В производстве главное — не допустить «рационализации» со стороны людей

Автор: Михаил Рубцов, ООО «Метинвест-Промсервис»

Что такое в вашем понимании «умный завод» сегодня и завтра? Можно ли спроецировать это понятие на металлургическую отрасль?

– Для меня восприятие слогана «умный завод сегодня и завтра» связано с компанией, в которой количество потерь производства, потерь при создании продукта, создании стоимости минимизировано за счет комплексных решений — управленческих и технических. Если точнее — где каждая встроенная единица управления заточена исключительно на создание стоимости и минимизацию потерь при производстве единицы продукта. Это может в равной степени относиться как к машиностроению и металлургии, так и к другим отраслям, где возможно выстраивание единой технологической цепочки создания стоимости при минимальном количестве потери издержек.

Если, скажем, взять металлургию, то все революционное, на мой взгляд, в ней уже состоялось. Сейчас мировая металлургия активно двигается в сторону бесстадийного производства, когда на входе есть железная руда, а на выходе — готовый продукт в виде, к примеру, рулона, который требуется клиенту. Дальше он будет превращаться в готовое изделие для машиностроения, стройматериал... Мне кажется, что именно бесстадийное производство, когда продукт не дробится на отдельные составляющие, а производится в одном месте в одно время, перспективно и дальше будет совершенствоваться по технологическим параметрам и компоноваться в одном месте, чтобы минимизировать затраты для производства того или иного продукта.

Возможно, даже появится «живой» металл?

– Да, уже появляются металлы, которые могут при нагревании расплавляться от температуры человеческого тела и замерзать при температуре окружающего воздуха. Насколько широко это внедрится в жизнь — будет зависеть от рыночной среды и потребностей. Смогут ли новые виды металлов «убить» металлургию? Эта идея существует, наверное, 130 лет. Давно ли фантасты говорили о том, что вот-вот черная металлургия загнется, на смену придут полимеры, в лучшем случае алюминий, который полностью вытеснит черные металлы. Но жизнь вновь и вновь доказывает обратное. Конструкционные материалы, которые существуют сегодня, не обеспечивают несущую способность и крепость для строительной или автомобильной отраслей, конструкции которых давно должны стать композитными на 100%. Но ничего крепче стали человечество еще не придумало. Поэтому я уверен, что металлургические технологии в ближайшие 50-80 лет будут совершенствоваться в направлении создания готового продукта в какой бы то ни было отрасли.

- Вы руководите украинской компанией. В чем основная проблема украинской промышленности?

- На мой взгляд, основная проблема — это общественно-политические процессы, которые не дают экономике и промышленности страны нормально развиваться. Бизнес любит тишину. Поэтому любые колебания в обществе и политике тут же сказываются на экономике.

Если говорить о проблемах предметнее, то они связаны, в частности, с повышением производительности труда ремонтного персонала, эффективностью его использования, закрытием своими силами полного объема работ для металлургических комбинатов. Все это выливается в комплекс задач: повышение квалификации ремонтного персонала, развитие мультифункциональности, углубление специализации. Одновременно с этим необходимо внедрение средств механизации и автоматизации труда и далеко не новых для Европы технологий, связанных с управлением надежностью состояния оборудования, внедрением технологий планирования и реорганизацией управленческих структур, которые будут направлены на снижение присутствия управленцев и увеличение ремонтного персонала.

- Что требует наибольшего приложения сил?

- Создание учебных программ, направленных на повышение навыков и компетенций для рабочих. В числе интересных вещей, повышающих производительность труда за счет совершенствования навыков рабочего, я бы назвал такие, как промышленный полигон, тренажеры, матрица навыков, формирование стандартов профессионального обучения для молодых сотрудников, которые уже работают, будучи студентами технических училищ и колледжей.

Снизить затраты и потерю времени при проведении ремонта позволяют инструменты бережливого производства. Но надо уделять больше внимания вопросам надежности и планирования — они значительно снизят затраты на ремонты за счет перехода от планово-предупредительной системы обслуживания к проактивной и управлению надежностью.

Людям платят за то, что ничего не ломается. Какой следующий шаг?

- Оборудование, увешанное всевозможными датчиками прогноза и состояния, автоматизировано и роботизировано. К этим датчикам пристроена система управления: она собирает статистику и программные комплексы, которые прогнозируют состояние оборудования, планируют ремонтные воздействия и выдают план ремонтных работ с такой достоверностью и степенью попадания в дату и время, что это сводит ремонты к минимуму. Получается полностью роботизированный центр управления состоянием оборудования.

К уровням программного комплекса поставлены задачи, которые автоматизируют процесс, и, если случается неполадка в конкретно взятом узле (например, трение увеличилось за счет выгорания масла), он выдает, что надо делать, к нему подтягивается необходимое ТМЦ и предлагается алгоритм действий, чтобы проблему «убить в зародыше». Бывают и такие системы, которые сами останавливают агрегат и решают задачу. В результате участие человека сводится к присмотру за механизмами и роботами. В фантастических фильмах мы видим, как оператор управляет комплексами по добыче руды и производству стали, которые засылают на соседние планеты.

И тем не менее, если проанализировать весь процесс, который происходит в горнорудной промышленности — что в шахте, карьере, что на термическом заводе, — статистика по технике безопасности говорит о том, что до 90% проблем связаны с человеческим фактором: люди то и дело ошибаются! Я был на американских заводах — там совершенно другой ментальный подход. Весь процесс настолько стандартизирован, что нет ни грамма пространства для творчества. Но там другая проблема: человек так и норовит сунуть нос куда не надо, вмешаться в технологический процесс! И его неумелые несвоевременные действия могут привести к катастрофе. Поэтому путь автоматизации процессов очень перспективен.

И все же производительность труда в США выше…

– Если сравнивать одинаковые агрегаты одного года выпуска с примерно одинаковым уровнем автоматизации — это мотивация. Если вернуться к реалиям Украины — затраты в структуре продукта на фонд оплаты труда по сравнению с Америкой ниже в 3-4 раза. При одновременном отставании в производительности труда в 2 раза. Можно, конечно, фанатично заняться инвестициями и повышать производительность труда, но только затраты автоматически не отобьются, и не факт, что инвестиции скоро вернутся из-за низкого уровня зарплаты.

Для Китая или Индии, где избыток человеческого ресурса, это неактуально. Но для нас высвобождение людей для других отраслей, связанных с более высокотехнологичным продуктом, либо развитие других отраслей, не связанных с металлургией, является приоритетом. С точки зрения квалификации металлургия и машиностроение — отрасли, где трудятся технологически продвинутые люди. Для того чтобы стать квалифицированным оператором, надо 3-4 года учиться. Стать квалифицированным ремонтником — 6-7 лет. Поэтому инвестиции в таких людей — долгоиграющие и будут возвращаться не один год. Учитывая демографическую ситуацию, высвобождение образованных и квалифицированных кадров с техническим складом ума для страны является приоритетом. Но готово ли государство найти эти инвестиции, чтобы развивать эти отрасли на территории страны, готовы ли мы производить и продавать этот продукт?

Если сравнивать отечественные и американские предприятия, к чему нам стоит стремиться?

– К автоматизации технологических процессов. Вполне реально заложить такие технические решения, которые позволят минимизировать присутствие людей. Когда мы проводили проект с World Skills Association, мы сравнивали различные параметры, в том числе производство, деньги, затраты, людей и т.д. То, что все западное производство новое и тотально автоматизировано — миф. Я видел доменные печи, которые строил еще Генри Форд, и они не менялись с его времен. Далеко вперед ушли азиаты — корейцы, японцы, отчасти китайцы. Автоматизация, минимизация ручного труда, присутствие человека на производстве — главнейший путь, по которому мы должны идти.

- Есть ли в металлургии стандарты, сколько людей, времени, средств должно быть отпущено на тот или иной процесс?

– Каждый завод идет по своему пути, в том числе проб и ошибок — универсальных рецептов нет. Что касается, допустим, технолога — его работа описана в технологической инструкции, созданной много лет назад, после чего она лишь дорабатывается. У ремонтника есть простор для полета фантазии и творчества, ведь с агрегатом может произойти все, что угодно. В своей работе он может пойти несколькими путями. Первый — модульная замена деталей для повышения надежности оборудования. Иными словами, чтобы не останавливать и не разбирать весь агрегат на мелкие части, рядом готовится резервное оборудование, укрупняется и лишь при возникновении каких-нибудь проблем меняется за считанные минуты, чтобы восстановить его работоспособность. Путь перспективный с точки зрения временных затрат: при полностью загруженном производстве дорога каждая минута, иначе завод недополучит прибыль.

Второй путь — повышение производительности труда за счет использования современных мерительных и механизированных инструментов, где присутствие человека повышает производительность труда в несколько раз.

И третий путь — развитие прогнозирования состояния оборудования, где сама математическая модель, сам модуль позволяет выполнять комплекс задач, стоящих перед ремонтником — от диагностики состояния оборудования до ремонта.

- А если случается ЧП, форс-мажор — ваши действия?

– Прежде всего, локализуем этот процесс во времени.

Как я уже говорил, проблемы в металлургии на 90% связаны с человеком. Когда мы ищем причины — находим ФИО и табельный номер виновного. Но не для того, чтобы Иванова или Сидорова привлечь к ответственности, а чтобы: 1) понять, что его сподвигло к тем или иным действиям, которые привели к проблеме; 2) что нужно дать этому человеку или его команде, чтобы проблему не допускать в будущем. Поэтому цель подобных разборов — совершенствование системы. Системы обучения, системы сбора информации, системы аналитики, системы развития навыков, стажировок и всего прочего, что позволяет на ранних стадиях предотвратить возникновение аналогичной проблемы в будущем.

Сколько времени в сутки/неделю/месяц вы уделяете визионированию будущего?

– Обычно это происходит по выходным, когда нет операционной работы и можно побродить по производству, посмотреть, что происходит, порассуждать, мысленно анализируя намечающиеся тенденции. Любым изысканиям или аналитическим вопросам я нахожу практический выхлоп в конкретных действиях.

Как к вам приходят идеи?

– Обычно перед сном, когда уже расслаблен: ценные мысли я стараюсь запомнить до следующего утра.

Какой тип управления у вас в компании?

- Я вывел на предприятии новый тип: демократура. Мы все обсуждаем, советуемся, выносим серьезные проблемы на обсуждение команды и иногда шумим. У нас небольшое количество уровней управления, и решения по вертикали доходят быстро. Это обусловлено не просто желанием поиграться в демократию или «закрутить гайки». Симбиоз демократии с диктатурой дают нужный эффект на опасном производстве, в жестких условиях, связанных по времени и по срокам, ресурсам. Поэтому время от принятия решения до его реализации должно быть минимальным. Это возможно реализовать, когда выстроена понятная вертикаль власти. С другой стороны, элемент демократии жизненно необходим, дабы все стороны имели возможность высказаться, чтобы свести ошибки к минимуму и достичь максимального эффекта.

- Ваша управленческая мечта?

– У меня перед глазами — две совершенно реальные жизненные картинки. Первая: велосипед-тандем. Сначала вы рулите сами. Потом пересаживаетесь на заднее сиденье и становитесь «ведомым». Затем садитесь рядом с «рулевым». И, наконец, встаете в стороне и голосом, жестом, взглядом помогаете этому человеку двигаться вперед. Это одна картина мира. Вторая, тоже управленческая: меня окружают люди, они ходят направо, налево, вперед, назад, а я остаюсь в центре. Смысл в том, что мы вместе принимаем решения и движемся туда, куда решит вся команда. Это связано с личностным развитием людей: каждый в моей команде, развивая собственное «я», учится принимать решения, которые сделают его работу эффективнее, и нести за них ответственность. И я получаю кайф от мысли, что причастен к этому: свою основную миссию я вижу не столько в развитии процессов операционных вещей, сколько в развитии людей и компании.

Михаил Рубцов — генеральный директор ООО «Метинвест-Промсервис».

Беседовала Елена Мамонтова

Справка:

ООО «МЕТИНВЕСТ-ПРОМСЕРВИС» входит в группу «Метинвест» и является крупнейшим предприятием Украины по ремонту и сервисному обслуживанию горно-металлургического оборудования.

«Промсервис» создан 16 февраля 2015 года. В состав компании вошли ремонтные подразделения металлургических комбинатов имени Ильича, «Азовсталь» и горно-обогатительных комбинатов группы «Метинвест». Численность персонала — 5600 человек.