Обучение и командообразование топ-менеджеров

Автор: Михаил Молоканов, бизнес-тренер

- Зачем топ-менеджерам нужно обучение? Что оно может дать?

- Действительно, многие люди, находящиеся на вершине, считают, что им обучение уже не нужно, но ведь над его вершиной есть еще какая-то вершина… В конце концов, Господь Бог посылает ситуации, в которых приходится обучаться. Это как метафора. Если же говорить об обучении топ-менеджеров, то нужно сначала понять, чем топ-менеджеры занимаются. Чаще всего обучение топ-менеджеров мне заказывают собственники или генеральные директоры.

На самом верху смешивается несколько ролей. Во-первых, любому человеку в организации нужно обучение с точки зрения «человека внутри организации»: как коммуницировать с другими, как взаимодействовать, как выступать перед аудиторией. И любому топ-менеджеру в любой области это может понадобиться. Но это не «топ-менеджерское» обучение. Хотя если тот же генеральный директор целыми днями сидит в кабинете, не выходя из него, а только периодически вызывает к себе топ-менеджеров по одному, то такому генеральному директору не только обучение, но и психотерапия не помешает. Если в результате такого поведения коммуникация встает, все тормозится.

- Вы прямо-таки кипятком плещете на очень многих директоров…

- Просто высказываю собственные наблюдения и ставлю диагноз. Я не случайно добавляю: «Если от этого всё тормозится», потому что бывают бюрократические организации, где каждый сидит в своей ячейке. Задача такой организации не приносить прибыль и быть успешной, а тормозить любые изменения, особенно приходящие извне, и соблюдать процедуры. Другое дело, что такая организация не существует без внешней поддержки. Среди государственных организаций так много бюрократических, потому что есть мощная поддержка. Или же это какая-то организация в крупном холдинге, созданная для определенных целей. А вообще, чтобы организация существовала, нужна коммуникация, и генеральный не должен сидеть постоянно в собственном кабинете. Это одно направление.

Есть и другая противоположность: двери к генеральному открыты в любое время ― заходи кто угодно. Это характерно для молодых организаций, которые никак не повзрослеют. Если в первом случае, когда генеральный закрыт, нужно налаживать коммуникации, то во втором случае их нужно структурировать и выстраивать в соответствии с бизнес-процессами. Такой человек склонен влезать во все дела, может быть, даже вдохновлять, побуждать. В результате сотрудники ждут какого-то «пинка» извне (в хорошем смысле) вместо того, чтобы самостоятельно что-то доводить до конца. Поэтому нужно обучать генерального директора делегированию, и это все относится к навыкам бизнес-коммуникации.

Второй блок ― это то, что относится к узкопрофессиональным навыкам, чаще всего ― к знаниям: финансы, маркетинг, логистика. Для какого-то конкретного человека это может быть необходимым. Можно послать его на МВА. Все это, несомненно, нужно, но это также не будет топ-менеджерским обучением. Те провайдеры, которые предлагают обучение топов, как раз концентрируются на этих двух вещах. Проблема состоит в том, что само первое лицо, когда хочет обучить топов, не всегда понимает, что эти два вида обучения не топ-менеджерские.

Чтобы понять, что такое топ-менеджерское обучение, необходимо сначала определить, чем топ-менеджер занимается и какова его зона ответственности. Задача топ-менеджера, вернее, команды топ-менеджеров ― обеспечить выживание организации.

Организация существует во внешней среде в условиях конкуренции. Если, конечно, она не является придатком какой-то крупной структуры, не живет, паразитируя и питаясь соками своего хозяина, не давая при этом ничего взамен. В этом, кстати, нет ничего плохого - так существуют многие. В конце концов, все человечество и вся Земля ― это «паразиты» Солнца. Солнце выдает энергию, зачем мы ему нужны ― непонятно. Но мы «паразитируем» на этой энергии, за счет нее существуем. Точно так же бактерии паразитируют в кишечнике, хотя там, наверное, уже симбиоз. Мы поставляем питательные вещества, они за счет этого живут, правда, помогают нам переваривать пищу. Мы без них тоже не выживем.

В рыночной среде организация должна представлять для внешней среды какую-то ценность: изделия, услуги, продукты ― товар, за который она будет от внешней среды получать поддержку. Это может быть финансовая поддержка, политическая, пиаровская ― какая угодно. За счет этой поддержки организация, собственно, и будет существовать.

С другой стороны, чтобы организация существовала достаточно долго, она должна заниматься оптимизацией издержек. Можно предоставлять классные товары, услуги, имеющие высокую ценность для внешней среды, получать деньги, но внутренние процессы будут съедать все, что организация зарабатывает.

Это ось существования организации, что, собственно, и должна обеспечивать команда топ-менеджеров: предоставление во внешнюю среду каких-то продуктов и услуг ― создание ценности, нужной внешней среде, и оптимизация издержек. Причем команда топ-менеджеров должна производить это прямо сейчас. Но кроме того, команда топов должна еще чем-то заниматься, чтобы организация была нужна и в будущем, чтобы не только сейчас, но и всегда она представляла ценность для внешней среды и оптимизировала свои издержки.

- Но не все собственники могут заниматься визионированием… По словам Скотта Блэклина, бывшего директора торговой палаты США, даже в США 90% компаний не смотрят в будущее. Просто живут, пока ветер дует в их сторону.

- Когда я говорю, что команда должна заниматься тем, как предоставлять ценность в будущем, вовсе не имею в виду, что они должны обязательно туда смотреть. Многие занимаются этим интуитивно и, как говорится, оппортунистически, но если они этим совсем не занимаются, то у собственника к ним будут очень большие претензии.

- Как мотивировать топ-менеджера, чтобы он нашел время на обучение? Каких знаний не хватает топам?

- На самом деле мотивирует не собственник, а безысходность. Наступает момент, когда топ-менеджер видит, что у него не получается справляться со своими функциональными обязанностями. Какие бы красивые слова мы ни говорили, только это его и мотивирует. Если же со своими обязанностями не удается справляться команде топов, то организация рухнет. Она перестанет иметь ценность для внешней среды и/или станет банкротом, так как издержки резко возрастут.

Внешняя среда постоянно меняется, приходится меняться и топ-менеджерам, так как каждый из них взаимодействует с внешней средой. Кто такой топ-менеджер? Топ-менеджер ― это человек, реализация решений которого влияет на всю организацию. Если реализация ваших решений не влияет на всю организацию, то вы не топ-менеджер, а «топ-топ» менеджер ― курьер, который доносит информацию от собственника вниз, а снизу ― вверх. Если ваши решения влияют на всю организацию, то они влияют и на остальных топ-менеджеров, на их зоны ответственности. Это означает, что они могут «дать вам по башке» да еще и ответить.

И здесь такая вот важная штука. Если вы не работаете командой, вы не способны выполнять свои обязанности. Когда мы говорим одному топ-менеджеру: «Ты интроверт, недостаточно коммуникабелен, тебе не хватает ассертивности ― иди на тренинг, на коучинг…», он идет. А если мы говорим: «Ты должен обучаться как топ-менеджер», он нас пошлет, и будет совершенно прав, потому что топ-менеджерству невозможно обучиться в отрыве от команды. Команду топов нельзя создать на веревочном курсе.

- Собственники жалуются, что не могут найти подходящего HR-директора даже на условиях бизнес-партнерства. И это при том, что есть немало молодых людей, получивших элитное образование за рубежом…

- Очень часто генеральный директор или собственник валят все на HR-директора. Бизнес-партнер ― красивое слово, но пока не отлажена работа команды топов, ни о каком бизнес-партнерстве речи быть не может. С кем бизнес-партнерствовать? HRD ― такой же топ. И дальше возникает вопрос: если HR-директора не такие, какие надо, чему их обучать? Они обучаются-обучаются, а все не тому.

- Одно время был высокий спрос на коучинг. Коучинг ― это тоже бизнес-обучение?

- Коучинг ― это «быстро-быстро» психотерапия. В нем нет ничего такого, чего нет в психотерапии. Коуч берёеся за те области, в которых человеку нужно помочь подправить что-то за две-три встречи. «Коучинга вообще» не существует. Есть разные школы коучинга - в одних школах говорят, что работают с восстановлением эмоционального баланса, чтобы у клиента было больше позитивных эмоций и меньше негативных. В других школах исповедуют психодинамическое направление: просматривают, какие ситуации, с которыми он не может справиться самостоятельно, засели внутри клиента и мешают в работе. Нарративный коучинг обещает помочь клиенту осмыслить свою историю, думать о себе и воспринимать себя в контексте этой истории, что приведет к большей эффективности. Когда человек говорит вам про коучинг, всегда надо спрашивать, в рамках какой школы.

Серьезные коучи не распиарены. Три года назад в России открыла свое производство известная международная компания. Команде топов каждого своего завода руководство компании дает коуча. Поиск русскоязычных коучей с рабочим английским языком (чтобы общаться с заказчиком) она заказала агентству executive search. Агентство перебрало всех известных российских коучей, но победил человек, который не ассоциируется с коучингом в России ― ваш покорный слуга.

- Командообразование топ-менеджеров ― это действительно возможно?

- Что такое команда? Это группа людей, работающих на общую цель в условиях высокой неопределенности. Топ-менеджеры работают в условиях высокой неопределенности, так как они работают с внешней средой, потому что они отвечают за выживание организации во внешней среде. Если у вас есть определенность и все понятно, команда не нужна. Вам нужны профессионалы: каждый займется своим делом ― и все будет в порядке. Если вы группа непрофессионалов, тогда собирайтесь в команду, креативьте, думайте.

Когда и почему команда разрушается? Причина проста: люди по-разному реагируют на те изменения, которые происходят. Они реагируют так исходя из личностных особенностей и функциональных ролей. Например, прибегает коммерческий директор и говорит: у клиентов новый спрос ― давайте начнем срочно производить и заработаем бешеное количество денег. Финансисты, логисты, производственники хватаются за голову и кричат: вы с ума сошли, у нас склады затоварены, производственные линии только что перестроены, мы только что все просчитали и не успеем этого сделать. Маркетологи говорят: то, что вы закупили и настроили, это бред и нам не понадобится. Каждый отвечает за свое. Финансисты отвечают за оптимизацию издержек, маркетологи ― за то, чтобы ценность была всегда, продажники ― за краткосрочный эффект. Есть и те, кто отвечает за минимизацию издержек всегда. Это эйчары, которые строят команду, потому что если у нас будет команда, мы всегда можем минимизировать издержки. Кто из них прав? У каждого своя правда. Но если они команда, то вместе найдут оптимальное решение и реализуют его.

- Как сделать, чтобы поссорившиеся топы не наломали дров?

- Если у нас нет команды ― у нас ссора. Ссора ― это конфликт, расхождение мнений и эмоций, доходящий до того, что люди начинают осознанно увеличивать друг для друга издержки. Мы имеем неконструктивный конфликт, потому что люди начинают вставлять друг другу палки в колеса. Так как топы не могут работать вне команды, увеличение издержек возвращается бумерангом и бьет по голове каждому.

Чтобы убрать ссору и создать команду, необходимо, во-первых, напугать: ребята, если так дальше будет продолжаться, мы развалимся. Бизнес уже достаточно большой, и ни генеральный, ни собственник не могут за всех все решать, поэтому надо решать командой. Это первое.

Второе ― надо снять чувство вины. Для этого надо признать, что мы не работали командой и у нас накопилась куча проблем. Если какая-то проблема являлась проблемой только одного человека, она была бы решена или же этот человек был бы уволен. Чувство вины снимается тем убеждением, что в организации не бывает проблем одного человека. Большинство проблем ― это проблемы взаимодействия, несогласованности как раз из-за того, что люди с разной психологией по-разному реагируют. Есть живчики, которые бегут, есть те, которые притормаживают: «Давайте посмотрим, как оно будет по скорости». Есть те, которые говорят: «О, это здорово!» чему бы то ни было. «Это наше, это хорошо, это интересно!» А кто-то говорит: «Любое изменение ― это плохо. Давайте отстранимся». Также по-разному реагируют в разных функциональных ролях. Каждый видит то, что происходит, из своего медвежьего угла

Третье, что нужно сделать, это согласовать понимание того, что происходит в организации. Часто команду топов пытаются создать за счет стратегической сессии. Стратегическая сессия ― это прописывание и понимание того, какими мы должны быть, что нам надо будет делать. Это согласование видения, фантазии. А фантазии невозможно согласовать. Финансовый и коммерческий директор видят будущее по-разному, и при этом не так, как производственник. У каждого свои проблемы, свои потребности. Поэтому на обычной стратегической сессии сначала каждый топ пытается донести свою точку зрения, каким должно быть будущее. В первый день каждый быстро понимает, что его никто не слышит, а во второй день пытается угадать, что хочет услышать первое лицо, и прийти к какому-то более-менее согласованному результату. Результат будет зафиксирован, но не будет воплощаться. В результате стратегическая сессия как командообразующее мероприятие обычно проваливается.

Согласовать понимание можно только по поводу существующей реальности. Согласовывать надо не столько будущее организации, сколько ее настоящее. Если мы собираемся куда-то ехать, сначала надо решать, не куда поедем, а в каком автомобиле мы сидим. Или если муж и жена решили, что один хочет в Финляндию, а другой в Турцию, им очень трудно будет договориться. Надо сначала понять, сколько у них есть денег, какое здоровье и т. д. Такие сессии я называю «СТРАДИС» ― стратегические диагностические сессии.

Это главный шаг на пути к созданию команды: по всем правилам договоренности, уточнения, активного слушания, с внешним незаинтересованным лицом - фасилитатором, которому все равно, будет эта команда или нет, но он пытается ее создать. Топы договариваются: текучка в таком-то подразделении является проблемой или нет. Или то, что у нас совещания длятся по полдня? В одной организации это является проблемой, а в другой нет.

Обычно как принимается решение, что делать? Кому-то из топов в голову пришла мысль, и он убедил остальных, что сейчас надо заняться рынком, или персоналом, или корпоративной культурой. Убедил, начали делать, но почему-то это тормозится. Потому что не согласовали, какие еще есть проблемы. При решении одной возникает целая куча других проблем, которые не приняли во внимание.

Для командообразования нужно выложить на стол все проблемы, которые есть. Это как в тайм-менеджменте: если утром схватитесь за одну задачу, которую, как вам кажется, нужно решать, то с большой вероятностью упустите что-то очень важное. Надо командой выписать все проблемы, которые есть в организации, сортировать их по важности, определить, к каким организационным элементам они принадлежат, и только тогда начать двигаться. Команда сложится, потому что у вас будет ясность по поводу сложившейся ситуации.

Михаил Молоканов, бизнес-тренер