Они не упускают возможности «запустить руку в поток», сохраняя при этом относительно высокий уровень по шкале лояльности

Насколько серьезна эта проблема для бизнеса, не связанного с госкомпаниями и чиновниками?

- Откат - разновидность вознаграждения должностному лицу в виде фиксированной суммы или процента от суммы, товарами или услугами за выбор и осуществление определенного решения.

Здесь я не буду рассматривать объективные рыночные предпосылки для предоставления откатов (например, слабые конкурентные позиции, неустойчивость экономики страны и т.д.), их пользу и вред для всех участников, исключив существующую связь между качеством организации и ее рыночным положением. Сосредоточусь на «получении» и на внутренних корневых проблемах, являющихся корневой причиной такого рода злоупотреблений.

Не стоит считать откаты исключительно нашей национальной бедой. Подобный вид вознаграждений не только распространен, но и не осуждаем во всем мире, только лучше прикрыт разного рода «фокусническими фразами». Да, стремление к увеличению «своего куска торта» у нас чаще проявляется в виде мошенничества, чем в виде напряженного труда на благо компании, условия получения вознаграждений от которого не идет ни в какое сравнение с «быстрыми результатами» в виде взяток и откатов.

Существует определенный тип людей (со многими из которых я знаком лично), нацеленных исключительно на достижение «места и положения», дающие достаточный «дополнительный заработок» и воспринимающие оклад исключительно как «бонус» к этому и что-то само собой разумеющееся.

Это, как правило, те, кто знает «вкус крови» и имел успешный опыт (свой или чужой) получения откатов и взяток (или других видов стороннего заработка) и остановившийся в своем профессиональном и интеллектуальном развитии на этом уровне. Откаты для этого типа будут всегда в приоритете. Этот тип стремится поставить «откаты» на регулярную основу, переводя все возможные денежные потоки и связанные процессы под свои личные цели и подавая дурной и заразительный пример окружающим.

Другой тип - это люди, не получившие (не получающие) должной (по их мнению) оценки своих знаний и навыков со стороны руководства и не имеющие других путей реализации. Пользуясь доверием, несовершенством систем контроля или просто случайностью, они не упускают возможности «запустить руку в поток», сохраняя при этом относительно высокий уровень по шкале лояльности компании.

Виной тому становятся как несовершенные работодатели, так и сами сотрудники. При том первые, по моему наблюдению, виновны в большей степени. Подавая людям дурной пример, нанимая таких же, как они, относясь к ним как к расходному материалу, лишая человека будущего в своей копании, они часто обрекают его на действия, выходящие за рамки закона. Обе стороны не заглядывают в будущее и не смотрят из этого будущего на себя сегодняшнего. Скажу больше: откаты давно стали нормой. Они не только не порицаемы обществом, но, наоборот, приветствуются. Налицо двойные стандарты, разрывающие целое и лишающие основ.

Так же относительная легкость получения дополнительных доходов не может не вызывать чувства удовлетворения, какое у большинства людей вызывает любое успешно завершенное дело, достигнутое минимальными ресурсами, легко и быстро. Удовольствие перекрывает все риски, глубина которых чаще не осознается.

2. Как технически сегодня происходят откаты?

- Приоритетным видом отката остается получение «живых денег». За последние несколько лет стало более удобным и быстрым получение средств с помощью электронных инструментов - «на карту», «на мобильный телефон», что убирает такую ранее необходимую и не самую приятную составляющую, как «личная встреча». Но это зависит от суммы.

3. Как можно визуально догадаться о том, что в компании есть беловоротничковая преступность?

- Если мы под «беловоротничковой преступностью» понимаем такой тип целенаправленных преступлений, как мошенничество, коррупция и откат, для выявления подобных «слабых мест», в том числе некомпетентности (осознанной), наряду с количественными исследованиями я использую активное и стороннее диагностическое наблюдение как методы диагностики предприятия. Основные методы / признаки:

Метод ответной реакции. Признаки:

• в устоявшейся структуре - оценка ответной реакции на действия нового руководителя, а лучше - внешнего консультанта (человека априори в компании временного по восприятию сотрудников). Показательно с точки зрения всех возможных злоупотреблений, в том числе как проверка лояльности сотрудников и выявление истинных целей сотрудников (собственная занятость, сокрытие правды, «развитие организации, но без моего участия» и т.д.). Степень оказываемого каждым конкретным сотрудником «сопротивления-защиты» прямо пропорциональна степени «уязвимости». Показателен участок сопротивления (затягивания, открытого противостояния). Всегда находятся места и темы, которых сотрудники избегают, защищая свои злоупотребления, личные интересы, скрывая некомпетентность в определенных вопросах и т.д. Хитрейшие из них ведут себя более открыто, но только единицы ничего не скрывают и воспринимают возможные нововведения как шанс для себя и компании. Часто нетерпимость, фанатизм и агрессия как главное средство защиты. Активное сопротивление - это отдельная большая тема;

Методы - наблюдение и гностика по слабым сигналам. Признаки:

• соответствие «доходы / траты» - привычки, внешний вид, образ жизни, выдающие склонность к гедонизму; наличие атрибутов, не соответствующих социальному положению;

• высказывания, мнения, идеи сотрудников, отражающие наличие склонности к использованию противоправных / морально неприемлемых методов и способов ведения деятельности, манипулирование окружающими. Эгоцентризм. Установка на обогащение и власть. Готовность идти на сверхриск. Повышенные жизненные стандарты;

• синтез энергичности, самомнения, самоуверенности и цинизма. Самоуверенное поведение на грани конфронтации с руководством, декларация собственной незаменимости.

Сочетание вышеуказанных признаков практически не дает сбоев в диагностировании «беловоротничкового преступника», однако так удается выявить далеко не всех «вредителей». Тем более что часто на определенном временном участке приоритетные цели сотрудников и организации могут совпадать. Выявление наличия этих признаков требует определенного времени и подразумевает разные подходы и уровни межличностного общения с диагностируемыми. Результаты данных качественных исследований не могут являться сами по себе основанием для выработки решений в отношении сотрудников, однако остаются дополняющими оценками деятельности каждого конкретного сотрудника вместе со многими другими критериями: лояльность организации, клиентоориентированность (внутренняя и внешняя), результативность (количественная оценка выполнения поставленных целей, реальная и требуемая компетентность и т.д.) и другими в зависимости от целей и «продукта» деятельности.

4. Как изменить бизнес-культуру в компании?

- Корпоративная культура проявляется в разных сферах жизнедеятельности организации:

в совокупности норм, в целеполагании организации; в формальной и неформальной организационной структуре; в исполнении работы; в информационном обмене и отношениях между работниками и оказывает непосредственное влияние на клиентоориентированность организации в целом - одну из главных организационных ценностей.

Культура – «коллективное программирование» поведения людей, особенностей их деятельности в организации, совокупность убеждений и норм поведения, присущих большинству личностей и групп в компании. Создание определенной культуры в компании призвано обеспечить управляемость, инновационность, клиентоориентированность, то есть нормировать ключевые организационные ценности - основы достижения стратегических целей организации.

Для многих будет новостью, что так же, как бизнес-процессов, так и организационной культуры не может не быть. Она спонтанно складывается в любой организации или формируется осознанно и целенаправленно.

Нормативная среда - основа культуры. Нормы организации - это привычные ценности, определяющие повседневное деловое поведение работников. Любое изменение организационной культуры призвано оказать влияние в первую очередь именно на устоявшиеся нормы. Но чтобы внести изменения в устоявшиеся нормы, необходимо «копнуть глубже», пройти неминуемые этапы внесения изменений в их компоненты: идеологемы (ценности высшего порядка); управленческие установки (приказы, требования, критерии оценки); кодекс (свод правил труда и поведения); обыкновения (подтверждения идеологем, энергетизация их внедрения).

Как именно воздействовать на организационную культуру на всех уровнях организации?

• собственный пример, демонстрирующий определенный стиль поведения, индивидуальную деловую культуру в расчете на подражание образцу. Индивидуальная деловая культура руководителя переходит в организационную культуру фирмы;

• распоряжениями вводить некоторые правила функционирования и контролировать их соблюдение. Потребуется время, пока все привыкнут и примут новую норму;

• внутренний PR - систематически сообщать о новых приоритетах и объяснять их значимость для компании и каждого в отдельности;

• проводить оценку 360 на соблюдение правил;

• существует удобная матрица, которая дает возможность максимально полно описать мероприятия по изменению организационной культуры организации. Также с помощью матрицы можно выявить и противоречия существующей организационной культуры.

Развитие организационной культуры есть компонент повышения управляемости предприятия. Культура, в свою очередь, является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации на рынке.

5. Как изжить откаты?

- Не изжить, но снизить вероятность — так правильнее. Определенный тип сотрудников всегда будет стремиться к легким и противоправным способам наживы. Наша задача — «усложнить» этому типу жизнь и не дать опуститься до их уровня тем немногим относительно честным. В этом одна из целей управления.

Отследить момент получения отката невозможно. Таким образом, получение отката становится фактически недоказуемым. Цель любой организации - не допустить, предвидеть, предопределить проблему.

Предлагаемая мной система, именно система целей, основана на большом и разнообразном опыте проведения работ, необходимых для минимизации злоупотреблений многих видов, в том числе откатов:

Для регулярно закупаемых товаров/услуг.

I.Внедрение необходимого уровня культуры организации:

• подробный ответ был озвучен ранее, однако стоит уточнить - необходимо внедрение такого уровня культуры организации, который бы возвышал компанию среди ее конкурентов и обеспечивал максимальный уровень управляемости организацией;

• на основе опять же норм необходимо создание такой управленческой системы, которая бы обеспечивала эффективность достижения и продвижения стратегии компании, а также гарантировала привлечение персонала достаточной для достижения целей квалификации;

• не корректировать цели под имеющихся сотрудников, а подбирать сотрудников под цели. Что хуже для компании: некомпетентный, неконкурентный сотрудник на рынке или сотрудник-«воришка»? Это часто вызвано ресурсными ограничениями и не реже - сотрудниками подобного же уровня - известно, что на работу любят принимать себе подобных…

II.Система стимулов и мотивации, учитывающая все нюансы.

Задача управления состоит в таком воздействии стимулами на потребности сотрудников, которое бы вызывало необходимый для организации уровень исполнительности сотрудников.

Мотив — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. 

Мотивация = Интерес к объекту (работе) + Позитивные ожидания (умение + вознаграждение + срок).

Материальная и нематериальная мотивации

Нематериальная мотивация:

Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами или стимулами со стороны руководства, а изначально присущей конкретной личности.

• учет внутренней мотивации. Большинство «воришек» относятся к так называемому «достижительному типу» - под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд. (Типы: инструментальный, профессиональный патриотический и т.д.)

• учет социального окружения сотрудника. Пример мотивации без учета социального окружения: бонус в виде новейшего iPhone человеку, который не стремится быть продвинутым пользователем и с трудом платит ежемесячные проценты по кредитам, а его супруга «копит на сапоги». В семье будет большой разлад;

• учет способностей.

Внешняя мотивация — мотивация, обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами:

• сравнение с коллегами (при условии равных возможностей);

• уверенность в успехе (внешние факторы и внутренняя способность к выполнению действия, умение);

• срок до завершения работы;

• уровень нетерпения, то есть чувствительности к задержкам.

Материальная мотивация:

• должна иметь ценность для сотрудника, т.е. уровень предполагаемого вознаграждения;

• сотрудник подходит для этой работы (ему интересно, нравится, и он имеет необходимые для ее выполнения навыки или намерен их получить);

• показатели должны быть достижимы - не оторванный от маркетинговых и управленческих реалий план, а достижимый;

• субъективно менее полезными кажутся дела, до завершения которых осталось еще много времени;

• возможность оценки степени достижения целей в любой момент времени.

Виды оплаты труда:

• постоянная часть, согласно штатному расписанию;

• переменная часть;

• премия - разовое вознаграждение;

• бонусы по итогам года или завершения цикла работ с соблюдением нормативных показателей;

• вознаграждение за наставничество - обучение сотрудником другого сотрудника подразделения на рабочем месте. В функции каждого руководителя входит обучение его подчиненных;

• другие виды поощрительных и компенсирующих выплат (дополнительные задания, особо трудные условия труда, материальная помощь, оплата лечения, учеты и т.д.).

Некоторые методы дополнительной мотивации:

• участие в рабочих группах;

• вознаграждение признанием - публичная оценка достижений;

• вознаграждение временем - индивидуальный режим рабочего дня;

• личная капитализация - обучение, характеристики и рекомендации;

• вознаграждение содержанием труда - возможность выбора служебных функций в соответствии со склонностями;

• вознаграждение участием в управлении - участие в совещаниях, вовлечение;

• вознаграждение условиями труда.

Любое упущение в мотивации сотрудника - неправильная оценка внутренней мотивации сотрудника и его социального окружения, некорректная внешняя мотивация приводят к нежелательным для компании ситуациям и обратному эффекту - демотивации. И как следствие - к злоупотреблениям, в том числе откатам…

III.Бизнес-процессы

Тушение пожаров, аврал, надрыв - ежедневное состояние многих организаций и команд, причины которого - не соревновательный момент, не требование конкурентных рынков, но чаще это явная управленческая патология и свидетельство отсутствия «настроенности» процессов (осознанно, когда процесс «специально такой» для обслуживания интересов его хозяина, но чаще неосознанно - от отсутствия знаний и и/или ресурсов).

Согласованность целей и действий - залог управляемости. Можно ставить любые цели, но принципиален фундамент: работоспособный бизнес-процесс.

Основная цель аудита процессов - описание с целью оптимизации и дальнейшего управления ими. Отказ от незаменимых сотрудников, отказ от хаоса и мутных вод с прозрачностью ответственностей. Налаживание сегментации процессов с целью создания заменяемости элементов процесса как условие стабильности компании.

Грамотно выстроенный бизнес-процесс - это требование повышения квалификации руководителей (Р. Акофф Искусство решения проблем, Москва, «Мир», 1982г., с. 186) и понижение требований к рядовому персоналу. Именно это делает рядовых сотрудников заменяемыми, и обеспечивает стабильное функционирование фирмы в целом. (Викентьев И.Л. Первая публикация - в журнале the Сhief, 2002 г., N 6, с. 12-13. http://www.triz-chance.ru/business.html)

IV. BSS-система (корпоративная IT-система)

Внедрение системы, адаптируемой под цели компании и меняющиеся тактики, обеспечивающей автоматизацию максимального количества действий и прозрачность процессов и сохранение знаний, истории решений и их результатов.

На основе системы создание отчетности с высоким качеством информации (необходимая регулярность, скорость, качество входных данных и полноты исходящей информации).

V. Внедрение функции «всестороннего мониторинга рынка»

Упрощенный процесс внедрения верхнего уровня:

• сегментирование расходов компании по группам - закупка товара, закупка услуг, закупка комплектующих (или по отделам, в зависимости от бизнес-процессов и модели бизнеса);

• сегментирование созданных групп на приоритетные и «хвосты»;

• определение проблемных точек, точек риска и отработка симптомов;

• организация процесса регулярного профессионального мониторинга рынка.

Цель процесса:

- мониторинг тенденций и разработка сценариев возможного развития событий; - как изменения могут повлиять на компанию;

• анализ конкурентов (понимание, кто они, вплоть до фамилий собственников и т.д.) и их действий (недействий);

• анализ отрасли по S-образной кривой;

• наряду с целью получения информации о рынке, функция должна помогать выявлению «встраивания» бизнеса сотрудников компании в бизнес-модель организации;

• выборочный, но постоянный, мониторинг цен на товары/услуги и прочих условий на предмет сравнения с аналогичными существующими в компании и нахождения лучших предложений;

• создание «всевидящего ока», контроля.

Результат процесса:

• осложнение возможности получения откатов, взяток и прочих злоупотреблений;

• нахождение лучших предложений или решений;

• наличие полной актуальной информации о рынке.
  

Требования к процессу:

• производится выделенным специально под процесс профессиональным менеджером/ми;

• удаленный от коллектива менеджер или команда. Цель — их никто не должен знать и не иметь возможности познакомиться. Общение всех со всеми, как принято в некоторых методиках «командообразования», ничего, кроме вреда, не приносит;

• менеджер/ры располагается по иерархии как можно выше. Подчиняется собственнику/ам или совету директоров. Целенаправленные осознанные злоупотребления возможны на всех уровнях, и наемный генеральный директор не должен быть обделен вниманием вне зависимости от степени доверия или воспринимаемой квалификации;

• возможны дополнительные функции для обеспечения полной занятости менеджера/ов - максимизации эффективности функции.

Цель - выбранный и запланированный результат деятельности. Цели собственников, цели топ-менеджеров, цели сотрудников не могут быть едины, но должны максимально регулировать и приводить к целям организации с помощью создания правильных процессов и грамотному управлению ими. И эта работа не заканчивается никогда.

Уверенность в знаниях хуже незнания. Некомпетентность обходится дорого.

Андрей Валерьевич Калашников - эксперт по проблемам организаций, директор ООО «Актуальные управленческие решения».