Цель данного исследования была в том, чтобы ответить на вопрос, что же на самом деле хотят руководители компаний и как вовлечь сотрудников в достижение этих целей. Я исходил из утверждения, что людей можно во что-то вовлечь, только понимая, что организатору и руководителю на самом деле надо. В неискренность и туманные цели люди не вовлекаются.
В исследовании приняли участие 26 человек. Благодарю их всех! Выборка небольшая, но и она четко проявляет основные тенденции. В данной статье поговорим об уже выявленных тенденциях. В дальнейшем я намерен расширить данное исследование и проводить другие. Участникам был предложен ряд вопросов (табл.):
1. Кто вы относительно бизнеса?
|
Вариант ответа |
Количество ответов |
Процентное соотношение, % |
|
Собственник бизнеса без функции управления |
0 |
0,00 |
|
Собственник бизнеса с функцией управления |
8 |
33,3 |
|
Руководитель высшего звена (топ-менеджер) |
11 |
42,3 |
|
Руководитель среднего звена |
7 |
29,2 |
2. Насколько вы довольны своей компанией (по десятибалльной шкале)?
Усредненный ответ составил 5,5 из 10 возможных баллов. Это значит, что удовлетворенность своей компанией около 50% от возможного. Этот результат заставляет серьезно задуматься о том, что бизнесменам необходимо для полной удовлетворенности.
Для этого было предложено выбрать цели компании из одного и того же списка в три этапа. Список предлагался три раза подряд, для того чтобы участники могли определить очередность в достижении своих целей, т. е. выбрать первостепенные цели, достижение которых наиболее важно, и второстепенные цели, т. е. промежуточные цели, и, наконец, самые главные цели. Собственно, ради последних и необходимо достигать первые две.
Список целей, который был предложен:
– клиенты довольны и рекомендуют именно вашу компанию;
– руководители звеньев эффективно договариваются и слышат друг друга;
– быстро принимаются эффективные решения;
– принятые решения переводятся в действия и завершаются результатом;
– подразделения эффективно взаимодействуют;
– все в компании четко видят общие цели и хотят их достигать как свои собственные;
– стопроцентно задействован потенциал каждого члена коллектива;
– руководители освобождены от рутины и занимаются только стратегическими вопросами;
– коллектив — это команда;
– все довольны, нет эмоционального выгорания;
– все хотят работать именно в вашей компании, нет текучки кадров;
– руководители на 100 % довольны компанией;
– собственники на 100 % довольны компанией;
– все сотрудники на 100 % довольны компанией;
– прибыль равна ___ (конкретная сумма);
– уверенность каждого сотрудника в «завтрашнем дне» компании.
Ниже приводим результаты ответов в процентном соотношении. Не отмеченные варианты не указываются.
3. Первостепенные цели (рис. 1).
Рис. 1. Первостепенные цели
4. Промежуточные цели (цели второго уровня) (рис. 2).
Рис. 2. Промежуточные цели
Первоначальные цели — деньги и клиенты как источники денег. Это естественно для бизнеса.
Обращает на себя внимание, что ответ про довольных клиентов повторяется в числе первой тройки и в целях второго уровня, но к нему добавляется и свобода руководителей от рутины. На первое же место выходит способность руководителей эффективно договариваться. Это вполне закономерно, т. к., когда клиентов и так много и они довольны, то руководитель может «выдохнуть» и работать в необходимом ему темпе.
Другими словами, когда решены материальные вопросы и достигнута стабильность, внимание переходит на руководителя как личность и человека. Т. е. в фокусе человеческие отношения.
5. Окончательные цели (цели третьего уровня) (рис. 3).
Рис. 3. Окончательные цели
Здесь видно, что больше всего руководители хотят, чтобы все в компании видели цели компании и хотели работать сами, и чтобы руководители звеньев эффективно договаривались и слышали друг друга. Добавляется еще пункт о том, чтобы принимаемые решения переводились в действия и завершались результатом. Заметим, что клиенты отходят на задний план. Можно это интерпретировать так: руководители хотят, чтобы компания была «саморазвивающимся организмом», чтобы не надо было никого мотивировать и «пинать», и полагают, что важнее всего коммуникации и хорошая продуктивная атмосфера в коллективе. Тогда вероятна возможность отхода от бизнеса.
Мы пошли дальше и спросили руководителей, чего они хотят лично для себя, после того как все эти цели будут достигнуты.
6. Что изменится в вашей жизни кардинально, если будут достигнуты все вышеперечисленные результаты (рис. 4)?
Рис. 4. Изменения после достижения результатов
Кроме этих ответов был вариант «Другое». Ниже мы приводим ответы, которые участники вписали в качестве своих вариантов.
Другое (30 % ответов):
– нужно закрепить результат и развивать компанию;
– существующий бизнес (состоявшийся и устойчивый во времени) нужно взять под контроль по целям и сделать новый проект, скорее всего, синергичный;
– повысится удовлетворенность работой;
– появятся еще более интересные задачи при росте дохода;
– уделю внимание другим важным вопросам;
– буду дальше развивать бизнес, достигать более высокого уровня. Развитию нет предела.
Видно, что при разных формулировках ответы близки к предложенным вариантам. Если объединить все ответы в цепочку, то можно увидеть картину, изображенную на рисунке 5.
(3) У компании много клиентов и хорошая прибыль
(1) Руководители эффективно договариваются и слышат друг друга,
они освобождены от рутины
(2) Все в компании видят цели компании и вовлечены в ее развитие,
руководители хорошо общаются,
и все решения переводятся в результат
(4) У руководителя много денег, и он может заниматься другими проектами или вообще не бизнесом
Рис. 5. Цепочка ответов
Цифрами (красными) я обозначил, с чего надо начинать и к чему в итоге это должно привести. Это вопрос для комментариев и обсуждения!
Действительно, многие компании начинают бороться за клиента с прибылью, и это понятно — бизнес же! Однако многие забывают, что все начинается с «головы». Чаще всего подчиненные неосознанно копируют отношение к делу своих руководителей.
С моей точки зрения начинать надо с того, чтобы руководители начали хорошо общаться, стали мотивированы и вовлечены в работу (1).
Это приведет к тому, что они грамотно донесут до каждого члена коллектива цели компании и вовлекут всех в работу на своем примере. Это приведет к тому, что все будут ответственно работать и у руководителей появится время для стратегического развития (в противоположность «тушению пожаров» и «раздаче пинков») (2), что без сомнения приведет к выбору правильной тактики и стратегии развития компании, повысит количество клиентов и их удовлетворенность (3).
И в итоге руководители получат то, что им надо как людям (4). Кстати не факт, что это будут именно деньги. Руководитель, мечтающий о деньгах, неизменно начинает жаловаться на своих подчиненных, что им только деньги и нужны. И это правда — подчиненные транслируют мысли и установки руководителя. Это очередной повод хорошо задуматься о своих ценностях…
Далее участникам исследования были предложены вопросы о том, как наиболее эффективно достигать поставленных целей.
7. Какой наилучший способ последовательного достижения результатов с вашей точки зрения (рис. 6)?
Рис. 6. Способ достижения результатов
В этом вопросе также был пункт «Другое», где участники могли высказать свою версию.
Другое (10 % ответов):
– обмен управленческим опытом с коллегами;
– управленческий цикл: планирование — организация — мотивация — контроль — анализ — планирование... Обучение/коучинг возможно на любом этапе как индивидуально, так и командно. Решение принимается по результатам анализа циклично.
8. Какие способы вовлечения сотрудников в достижение важных для вас результатов наиболее эффективны (рис. 7)?
Рис. 7. Наиболее эффективные способы вовлечения сотрудников
В этом вопросе также был пункт «Другое», где участники исследования могли высказать свою версию ответа на вопрос.
Другое (30 % ответов):
– правильный найм сотрудников;
– стратегическая мотивация каждого сотрудника, начать можно с «добывающих»;
– построение такой корпоративной культуры, в которой бы поощрялось стремление к достижению результатов, повышению эффективности работы;
– информирование о целях и совместная генерация тактики. Контроль по ключевым, а не мелким точкам. Готовность делиться опытом и слышать отличные от своего мнения;
– нематериальная мотивация;
– совокупно: разговоры по душам + повышение з/п за заслуги.
Интересно, что основной упор делается на развитие рядовых сотрудников и создание командности на исполнительском уровне. Скорее всего, эти процессы отдаются на откуп внешним тренерам. Развитие руководящего состава ставится на второе и третье места. А вот собственное развитие — на четвертое. Мне кажется, что на эту тенденцию необходимо обратить пристальное внимание.
Сам я неоднократно сталкивался с такой позицией руководителя: «Сделайте с ними (сотрудниками) что-то, а меня не трогайте!» Может быть, необходимо поменять это положение вещей и перевести фокус внимания на развитие способности создавать команду на любом уровне силами самих руководителей. Это сделает компанию более цельной и монолитной изнутри. Руководитель как командный лидер дорогого стоит! Отчасти про это были ответы в разделе «Другое» в идее корпоративной культуры и информировании об общих целях.
Константин Лушников, коуч-тренер, командный коуч по стандартам ICF*, персональный коуч, сертифицированный тренер, консультант. Ведущий курсов «Самоменеджмент» и «Коучинг» на программах USIB.