Если я вижу, что ключевой сотрудник не может влиться в коллектив, то вне зависимости от его звездности, я, скорее всего, с ним расстанусь.
- Константин, поскольку тема нашей беседы - ключевые сотрудники, начнем с главного - кто такой ключевой сотрудник для вас?
- Хороший вопрос! Это человек, на которого я могу положиться, которого мне не нужно контролировать: он дает результат одинакового качества на протяжении длительного периода времени. Но определить эти качества быстро невозможно. На это требуется время – испытательный срок. В течение этого времени становится ясно, готов ли человек отвечать за свои слова.
- То есть ключевой сотрудник - это ответственный и эффективный профессионал, которому можно доверять?
- Безусловно. Ответственный человек, умеющий принимать решения самостоятельно, либо предлагать решения на рассмотрение руководству. Большинство людей позиционируют себя как качественные сотрудники, но они не готовы нести ответственность за принятие важных решений. А если говорить о ключевых сотрудниках, то такой человек может сам принять решение. И даже если оно будет ошибочным, он потом будет за него отвечать. Такие люди дают результат, а не уходят в процесс. Человек должен понимать, какая ответственность лежит на нем и как он может, управляя ожиданиями руководства, достигать этого результата. Это важный момент.
Обратите внимание на управление ожиданиями. Я много раз сталкивался с тем, что завышенные амбиции ведут к неисполнению ключевых показателей. Причина этих амбиций не имеет объяснения. Конкретный пример. Сотрудник говорит мне: «Я гарантирую вам, Константин, что в этом квартале я заработаю энное количество денег». Я глубоко погружен в деятельность своего департамента, поэтому с высокой долей вероятности понимаю, кто и над какой задачей работает, как ему нужно помочь и так далее. Плюс, у меня есть независимые источники, из которых я получаю информацию о работе каждого сотрудника. Это вопрос о руководителе, который должен глубоко погружаться в деятельность своего отдела, иначе он не сможет экспертно контролировать его работу. И тогда им можно будет манипулировать.
- Реально ли сделать так, чтобы команда полностью состояла из ключевых сотрудников, или достаточно определенное их количество?
- Невозможно. Если посадить в одну команду сразу 10 человек, которые будут попадать под одинаковую классификацию, это приведет к серьезным конфликтам. Их должно быть в отделе процентов 20.
- В чем конфликтные зоны - по каким причинам, по каким вопросам между ними возникают конфликты и как их профилактировать. А если конфликт возник, как его разрешить?
- Если конфликт серьезный, то это уже зона ответственности HRD и генерального директора компании. В каждом департаменте есть свои ключевые сотрудники – их обычно по 5-7 человек. Понятно, что между ними происходит взаимодействие. Каждый из департаментов, решая свою задачу, хочет получить от другого департамента как можно больше благ за меньшие ресурсы. Конфликтов между ключевыми сотрудниками по факту не может быть, если они разнесены и не могут пересечься. Чисто гипотетически можно представить конфликтную ситуацию. К примеру, есть вертикаль «Нефтегаз» и вертикаль «банки» – за продажи в каждую вертикаль отвечает определенный сотрудник. Например, один из заказчиков решил, что ему будет проще работать с «банковским человеком» - так исторически сложилось, между ними возникли хорошие, доверительные отношения. В этом варианте я могу предположить, что может быть конфликт. Но я пытаюсь эти вещи пресекать на корню. Я сажаю обоих конфликтующих перед собой и начинаю объяснять, что мы можем бороться друг с другом за результат, но это только помешает нам заработать деньги. А сейлзы озабочены прежде всего именно зарабатыванием денег, потому что от них многое в бизнесе зависит. Это состоятельность компаний, их семей и их самих, поэтому в 95% случаев получается договориться на берегу, и все остаются довольны.
Но в основном конфликты должен решать гендиректор. Если взять руководителя разработки и, например, руководителя продукт-маркетинга, который ставит разработки задач – между ними конфликты возникают часто. Если взять руководителя отдела продаж и руководителя отдела маркетинга, между ними тоже есть конкурирующие интересы - соответственно, есть почва для конфликтов. Но все зависит от адекватности ключевых людей. Если я вижу, что ключевой сотрудник не может влиться в коллектив, то вне зависимости от его звездности, я, скорее всего, с ним расстанусь.
- Константин, кто должен решать вопросы с конфликтами, пока они не дошли до уровня генерального директора - руководитель отдела или HRD?
- Все зависит от того, насколько глубоко HRD погружен в деятельность компании. Я считаю, что конфликты должен решать руководитель. Если он довел ситуацию до того, что у него два ключевых сотрудника разругались – это его ошибка.
- Бывают ли такие ситуации, когда ключевые сотрудники не подчиняются руководителю отдела? И когда их следует приводить в чувство, а когда увольнять? Ведь подчинение тоже разное бывает - открытое, когда человек спорит, и часто именно в споре рождается истина. А бывает тихий саботаж, когда сотрудник просто не выполняет своих обязанностей.
- Спор – дело хорошее. Я сам очень люблю, когда ко мне приходят и пытаются отстоять свою точку зрения. Есть базисные вещи, которые я всем своим сотрудникам рассказываю - по факту, если вы уволитесь или вас уволят, вы выйдите на рынок подготовленными менеджерами - людьми, которые отвечают за свои слова, могут договариваться. Если человек не может отстаивать свою точку зрения, это не есть хорошо. Можно, конечно, пытаться работать в тоталитарном режиме - сказал «нет» и все. Но по факту я стараюсь (и приучаю к такому подходу всех начальников) объяснить человеку, в чем его ошибка. На то я и руководитель.
Саботаж – это плохо. Он обычно вскрывается очень быстро. Так как у нас ключевой показатель – это финансовый доход: выполнил план – молодец, не выполнил – можешь продолжать свой саботаж дальше, но тебе дадут еще пару месяцев на исправление. Если ситуация не будет исправлена, рынок - открытая вещь, будешь искать себе работу. Так что саботаж всегда выйдет боком самому сотруднику.
Можно пытаться прыгнуть через голову. И такое случалось. Когда сотрудник пытался наладить отношения с высшим руководством, минуя своих руководителей. Заметить и предотвратить такие моменты - работа руководителя отдела. Тут важно, насколько он хорошо и качественно выстроил взаимопонимание между собой и высшим руководством. Высшее руководство обязано выслушать человека, который к нему обратился. У руководства должно быть правильное восприятие мира. С разных источников ситуация воспринимается более объемно и объективно. Я не запрещаю своим сотрудникам выходить на высшее руководство – каждый может написать Наталье Касперской. Но я регулярно спрашиваю ее, кто и с какими запросами к ней обращался. И она идет мне навстречу – рассказывает про то, как воспринимают конфликтные ситуации мои подчиненные. И дальше мы вместе думаем, как их разрешить.
- Часто ли в отделе появляются группировки ключевых сотрудников во главе с неформальным лидером, которые добиваются своих интересов, порождая конфликты с другими сотрудниками?
- Конечно, такое бывает. Человек, вне зависимости от своей диспозиции, всегда ищет там, где ему тепло и комфортно. Если что-то выводит его в зону дискомфорта, а зачастую руководитель обязан это делать, ему это не нравится. Когда все пушисто и красиво, то всем вроде бы хорошо. И когда с человека начинают требовать – ему это не нравится. А для меня как для руководителя нужно четкое понимание перехода денег, их объемов, осознание уровня проблем с заказчиками - насколько глубоко мы в них погружены. Мои сотрудники активно стремятся в зону комфорта. А доскональный контроль со стороны руководства вгоняет их в стресс. Зато это заставляет их работать более эффективно и качественно. Небольшой стресс идет им только на пользу.
Не будет возникать неформальных лидеров, если один лидер сильнее. Если компания и руководитель занимает амебную позицию – жди неформальных лидеров. Как только появляется сильная рука, которая стучит в переносном смысле слова по головам и палкой, и пряником одновременно, никто даже не думает смотреть в другую сторону. Нужно разделять взаимодействие между сотрудниками, сотрудниками и их непосредственным начальником и высшим руководством. Например, я могу сказать сотруднику, что делать нельзя. У человека может быть свое мнение, но меня он вряд ли переубедит. Если он попытается перепрыгнуть через меня и пойти выше, чтобы доказывать свою правду, с вероятностью 90% у него ничего не получится. Неформальные лидеры появляются при слабом управлении, когда люди не чувствуют, что руководитель находится на расстоянии вытянутой руки. Кто такой лидер? Он в сложной ситуации пришел, поддержал, локоток подставил или наказал.
- Константин, за что вы готовы уволить, и что готовы простить ключевому сотруднику? Сколько раз готовы предупреждать, а за что увольняете сразу?
- За глупость практически сразу готов уволить. Если у человека есть цель, даже неверная, и он пытается ее достичь – это хорошо. А если он ведет себя глупо – провоцирует конфликты в коллективе, агрессивно реагирует, портит отношения с заказчиками, – я готов уволить его сразу. Готов простить неверный прогноз, ошибку, потерю заказчика, если мы разбираем ситуацию и понимаем, почему это произошло. Человек не идеален. Я готов давать вторые шансы. Меня тяжело вывести из зоны комфорта. Но если получилось это сделать, то я вряд ли буду работать с таким сотрудником. При этом я пытаюсь быть открытым, как и мои начальники. Если сотрудник даже семи пядей во лбу, но при этом нарушает микроклимат, вносит дискомфорт, – нам проще вывести его из коллектива, подписав с ним агентский договор. И решать с ним вопросы напрямую, без его участия в судьбе компании. И люди это понимают. Это адекватность, честность, открытость по отношению к ним – это очень важная вещь. Лицемерие и подковерные игры – не мое. Либо в них надо играть очень хорошо, либо не играть вообще.
- Как выявлять нечестных ключевых сотрудников?
- Что такое нечестность? Очень важно определить этот момент. За мошенничество мы сразу же увольняем. Если же сотрудник скрыл некую информацию о себе, но это никак не повлияло на бизнес, на результат – можно ли считать его нечестным? Знаете, у мужа и жены разное понимание нечестности. Недоговорил для мужчины – это не соврал.
- Часто ли приходится сталкиваться с мошенничеством ключевых сотрудников?
- Я довольно глубоко погружен в деятельность своего коллектива, и на рынке я человек более-менее известный. Если появляются факты мошенничества, я могу их очень легко доказать. Если я чувствую, что кто-то из моих сотрудников ведет серую игру, он будет уволен. Но вести ее очень сложно в связи с тем, что я вижу всю цепочку ценообразования, а это для моих сотрудников большой минус. Я понимаю уровень скидки, длину цепочки, знаю ее участников – это позволяет мне контролировать и конечную цену, и цену на каждом из этапов сделки. Мошенничество - это воровство. Скорее всего, некая погрешность есть, и в определенных рамках она даже допустима. Если человек будет пойман за руку - мы с ним поговорим, и он уйдет. Такие случаи были.
- Как надо грамотно увольнять ключевых сотрудников, чтобы уволенный не распространял информацию о работодателе по рынку?
- Это задача HR-департамента – увольнять и вести работу с этим человеком. У меня не было ни одного случая, чтобы кто-то отказывался уволиться после разговора со мной. Они понимают, что причина увольнения объективна. Я пытаюсь выстраивать отношения таким образом, чтобы люди понимали: за хорошую работу последуют позитивные мотивирующие моменты, а за плохую - незамедлительное наказание. Бывают разные ситуации - люди могут просить оставить их, объясняя, что сейчас не удалось добиться плановых показателей, а через год все получится. Они могут ходить в трудовые инспекции, подавать в суд, но для этого есть эйчары и юристы. Если возникает вопрос об увольнении, мы можем с человеком договориться как взрослые, либо ему придется общаться с юристами. А юристов люди избегают.
- То есть вы увольняете без эмоций, объясняя причину увольнения, и на людей это безоговорочно действует?
- Безусловно. Понятно, что когда люди увольняются, эмоций не избежать. Наш коллектив распространен по всей стране и странам СНГ, но при этом мы стараемся их сплотить - несколько раз в год устраиваются выезды для сотрудников. Собираю людей со всей страны, и мы уезжаем из привычной обстановки. Для меня качество этих выездов оценивается по тому, находят ли сотрудники приятелей, друзей, соратников из других регионов. Если в завершении поездки я слышу такие фразы, как «приезжай в Новосибирск, у тебя там есть друг», то понимаю, что делаю правильные и нужные вещи – сотрудники чувствуют поддержку, появляется чувство локтя. Конечно, любой уволенный может написать о компании или ее руководителях нелестные слова в соцсетях. Если у кого-то есть вопросы, я всегда готов ответить на них. Мерить департамент продаж очень легко. Деньги пришли – молодцы, деньги не пришли - давайте разговаривать.
- Как лучше мотивировать ключевых сотрудников? Надо ли растить сотрудников до уровня ключевых, которые готовы брать на себя ответственность?
- Тут нужно чувствовать. В один момент не мешать, в другой – поддержать, в третий - запретить. Все упирается в опыт и знания. Ключевые могут играть на разных инструментах, в частности, на своей квалификации, коммуникабельности, но при этом могут недопонимать финансовые вещи. Если в спорный момент руководитель поможет, подскажет, направит и скажет, что нужно делать, - это мотивирует. Опять-таки, над взаимоотношениями между руководителями и ключевыми сотрудниками надо постоянно работать – они чувствуют, когда руководитель открыт к диалогу. Мне можно позвонить в любое время дня и ночи с любым вопросом, и я постараюсь помочь, если будет такая возможность. Зачастую так и происходит. Мы не только по работе общаемся, а просто по жизни. Но существует тонкая грань, которую переступать нельзя. Не стоит переводить подчиненных, даже самых ключевых и эффективных, в которых ты заинтересован, в ранг друзей. В будущем они могут этими отношениями спекулировать. В результате ты сам себя поставишь в неловкую ситуацию.
Финансовая мотивация должна быть непрямая. У конкретного сотрудника, департамента - на перевыполнение. И она должна быть прозрачной и понятной. Зачастую дисциплина и контроль тоже серьезно мотивируют. Люди чувствуют, что руководство наблюдает за ними. И в случае необходимости подстраховывает - подстилает соломку. Если человеку нравится работать в коллективе, это уже сильная мотивация.
- Чего больше всего боятся именно ключевые сотрудники?
- Попасть в немилость. Выйти из зоны комфорта. Не оправдать ожидания заказчиков. Это крайне важно. Если говорить про ключевых «сейлзов», то они должны обладать тремя основными свойствами: разбираться в предметной области, уметь коммуницировать и иметь хорошую харизму, отвечать за свои слова. Хуже нет, если человек сказал и не сделал либо по своей вине, либо по вине компании, либо в связи с ситуацией. Это пугает всех. Меня в том числе.
- Как ключевые сотрудники относятся к повышению, обучению, насколько они готовы динамично меняться, стоит ли на них ставки делать и чему обучать? Каких знаний им не хватает?
- Нужно обязательно либо обучить их грамотным коммуникациям, либо проверить их уровень харизмы. Некоторым харизма дана с рождения – им проще. Но эта вещь обучаемая. Еще нужно учить финансовой чистоплотности. Это качество ведения тех материалов, от которых зависит их денежная премия. Что имеется в виду? Он должен аккуратно вести свою воронку, понимать, в какой момент и какие деньги придут. Должен знать заказчика, понимать, с какими партнерами работает, какие точки влияния существуют. Ключевой сотрудник должен быть чистоплотным, порядочным и упорным. Этому можно научить. Если он не хочет обучаться этим качествам, то - до свиданья. Можно попробовать обучить их финансовой грамотности. Но это их собственное решение. Нельзя заставить их разобраться, что такое дебетовые, кредитовые счета, как они взаимодействуют, на каких договорах действуют - для этих целей выделен целый отдел. Но будь я на их месте, мне бы это было интересно. Знание финансовой грамотности поднимает уровень, престиж специалиста.
- Можно ли говорить о том, что за таких ключевых сотрудников на рынке труда и борются?
- Да, конечно, всем компаниям нужны ответственные, самостоятельные профессионалы. За всех профессиональных сейлзов борются очень сильно. Ключевой «сейлз» знает, что такое финансовая чистоплотность, понимает, что такое воронка заказов. Они пытаются качественно и грамотно управлять ожиданиями своих будущих руководителей и часто сами становятся руководителями. За хороших ключевых сотрудников всегда борются. А ключевой сейлз не просто договорился с заказчиком о сделке. По факту он эту сделку должен грамотно обслужить, чтобы всем остальным было комфортно, чтобы оформляющим договор сторонам были понятны условия контракта. В самом начале в отделе было много молодых сейлзов, которые любили всех лихорадочно торопить «скорей, скорей, нужен договор!» В погоне за деньгами они забывали о грамотном сопровождении сделки.
- Какие компании выбирают ключевые сотрудники? Что им важно - чтобы компания работала в белую или важен известный бренд? Или важно уважение к ним начальства?
- Сочетание всех этих моментов, что вы перечислили в вопросе. Все от людей зависит, от их амбиций. Когда большие амбиции, у тебя есть желание работать руководителем - ты можешь пойти в еще неизвестную на рынке компанию и не на белую зарплату. Знаете, супер-супер сейлзы – это все-таки погрешность. Нужно работать с людьми, которые вовремя и качественно выполняют свою задачу в том объеме, который от них требуется. Никто не просит их перепрыгивать через себя. Сальто-мортале не нужно делать. Когда люди выбирают место работы, им важны и финансы, и микроклимат в коллективе, и бренд, и адекватность руководства. Во время собеседования мы принюхиваемся друг к другу. Через силу не надо работать.
Если работодатель хорошо относится к своим сотрудникам, то они будут благодарны. Бывают, конечно, исключения. Но зачастую они будут за вас бороться. Если есть какой-то тимлидер, они будут за ним стремиться. Если во главе отдела или компании стоит хороший, душевный человек, они будут к нему тянуться. Деньгами все не решается. Всегда это некое сочетание между материальной составляющей и душевной.
- Ключевые сотрудники, как правило, лояльны профессии, своему профессионализму или компании…
- Я уверен, если профессионалу предложить хорошие условия работы, то он никуда не уйдет из компании и будет ей лоялен. Если только он не скажет, что перерос работать на дяденьку и готов работать на себя. Если ключевой сотрудник ходит с одного места на другое, это не означает верность профессии или компании. Если в компании можно быть верным профессии, вряд ли человек будет искать новое место. Согласитесь...
Но расти человеку даже внутри компании обязательно нужно, иначе он засохнет, выработает свой ресурс знаний в определенный момент времени и протухнет: ему будет скучно. Так что, сотрудников надо подпитывать – новыми проектами, планами на будущее. Но некоторые люди не могут работать больше трех лет на одном месте. У них потом начинается ломка «хочу нового». Таких надо отпускать, ничего страшного. Если работать через не могу, через не хочу – это приведет к неконтролируемому результату.
- Константин, резюмируя нашу беседу – какие моменты важно учитывать, работая с ключевыми сотрудниками? И как их не потерять – как их удерживать?
- Работодатели должны профессионально исполнять свои обязательства. Никто никогда не уйдет даже на зарплату в 10 раз больше, если в компании уверенно и стабильно. Компания должна отвечать за свои слова так же, как сотрудники должны отвечать перед рынком. Работодатель должен вовремя и качественно исполнять свои обязательства. В случае с отделом продаж - давать продукт надлежащего качества, который им будет не стыдно продавать. Предлагать им внутренний набор услуг, который их заинтересует - это уже задача HR-департамента. Я имею в виду внутренний микроклимат, корпоративные мероприятия, соцпакет, чтобы люди чувствовали себя комфортно. Как только появляется зона комфорта работы именно в этой компании, человека уведет оттуда только сверхпредложение. Или же его суперамбициозные планы. Таких людей я не держу. Были случаи, когда ко мне подходили ключевые сотрудники и говорили о своих амбициозных планах на будущее. Я вижу, что у них глаза горят, амбиций много. Ему надо расти. Пускай растет!
Справка о компании. Группа компаний InfoWatch (ЗАО «Инфовотч») — российская компания, специализирующаяся на информационной безопасности в корпоративном секторе: защите корпораций от утечек информации и целевых атак извне. Компания образована в 2003 году как дочернее предприятие «Лаборатории Касперского», с 2007 года стала полностью самостоятельной. Основной владелец и глава InfoWatch - Наталья Касперская.
Беседовала Наталья Матюшина
Константин Левин, заместитель генерального директора, директор по продажам ГК InfoWatch.