпоративная система — это система формальных и неформальных правил, обычаев, традиций, стилей поведения. Носителями корпоративной культуры являются сотрудники компании, а в первую очередь — собственники и руководители.

Сегодня, я думаю, все работодатели в наибольшей степени заинтересованы в том, чтобы все элементы корпоративной культуры были направлены на повышение эффективности и рост прибыли. Например, чтобы в компании было принято быстро и вежливо отвечать клиенту и оперативно решать его вопросы; чтобы при сложности бюрократических систем сотрудники предлагали идеи по упрощению процессов. Ведь только вдумайтесь: согласно некоторым западным исследованиям, рядовые специалисты тратят в среднем 67% (!) своего времени на бюрократию, менеджеры — 15%, в России этот процент может быть даже выше...

- В Корее в цехах заводов текут реки, летают попугаи, растут цветы... Как все это может влиять на персонал, мотивацию, итоги работы?

- Широко известен Хоторнский эксперимент начала XX века, который показал, что бОльшее влияние на производительность труда сотрудников имеет социально-психологический климат, отношение к работнику, нежели многие технические аспекты производственного процесса, такие, как, например, освещенность помещения.

Улучшение условий труда воспринимается как повышение внимания, заботы о сотрудниках, поэтому позитивно влияет на их мотивацию и итоги работы. Приведу пример. В состав группы ЧТПЗ входит один из самых красивых и в то же время высокопроизводительных цехов в мире — цех по выпуску труб большого диаметра — «Высота 239». Цех неоднократно признавался шедевром в сфере промышленной архитектуры. И мы видим, что с момента запуска цеха на каждую из его вакансий всегда есть очередь желающих.

- Какие негативные привычки наших работников более всего могут мешать формированию корпоративной культуры? Ранее было пьянство…

- Формированию корпоративной культуры ничего не может помешать. Ее не может не быть, она, как воздух, всегда есть. Другой вопрос — какая корпоративная культура принята? Помогает ли она достижению целей компании или мешает? Если в компании лояльно относятся к пьянству, прогулам, это влияет на формирование поведения сотрудников. Они могут рассуждать: «Ладно, разок выпью перед сменой, авось обойдется!» Как результат — несчастные случаи, прогулы, потери рабочего времени. Если же в компании жестко подходят к данному вопросу, то сформированное отношение работодателя повлияет на выбор поведения сотрудника, который в минуту слабости задумается о риске потери рабочего места и примет другое решение. Например, у нас в компании при бескомпромиссном подходе к данному вопросу количество задержанных в состоянии алкогольного опьянения снизилось за год в 17 раз!

На мой взгляд, самое главное сегодня — скорость реакции на изменения: изменения рынка, систем, процессов, методов управления персоналом. И сегодняшнюю самую негативную привычку я могу определить как консервативность, закрытость, нежелание меняться и признавать, что мир изменился, и мы либо меняемся вместе с ним, либо медленно погибаем.

- Если акционеры не ставят задачу и не выделяют бюджет на развитие корпоративной культуры, то может ли HR-департамент самостоятельно осилить данный процесс?

- Даже если акционеры выделяют огромный бюджет на развитие корпоративной культуры, а занимается этим только HR-департамент, то поставленную задачу не осилить. Все затраты будут надуманными; возможно, улучшится удовлетворенность персонала, и всё. Реального изменения корпоративной культуры не произойдет.

Корпоративную культуру формируют руководители и менеджеры компании своим ежедневным поведением. Простой пример. Компания желает изменить свою корпоративную культуру, сделать ее более инновационной, пересматривает стратегию поведения на рынке, декларирует персоналу, что инициатива и новые идеи приветствуются и поощряются, отражает это в своих ценностях. И, например, руководитель среднего звена проводит совещание своего коллектива, на котором новый сотрудник встает и предлагает изменить какой-то процесс в сторону улучшения, предлагает новую идею. На что получает ответ начальника: «Не лезь не в свое дело», или «Так исторически сложилось», или «Много кто пробовал до тебя — ничего не вышло!» и т. д. Как изменит свое поведение сотрудник? Скорее всего, он больше никогда ничего не будет предлагать, по крайней мере этому начальнику. Какие выводы сделает сотрудник? «В компании двойные стандарты, — подумает он, — не стоит верить всему тому, что декларируют!» Как сказал Питер Друкер, «культура съедает стратегию на завтрак», и это реальный пример этого точного высказывания.

- Возьмем «запущенный» вариант корпоративной культуры (поглощение завода), когда стихийно сложилась такая корпоративная культура, которая не позволяет эффективно работать. Можно ли и как привести ее в порядок?

- В первую очередь необходимо менять 80% руководителей. Абсолютно бесполезно пытаться прививать новые правила и системы с прежним менеджментом. Корпоративная культура в головах людей, а если в их головах неэффективная работа, то проще поменять человека, чем пытаться изменить его представления и поведение. Оставить нужно лояльных и готовых меняться профессионалов.

Далее важно четко установить новые правила и быть последовательными в их внедрении: поощрять (разными публичными способами нематериальной мотивации) сотрудников, поведение которых соответствует новому видению, и порицать тех, кто продолжает действовать в прежних традициях.

Безусловно, все зависит от лидера и той команды, которую ему удастся сформировать. На сегодняшний день проблема лидерства — номер один, она занимает умы всех бизнесменов мира. Слабый лидерский потенциал компании — это серьезное препятствие на пути изменения корпоративной культуры и повышения эффективности компании. И, я думаю, это серьезная задача для русских компаний — развитие лидерского потенциала на всех уровнях управления бизнесом.

- Чем может отличаться поведение руководителей от подчиненных? (Король не должен выполнять законы, изданные для подчиненных?)

- Такой подход — путь к провалу. Если руководитель требует от подчиненных не опаздывать на совещания, а сам постоянно опаздывает, этим он им демонстрирует крайнее неуважение, которое негативно влияет на вовлеченность сотрудников. Какое уж тут вдохновляющее лидерство с таким руководителем? А сегодня уже ни для кого не секрет, как вовлеченность влияет на эффективность работы и прибыльность компании, а также то, что вовлеченные сотрудники на 43% продуктивнее своих невовлеченных коллег и даже на 86% более креативны (по статистике Калифорнийского университета Беркли).

Руководитель — это ролевая модель поведения. Его подчиненные будут вести себя таким же образом со своими подчиненными. Ведь сотрудники — они как дети — не слушают то, что им говорят, а смотрят и повторяют. Соответственно, нужно ответить на вопросы: что мы хотим каскадировать? Какую модель поведения считаем эффективной?

- Экспаты в России в ПрК — ранее у них был шок. А сегодня?

- В известных мне компаниях количество экспатов уменьшилось. Это очень непросто — применить свои знания в другой культуре, а зачастую и в агрессивной среде, ведь мы в России очень часто считаем, что сами все знаем и не надо нас учить. На разницу в эффективности и производительности мы не хотим обращать внимания, объясняя успехи зарубежных компаний аутсорсингом и дорогостоящим оборудованием.

Если говорить об экспатах не с точки зрения их шока, а с точки зрения пользы для российского бизнеса, то я считаю, что пользу они принести способны, но только в очень похожих на их прежние места работы условиях: где принята стратегия, установлены четкие smart цели, критерии оценки, регулярно предоставляется обратная связь.

- Журнал «Управление персоналом» беседовал с лидерами ряда суперуспешных фирм (1-2 тыс. персонала), где реализована цель — минимум коммуникаций (только скрипты) — именно ради недопущения слухов, оппозиции. Это исключение из правила или тренд?

- Человеческая потребность в общении почти так же важна, как наша потребность пить, есть или дышать. Никакие скрипты не заставят людей перестать общаться и обсуждать новости, а тем более не заменят живого общения.

В группе ЧТПЗ мы часто проводим совещания с персоналом, и у нас есть стройная система коммуникаций и каскадирования информации о развитии компании, о планах, о достижениях и вызовах рынка. По результатам опроса по вовлеченности удовлетворенность фактором «Высшее руководство» за год выросла на 10 пунктов — отчасти по причине наличия этих самых коммуникаций.

- Какие ошибки до сих пор допускают компании в области корпоративной культуры?

- Самая главная ошибка — двойные стандарты. Не нужно декларировать то, что не готовы поддержать. Например, сегодня заявлять персоналу, что мы открыты и наши назначения прозрачны, а завтра назначать на должность родственника, не соответствующего по профессиональным и личностным компетенциям. Непрозрачность систем оплаты, сумм премий, увольнений, назначений и привилегий, система выбора участников корпоративного праздника, размер и оснащение кабинетов, поведение руководителя — все это влияет на выводы сотрудников о реальных ценностях компании и ее приоритетах.

- Какое событие, касающееся развития корпоративной культуры, запомнилось вам из личного опыта, чем и почему?

- Когда мы в группе ЧТПЗ впервые проводили опрос по вовлеченности, то некоторые руководители говорили нам: «Зачем нам это? Мы делаем трубы, а вы — управляйте персоналом!»

Спустя год те же руководители в разных ситуациях говорили нам: «Нет, мы этого делать не будем, это повлияет на вовлеченность нашего персонала! Нам придется с ними много общаться и разъяснять». Или: «Да! Мы готовы провести вот эти изменения, они нам помогут повысить вовлеченность персонала». Изменилось само осознание ответственности за настрой своих сотрудников, понимание важности человеческого ресурса в достижении целей компании, и это, на мой взгляд, самое важное изменение, отражающее наше развитие корпоративной культуры.

Светлана Кузьминых, директор по персоналу трубного дивизиона группы ЧТПЗ

Беседовала Алена Юрова

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"