Как выбрать бизнес-тренера — проблема, которая встает перед эйчаром или директором любого предприятия каждый раз, когда необходимо обучить персонал.
Надо отметить, что «звездный» тренер — это не издевка. Действительно, в рыночном поле есть бизнес-тренеры, которых без преувеличения можно назвать «звездами».
Это люди, имена которых известны большинству предпринимателей, те, чьи выступления собирают залы и становятся поводом гордо сказать: «Я завтра иду на такого-то». Стоят такие люди немало. И, разумеется, у каждого руководителя закрадывается некоторое сомнение: а надо ли приглашать такого или выбрать «что попроще» и подешевле. Часто бывает, что отсутствие ответов на эти вопросы приводит в итоге к тому, что обучение откладывается или отменяется совсем. О том, как выбрать тренера, когда надо переплатить «звезде» и что происходит с корпоративным обучением, поговорим с бизнес-тренером, директором консалтинговой компании «МАКГрупп» Юлией Кульчицкой.
- А зачем компании вообще проводят тренинги?
- Отличный вопрос. Хорошо, когда компания знает, зачем проводит тренинг. Супер, если руководство компании осознает, что тренинги — это не волшебная таблетка или способ повеселить сотрудников, а один из способов мотивации персонала, способ повысить его навыки и профессиональные знания, а также уровень лояльности к компании. И совсем хорошо, когда существует мотивированная, формализованная стратегия, в которую вписывается план обучения сотрудников, когда стоят цели и задачи такого обучения. Тогда понятно, зачем проводятся тренинги, как отследить их результативность. Ведь нет ничего кошмарнее для тренера, чем когда на вопрос: «Как вы поймете, достигнут ли результат?», ему отвечают: «Ну… продажи повысятся» или «Ну вот сотрудникам должно понравиться». Более того, это дает возможность понять, какой тренер нужен компании — звезда или рабочая лошадка, с какими навыки и специализацией он должен быть.
- А есть ли хотя бы примерное понимание, когда какой тренер нужен?
- Только очень общее, придерживаться этих выкладок в жизни компании нельзя, нужно детально смотреть ситуацию. Но если совсем в целом, то тренер-«рабочая лошадка» с умением поставить навыки менеджерам среднего звена, научить системно работать, дать базовую основу и проконтролировать принятие знаний — отличное решение. Важно, чтобы в головах сотрудников появилась система, общий глоссарий, правила работы. Может ли это сделать тренер-звезда? Может. Но это будет забивание гвоздей микроскопом. «Звезду» надо звать в том случае, если у тебя «звездные» топ-менеджеры, которые не будут учиться у малоизвестного, необремененного регалиями человека, даже очень компетентного. Им важен статус того, у кого им предстоит обучаться. Почему, например, мне даже в голову не приходит предложить свои услуги той компании, в которой я работала? Я там, несмотря всю свою узнаваемость, опыт и регалии, статьи и успешные проекты, по-прежнему остаюсь менеджером среднего звена. «Звезда» там предпочтительнее. Еще у звезды есть потенциал вдохнуть новую энергию в аудиторию, завести «на слабо», подарить желание развиваться и учиться. Кстати, не всегда выданная им информация будет новой или очень ценной, его задача в другом. Он должен вдохновить. Желательно своим примером.
- А обидно себя чувствовать «не звездой»?
- Обидно работать без результата. Обидно, когда тебя не могут оценить по достоинству, потому что критерии сбиты. Одна моя коллега, например, потеряла клиента, потому что он искал тренера «с написанной и изданной книгой». Она полностью соответствовала запросу, вела замечательные тренинги по заявленной теме, перечень ее благодарных клиентов был огромен, а вот книги не было. Хотя если посмотреть сегодня на книги, изданные бизнес-тренерами, то мало чего достойного можно найти.
- А внутренний тренер? Он решит проблему?
- Если у вас в штате более 100 человек, которые работают с клиентами, или кадровый оборот более 30% в год, штатный бизнес-тренер — обязательное явление. Он не звездный, а обычная рабочая лошадка, умеющая работать с клиентоориентированием и продажами, знающий технологии стрессоустойчивости, способный выявить проблемы в коллективе и определить темы для их решения. При этом он знает коллектив, понимает корпоративную культуру и у него достаточно времени и для диагностики, и для развития, например, обучения действием на рабочем месте. Но надо отметить, что в периоды экономических катаклизмов работа с персоналом страдает первой. Под нож идут эйчары и бизнес-тренеры, закрываются учебные центры как лишние затраты. А ведь если посмотреть чуть вперед, то именно они приносят потом основную экономию. Сегодня я, увы, наблюдаю уничтожение корпоративного обучения в регионах. Если федеральные компании еще сохраняют систему обучения, то регионалы закрывают свои учебные центры, сокращают людей, переходят на дистанционные форматы обучения, эффективность которых значительно ниже. Еще одна проблема этой тенденции — без работы на свободном рынке оказывается десятки бизнес-тренеров, готовых продавать свои услуги за очень небольшие деньги, не гарантирующие должного качества. Просто потому, что умеют работать в формате определенной бизнес-культуры. На моей памяти одна из обучающих компаний выпустила два потока «бизнес-тренеров» со сроком обучения 24 академических часа. И все они вышли на рынок. А после этого, приходя на предприятия, слышишь: «Нас Маша учила — ничему не научила, Лена учила — ничему не научила, и ты не научишь».
- Часто компании ошибаются при выборе тренинга и тренера?
- Часто. Возможно, повторюсь, но случается это тогда, когда для компании обучение — это попытка чужими руками решить все проблемы компании. Или просто эпизодическое «все учат, и мы тоже не отстаем». Отсутствие первоначальной диагностики и описанных показателей, по которым будет отслеживаться результат, неумение оценить тренера, а еще нежелание прислушаться к его предложениям, результат этого — ошибка в выборе. А она как раз дорого стоит. Например, недавняя история. Компания нанимает тренера для проведения тренинга «Переговоры». Поглядев на группу, примерно к третьему часу работы понимаешь, нужны не «Переговоры», а 4 полных блока «Продажи и работа с возражениями». Но заказ на «Переговоры» делал коммерческий директор, который планировал поучиться сам, и ему тренинг продаж был неинтересен. А группа до «Переговоров» еще не доросла. Что делать? Для тренера всегда вопрос — перестраиваться на ходу или дорабатывать заказ. Поэтому, если заказчик готов, я предлагаю первичную диагностику. А если работа выстраивается совсем хорошо, то и проверку полученных знаний. Очень по-разному. Например, «тайными закупками». Иначе ошибки и в организации, и в оценке результатов тренинга будут неизбежны.
- А чем грозят такие ошибки?
- Любая ошибка в бизнесе это неизбежно потеря денег. Ну, в нашем случае это потеря денег, вложенных в обучение. Но это еще не самое страшное. Кроме денег, мы теряем мотивацию сотрудников обучаться, после «неправильного» тренинга они перестают оценивать обучение как стимул для развития, как способ решить свои производственные задачи. Тренер любой звездности перестает быть экспертом. И предприятие теряет эффективный и ценный для развития сотрудников инструмент.
- Каких результатов ждут от тренера? И как измерить этот результат?
- Начнем с того, что выяснить у заказчика, каких результатов он ждет от тренинга, — это непростая задача. Не знаю, что хуже: услышать от заказчика «взбодрите наших сотрудников» или «мы ждем, что после тренинга продажи вырастут в N раз». Надо совершенно точно понимать, что для того, чтобы «взбодрить», нужен не тренинг, а ожидать роста продаж просто потому, что мы провели тренинг, по меньшей мере наивно. Поэтому задачи тренеру ставятся крайне некорректно. Хотя если подумать, то из правильно поставленной задачи, точнее из внятного ответа на вопрос «Зачем?» вырастает много полезной информации. Ну, например, если тренинг проводится «для того, чтобы каждый из участников тренинга — топ-менеджеров компании — смог выразить свою позицию по вопросам годового планирования и внести свои предложения в годовой план работы», очевидными становятся и результаты тренинга — годовой план работы с предложениями менеджеров. И диагностика ситуации — количество внесенных предложений от каждого из менеджеров по своему направлению и по направлениям смежных подразделений. И закрепление результата — вовлеченность участников планирования в превращение плана в реальность. Часто так четко сформулировать самостоятельно сложно. Поэтому имеет смысл прислушиваться к тренеру. Одна из самых неприятных ситуаций, когда, нанимая тренера, HR или руководитель компании живет по принципу «кто девушку ужинает, тот ее и танцует». То есть права голоса у тренера нет. А ведь именно он лучше всех знает, чем характерны те или иные компании, у него есть опыт проведения запрашиваемых тренингов в группах, и кому как ни ему понимать, какие показатели результата возможны.
- А возможно ли закрепить результат?
- Возможно. Существует такое понятие в тренинговой работе, как аналитическая сессия. Например, спустя две недели после тренинга группа собирается с тренером и отрабатывает вопросы, которые остались с тренинга. Эти вопросы может предложить сам тренер, если он понимает, что осталось недоработанным, либо как вариант на тренинге дать домашнее задание и на аналитической сессии проверить результаты. Еще вариант: дать задание участникам тренинга провести мини-тренинги для своих сотрудников. В повторении появится и новое осмысление, и закрепление вопроса. Закрепление вопросов тренинга для опытного тренера, понимающего цели его проведения, — не очень сложная задача. Однако самый частый вариант у заказчика — это ожидание результата в первый день после проведения обучения.
- Не так давно возникло новое направление в тренинговой работе — коучинг. Что это за явление и имеет ли право на существование?
- Тренер-коуч — это не очень распространенное явление. Мы часто не видим разницы еще и потому, что сами превращаемся именно в коучей по ходу проведения тренингов. Но идеальный вариант, когда коучем становится внутренний тренер, у которого достаточно времени для общения с участниками группы и до самого тренинга, и после. Когда он четко осознает изменения в мотивации группы, способен поддержать ее в рамках своей работы. Сегодня коучингу обучают руководителей подразделений многих крупных компаний, бывает, затем, чтобы потом избавиться от необходимости систематического обучения, бывает, наоборот, чтобы поддержать вложения в обучение. Второй подход мне больше симпатичен. Еще и потому, что не каждый руководитель способен и хочет быть коучем. Не каждого руководителя сотрудники воспримут еще и как коуча. Тренеру, разумеется, проще получить дополнительную квалификацию.
- А что в целом с коучингом происходит?
- В целом ситуация пока печальная. Собственно, как и со всем рынком бизнес-образования. На сегодняшний день в России действует масса организаций, обучающих и выпускающих коучей. Иногда даже забавно слышать, что «мы выдаем нашим выпускникам сертификаты с золотой печатью». Вот уж точно, как в фильме «Кин-дза-дза» определяли количество приседаний по цвету штанов, а у нас качество коуча по цвету печати. Не смотря на разноцветье дипломов и сертификатов, качественных специалистов очень не много. Трудно сказать, с чем это связано. Может быть, с тем, что практики маловато, может быть, с тем, что от коуча ждут все тех же волшебных пилюль, и он вынужден вместо системной работы демонстрировать «фишки» и фокусы. Коучинг — серьезный инструмент. Решает много разных задач и по развитию, и по мотивации персонала. Навыками коуча, пусть не самыми большими, должен владеть любой руководитель, но как он будет их использовать, зависит не только от задач предприятия, но и от его моральных качеств.
- А как вам видится будущее бизнес-обучения?
- Будущее бизнес-обучения мне видится туманно. Если уж совсем откровенно, то пока печально. Сегодня на рынке очень много пены. Людей, которые, не сумев реализоваться в профессии, начали обучать других, не имея на то никаких оснований. Их ключевое конкурентное преимущество — цена. Это те «тренеры», которые портят рынок своим непрофессионализмом. Увы, сегодня не существует критериев, которые дают возможность оценить качество работы тренера. Оценки больше эмоциональные — «нравится-не нравится». На таких оценках не построишь систему обучения. Профессиональное сообщество тоже не консолидировано, ведущие тренинговые компании дороги для предприятий малого и среднего бизнеса. Как вариант видится формирование тренерского СРО (саморегулируемой организации), как в свое время поступили аудиторы, например, об этом начали говорить юристы. Вероятно, со временем и рынок тренинговых услуг также консолидируется, сформирует перечень требований и критериев для оценки, заказчики будут требовательнее и образованнее. Без образования развитие бизнеса невозможно. А бороться за качество этого образования нужно обеим сторонам — и заказчику, и бизнес-тренеру.
Юлия Кульчицка, бизнес-тренер, директор консалтинговой компании «МАКГрупп».