На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N43 2016 год





Методы отбора персонала, которые должен знать каждый эксперт в HR


Автор: Александр Ерохин, Salecraft

Методы отбора персонала, которые должен знать каждый эксперт в HR.

Есть традиционные способы - например, собеседование. Есть и современные - например, конкурс. Какой способ подойдет именно вашей компании, именно в ваших условиях заранее сказать сложно. Попробуем разобраться в стратегиях отбора и рассмотрим 4 основных метода в этой статье.

Собеседование

Самый распространенный способ набора персонала. Проходит в виде интервью с соискателем. Привлекает своей кажущейся простотой исполнения и понятным алгоритмом действий. Пригласить кандидата, задать вопросы о нем (место работы, достижения и т.п.), рассказать о компании, взять время подумать, принять решение. Вроде бы, все просто.

Применяется для закрытия любых должностей. Однако, по моему мнению, способ применяется повсеместно не в силу своей универсальности, а потому, что другие способы отсутствуют в арсенале. «Если у тебя есть молоток, то любая проблема становится гвоздем». Что умеет делать HR-специалист, то и применяет. А если вы не профессиональный рекрутер, то это единственный метод, который приходит в голову.

Я рекомендую проводить собеседование в его классическом виде в следующих случаях:

  1. Кандидат сам выразил желание работать именно у вас, без какой-либо рекрутинговой активности с вашей стороны. У вас отсутствуют открытые вакансии, тем не менее вы готовы его рассмотреть как потенциального работника.

  2. Вакантное место всего лишь одно и должность по своему функционалу настолько проста, что подойдет практически любой первый попавшийся. А ресурсов, времени и умения недостаточно для проведения набора другими способами. Например, отсутствует своя служба HR.

  3. Требования к кандидату по навыкам (или образованию) строгие. В то же время должность второстепенная, важность и срочность в ее закрытии отсутствует. Тогда вы рассматриваете кандидатов по мере их появления. Пример: в компанию, торгующую средствами защиты растений, для помощи отделу продаж был желателен еще и агроном для агрономической поддержки клиентов-фермеров. Требования к образованию и квалификации достаточно высокие, однако острая потребность в таком сотруднике отсутствует (менеджеры в целом сами справляются с сопровождением). Проводить мощную активность на рынке труда смысла нет. Однако вакансия на рекрутинговых площадках висела, и в фоновом режиме поиск велся.

Плюсы способа:

  • легкость исполнения;

  • требует мало ресурсов, когда нужно «прособеседовать» одного или нескольких кандидатов.

Минусы:

  • требует много ресурсов, если вы ведете постоянный набор;

  • Мягкий фильтр. Пройти через фильтр собеседования может кандидат, который на самом деле не соответствует занимаемой должности по навыкам и квалификации.

Конкурс

Смысл конкурсного отбора в том, что на требуемую должность мы проводим конкурс среди множества кандидатов. Приглашаем десятки человек в одно и то же время и среди них выбираем нужных нам кандидатов.

На первом шаге конкурса размещаем вакансию на самых популярных площадках. И кроме пассивного ожидания откликов, проводим активное приглашение соискателей, разместивших свое резюме в Интернете. При этом ставим заведомо «мягкий фильтр», то есть снижаем формальные требования для кандидатов.

Следующий шаг – сам конкурс. Два важных момента. Первое: количество кандидатов должно быть избыточным. То есть если нам надо 3 человека, приглашаем минимум 20. Второе: всех приглашаем на одно и то же время. Либо, если желающих много, больше двадцати, то на два времени. Сам конкурс проходит в несколько этапов, на первом отсеиваем точно не подходящих нам (это примерно половина участников), на следующих этапах выбираем лучших из оставшихся. В составе конкурсной комиссии обязательно должен быть заказчик должности. Например, руководитель отдела продаж, если идет конкурс на должность менеджера по продажам.

Конкурс дает нам:

  1. Скорость набора, за неделю мы можем просеять через сито конкурса несколько десятков человек. Незаменимое преимущество при массовом наборе, например во вновь созданный отдел продаж. Или когда приток свежих кадров нужен постоянно. Не секрет, что в продажах самая большая текучка, и в больших отделах продаж перманентно нужны новые сотрудники.

  2. Заранее мотивированный на работу персонал. Соискатель добивается должности, а не выбирает из массы предложений. Поскольку он выиграл возможность трудиться у нас в конкурентной борьбе, то и отношение к работе будет гораздо более ответственное.

  3. Экономию ресурсов. При массовом наборе издержки в пересчете на одного кандидата минимальные.

Применяется в основном для набора сотрудников в продажи - менеджеров, продавцов, торговых представителей и т.д. Сам формат проведения конкурса способствует проявлению качеств, нужных в продажах: настойчивости, стрессоустойчивости, коммуникабельности. Отлично зарекомендовал себя для набора менеджеров среднего звена: руководителей отделов, директоров магазинов.

В то же время рекомендовать конкурс для должностей, не связанных с общением и постоянными коммуникациями, можно с большой осторожностью. Дело в том, что конкурс может отпугнуть людей нерешительных, стеснительных, интровертов. В результате мы можем упустить, например, квалифицированного инженера-проектировщика, который отлично подходит нам как профессионал, но замкнут и нерешителен. Он просто не будет готов проходить через конкурсный отбор.

Хотя опыт набора таких людей с помощью конкурса у меня был и показал отличные результаты. О применимости конкурса именно в вашей ситуации можно сказать, лишь детально изучив ваш бизнес, рекрутинговую политику и рынок труда для каждой конкретной должности.

И наконец, конкурс не подходит для отбора на должности, у которых рынок труда очень узкий. Например, технолог производства полупроводников. Хорошо если таких людей со всей страны хотя бы десяток наберется. Смысла проводить конкурс нет, для закрытия таких вакансий нужны другие методы, о которых скажем ниже.

Плюсы метода:

  • скорость набора;

  • мотивированный персонал;

  • низкие затраты на проведение.

Минусы:

  • сложность исполнения. Конкурс, как спектакль, должен быть отлично срежиссирован и исполнен на высшем уровне. Даже профессионалы в рекрутинге далеко не все способны на проведение конкурса;

  • не подходит для узких рынков труда;

  • возможны негативные отзывы от кандидатов.

Потоковый метод

Вариант массового отбора. Выделяется специальный день для потоковых собеседований, и кандидаты приглашаются с периодом в 15-30 минут. То есть каждые 15 минут заходит новый кандидат и HR-специалист проводит с ним короткое собеседование.

Фактически получается несколько измененный, мягкий вариант конкурса.

Применяется, когда от какого-то отдела в службу персонала есть заказ на специалиста и присутствуют два фактора:

  1. Компетенции службы персонала не хватает, чтобы оценить кандидата. Функционал должности слишком специфический или сложный, и HR-специалист не обладает знаниями для оценки.

  2. Сам заказчик, который может проверить квалификацию кандидата, не может присутствовать на отборе. Например, в силу загруженности или географической удаленности подразделения-заказчика от службы персонала.

Тогда служба персонала проводит потоковый отбор, а заказчику поставляет лишь самых достойных кандидатов, прошедших первичный фильтр.

По сути, потоковый отбор представляет комбинацию из классических собеседований и мягкого варианта конкурса.

Применяется для массового набора на любые должности, не связанные с продажами. В продажах я рекомендую все-таки конкурсный отбор в чистом виде.

Есть и свои ограничения в потоковом методе. Для проведения потокового отбора в организации должна присутствовать служба персонала. Эта служба должна быть достаточно компетентна, чтобы провести качественную фильтрацию кандидатов. Важно оценить за короткое время соискателя по нескольким критериям и принять решение нужен/не нужен. Опасности две. Первая - пропустить того, кто нам не подходит, и самая большая опасность - отсеять того, кто нам нужен.

Не применяется, так же, как и конкурс, на узких рынках труда.

Плюсы:

  • сохраняет время и ресурсы управленцев компании. Самая затратная по времени часть ложится на плечи работников службы персонала;

  • скорость при массовом наборе.

Минусы:

  • требуется наличие службы персонала в организации;

  • служба персонала должна быть достаточно компетентна.

Вербовка

Headhunting, или охота за головами - так еще называют этот способ набора персонала. Найм сотрудника за рамками открытого рынка труда.

Используется, когда вам нужен для работы определенный человек. Персонально Иван Иванович, работающий в конкретной организации. Причем этот самый Иван Иванович не выходит на открытый рынок труда, мало того, он вообще не собирается менять работу!

Сам метод наиболее сложен в исполнении, требует ресурсов, знаний психологии и переговорного искусства.

Большой ошибкой было бы начать общение с кандидатом в лоб, с предложения работы. Вербовка требует времени и терпения. Для начала надо подружиться с кандидатом и только потом расспросить его о том, что нравится в текущей работе? А что не нравится? Какие недостатки у его текущей организации? А если устранить эти недостатки, хорошо бы было? Так постепенно вы подводите его к мысли о смене работы. Порой это занимает не один месяц.

Если есть возможность, пригласите его на консультацию по его специальности. Например, если он технолог-кондитер, а у вас кондитерский цех, попросите его дать вам консультацию, посмотреть, может быть, какие-то слабые места есть в вашем производстве. Пусть вы станете ему другом, а он освоится на вашем предприятии.

Следующей большой ошибкой было бы использовать одни лишь деньги как мотиватор сменить работу. Каждый человек индивидуален, кнопки воздействия у всех разные, однако можно предположить, что у супер-специалиста одной из ценностей будет самореализация и развитие. Покажите Иван Ивановичу, что с вами он сможет достичь в профессиональном плане большего.

Такими размеренными шагами вы рано или поздно достигнете своего – возьмете на работу нужного вам специалиста.

Применяется вербовка для найма очень узких специалистов и топ-менеджмента. Условие применения – отсутствие конкретного кандидата на открытом рынке труда. Во всех остальных случаях применение вербовки не оправдано.

Плюсы метода:

  • вы получаете специалиста заоблачной квалификации. Найм такого специалиста не по зубам другим методам отбора персонала.

Минусы:

  • долго;

  • дорого;

  • требует высочайшей квалификации в исполнении. Очень уж велика цена ошибки.

В заключение приводим сводную таблицу плюсов и минусов описанных методов.

Собеседование

+

  1. Легкость исполнения

  2. Требует мало ресурсов при одном кандидате

-

  1. Требует много ресурсов, если вы ведете постоянный набор

  2. Мягкий фильтр

Конкурс

+

  1. Скорость набора

  2. Мотивированный персонал

  3. Низкие затраты на проведение

-

  1. Сложность исполнения

  2. Не подходит для узких рынков труда

  3. Возможны негативные отзывы от кандидатов

Поток

+

  1. Сохраняет время и ресурсы управленцев компании

  2. Скорость при массовом наборе

-

  1. Требуется наличие службы персонала в организации

  2. Служба персонала должна быть достаточно компетентна

Вербовка

+

  1. Вы получаете специалиста заоблачной квалификации

-

  1. Долго

  2. Дорого

  3. Требует высочайшей квалификации в исполнении

Александр Ерохин, Salecraft

Подготовила Елизавета АРЦНЕР

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"