1. Почему еще полно компаний, где по-прежнему только кадровики (хоть и называются HR)?
Кадровиков ровно столько, сколько компаний, которым требуется пока ограниченный набор HR-функций. Если же менеджменту требуются более развитые функции HR: качественный подбор, развитие, обучение, адаптация персонала, то в компании появляется уже полноценная HR-служба, с широким спектром функций.
2. Перечень обязанностей HR-служб зашкаливает. Что реально делается в эффективной компании эйчар-службой?
Функции эффективной HR-службы должны охватывать весь жизненный цикл сотрудника, начиная от контакта потенциального кандидата с брендом работодателя и заканчивая уходом сотрудника из компании: рекрутмент, адаптация, мотивация, оценка, обучение, развитие, карьерные перемещения и т.д.,- все это происходит в корпоративной культуре компании.
Помимо этого, можно говорить об эффективности HR-службы, если есть четкое понимание эффективности каждого вложенного рубля, и влияния на финансовые результаты компании.
3. Паркинсон говорил о проблемах расширения департаментов (ресурсы, полномочия, власть). Как собственник может держать под контролем эту тенденцию?
Это болезнь роста компаний — к сожалению, не всегда можно сразу простроить эффективные процессы. Потому что организация развивается эволюционно. Желания и потребности сначала возникают, и только позже формируются в некую систему. Поэтому всегда сначала идет рост, а потом оптимизация организации.
Как держать это под контролем? Дело времени, отстроенных процессов, этапа развития предприятия и зрелости самого собственника — уже есть понимание, что и когда он готов делегировать. От этого может происходить изменение и структуры, и процессов, и полномочий менеджмента, который стоит на уровне «-1». Держать под контролем можно через матрицу ответственности, матрицу функций и организационную структуру, адаптированную к стратегии компании, а также через простроенные бизнес-процессы.
4. Компенсации HR-специалистов сильно отличаются от фирмы к фирме. Умеют ли компании оценивать реальный вклад HR или просто пытаются платить по рыночному уровню?
Вопрос сложный. С одной стороны, есть рынок, определяющий стоимость функционала на рынке, но в этом есть и ответ — если компания подбирает себе HR, соответствующего уровню развития организации, то она купит ровно тот функционал, который необходим, за те деньги, которые может себе позволить. Если компания растет и есть желание выбрать HR, скажем так, на вырост, тогда и стоимость будет больше, но это будет инвестиция, которая потом окупится. Рынок сегодня предлагает любой ресурс, с необходимым набором опыта и зрелости, за те деньги, которые вы можете себе позволить.
5. Акционеры не любят эксперименты от эйчар (деньги-время-риски). Как отделить эксперимент ради эксперимента и бонусов от реальных полезных действий?
Акционеры люди конкретные и очень правильно, что они не любят экспериментировать. Если HR предлагает компании внедрить что-то новое, он обязательно должен показать экономическую эффективность от этих нововведений.
6. Как менялись функции и модели построения HR-служб за последние 20 лет? Какие функции Вы бы ликвидировали во многих фирмах, а что усилили бы и как?
Рождение функции HR началось с того момента, как разрушилась советская система подготовки и планового распределения выпускников ВУЗов по предприятиям, система комплектации кадрового состава за счет молодых специалистов, когда по заказу предприятие получало ровно столько специалистов, сколько заказывало. То есть начал создаваться рынок труда. И именно с этого момента наш круг обязанностей стал расти — возникла потребность в персонале и появилась первая функция подбора. С возникновением рынка труда, потребовались и специалисты с разным уровнем компетенций и, соответственно, с разной «стоимостью». Предприятия задумались об уменьшении затрат, возникла идея не только подбирать персонал на рынке, но еще и растить кадры внутри.
Появились кадровые резервы, идеи развития организации через людей, что привело к появлению системы обучения. Так HR-служба набирала свои обороты. Сначала это были отделы кадров, дальше уже службы по управлению персоналом, в которых появились новые функции подбора, адаптации и обучения. Позднее появились потребности в развитии организации, изменении оргструктуры, закономерно в HR из финансовых блоков перешли отделы оргразвития. Функции мониторинга рынка труда, управление затратами, управление ФОТ также перешли в HR-службу. По мере поступления этого функционала и передачи ответственности, службы выросли в дирекции и департаменты. Сейчас из маркетинга переходят функции работы с внешним HR-брендом: правильное позиционирование компании как работодателя, а также внутренние коммуникации стали неотъемлемой частью структуры HR-подразделений.
Я не вижу необходимости в ликвидации каких-то HR –процессов, скорее, в их максимальной автоматизации, чтобы соответствовать времени, в котором мы живем. Так, нужно уходить от бумажного документооборота в сторону электронного и внедрять на предприятии современные цифровые технологии. В этом вопросе нам очень бы помогли изменения в ТК РФ, и они назревают. И я думаю, что очень скоро у государства эти решения будут.
Нужно усилить роль руководителей во всех HR-процессах, развивать в них компетенции по управлению людьми и предлагать эффективные инструменты.
7. Какую модель HR-процессов Вы считаете самой оптимальной?
Самой оптимальной моделью считаю ту, которая соответствует этапу развития организации. На определенной стадии, компания начинает придерживаться клиентоцентричной культуры и все больше и больше развивает институт HR бизнес-партнерства, когда HR демонстрирует и в моделях своего поведения, и в своей организационной структуре разворот в сторону бизнеса и в сторону партнерской позиции.
К бизнес-партнеры
8. Как модели могут меняться в зависимости от отрасли, региона, размеров компании?
Да модели меняются. И география имеет значение, и размер компании, и отрасль тоже имеет значение, т.к. зрелость менеджмента в определенной сфере тоже влияет на развитие организации.
К примеру, в компаниях с разветвленной географической структурой часто используются децентрализованные модели HR-подразделений — когда в каждом крупном филиале есть отделы по работе с персоналом. В компаниях с высоким уровнем автоматизации и четко выстроенными бизнес-процессами наоборот уходят в централизацию HR-процессов. Когда кадровое администрирование всей компании или подбор персонала централизован в одном подразделении, и, к примеру, отдел массового подбора может быть в Нижнем Новгороде, но ищет персонал для своей компании на территории всей страны.
9. Аутсорсинг HR-функций — это дороже? лучше? удобнее?
Все относительно. Для того, чтобы принять решение, какую HR-функцию отдать на аутсорсинг, а какую развивать внутри себя, нужно четко понимать стоимость этой функции для компании. Например, если компания подбирает 1 человека в месяц, то иметь в своем штате человека, обладающего компетенциями рекрутмента, нецелесообразно. Выгоднее отдать эту функцию на аутсорсинг. Если же в компании большой объем подбора и компания применяет какие-то специфические элементы оценки, то логичнее эту функцию иметь внутри компании. Учет кадров вполне можно отдавать на аутсорсинг. Иногда не нужно держать корпоративные учебные центры, а можно разрабатывать корпоративные программы на базе внешних учебных центров, использовать их профессиональны тренерский состав и получать качественное обучение или коучинг.
10. Руководители отделов как заказчики персонала нередко в непримиримом конфликте с HR. Но есть много фирм, где складывается нормальный рабочий процесс. Можно ли и как выстроить модель нормальных отношений HR и руководителей отделов?
Любой конфликт уходит, когда обе стороны зрелые. Есть профессиональный HR, который компетентен в своей сфере, есть руководитель, который компетентен конкретно в бизнесе, и если у них стратегия «выиграть-выиграть», то они обязательно найдут взаимовыгодное решение.
Если HR понимает, что руководитель отдела — это его внутренний клиент и применяет клиентоориентированный подход в своей работе, то никаких конфликтов тоже не будет.
11. Уже немало лидеров новых рынка работают без HRD — (рекрутмент у отделов, обучение-аутсорсинг и т.д.). Чем они рискуют с такой моделью?
Поэтому это уже и лидеры рынка. Видимо, это организации находятся на таком высоком этапе развития, что у самих менеджеров сильно развита компетенция управления людьми: навыки подбора, оценки и развития своих подчиненных.
12. Все больше ценных специалистов сдаются в аренду почасово — видите ли Вы в будущем расширение такого формата?
Я мало того, что вижу в этом возможности, наш банк уже сейчас работает в этом направлении. И через год мы будем готовы поделиться своим опытом.
13. Бирюзовые компании — какие проблемы таит их модель HR?
В своей книге «Открывая функции будущего» Фредерик Лалу очень хорошо раскрыл, как строятся HR-процессы в бирюзовых организациях. Мне импонируют ценности таких компаний: очень много строится на открытости, доверии, личной ответственности. Риски есть всегда, и если компания в «бирюзовой» парадигме управления — она принимает их. Двигаясь в этом направлении и развивая своих сотрудников, она минимизирует риски.
Давайте посмотрим, к примеру, на подбор персонала. В бирюзовой компании коллеги сами выбирают себе нового члена команды. Безусловно, есть риск ошибки, но таким подходом они уже на первом этапе показывают кандидату: «Мы открыты, мы самостоятельны, мы сами отвечаем за решения». В случае ошибки сами сотрудники идут на тренинги, читают литературу по оценке кандидатов, чтобы больше не ошибаться.
14. Юлмарт вчера перешел на полный онлайн формат в HR (включая документы) Проект тестирования — 5 лет. В чем они выиграют? А чем они рискуют как сталкеры?
Они однозначно выиграют время. Высвободят время своих руководителей и HR для работы над другими технологиями. Сохранят бумагу, много деревьев, краски, т.к. они перенесли все это в диджитал. Без документов никуда, но пусть они остаются в электронном виде. Скоро все данные, даже трудовые книжки будут предаваться в электронном виде. Наверное, это какое-то фантастическое будущее, но с другой стороны, кто ожидал, что у сотовых телефонов будет такой бурный рост?
Риск в том, что к этому еще не готово наше кадровое законодательство, и возможны трудовые споры сотрудников с организацией. В любом случае, опыт интересный.
15. Друзей и родственников уже никто не ставит во главе HR? Каким опытом должен сегодня обладать высокопрофессиональный HRD для того чтобы усилить эффективность компании?
Так сложилось, что HR, подбирая необходимые ресурсы, и даже не участвуя непосредственно в процессе, развивает не только компанию, он развивает и первое лицо. Эти вещи нельзя делать родственникам, это основы психологии. Просто это будет неэффективно.
Прекрасно, если HRD обладает опытом работы в разных компаниях, на разных рынках — это расширяет горизонты. Также нужна функциональная экспертиза. Также очень важно иметь опыт работы с финансовой составляющей, оценивать экономическую эффективность HR-процессов и инициатив. HR , взаимодействуя со всеми подразделениями компании, имеет комплексный взгляд на бизнес, это также очень ценно.
Юрий Михайлович Воронин, Директор департамента корпоративного развития и управления персоналом Уральского банка реконструкции и развития (УБРиР)