Себестоимость продукции у многих заводов — загадка, проблема, квест...

Автор: Андрей Басос, ГК «БизнесРешение»

В чем, на ваш взгляд, особенности современного рынка IT-технологий?

‒ Что интересного происходит на нашем рынке? На мой взгляд, клиент становится все более требовательным. Особенно это ощущается в последние годы, во время так называемого кризиса. Хотя я, конечно, согласен с классиком, который в свое время заявил, что кризис ― это нормальное состояние экономики. Просто надо привыкать жить в этом кризисе. С этой точки зрения совершенно аномальная ситуация наблюдалась как раз в «нулевые» годы, когда были всплески нефтегазовых доходов. Но в кризис заказчик стал гораздо менее лояльным и более требовательным к недочетам. Он гораздо щепетильнее подходит к своим затратам и предъявляет дополнительные требования к эффектам от внедрения создаваемой нами системы.

Чем ваша компания отличается от конкурентов?

‒ На нашем рынке есть два типа игроков. Первый тип ― это те, кто ограничивается непосредственно внедрением каких-то систем и автоматизацией бизнес-процессов. Второй тип ― это такие игроки, которые пытаются не просто что-то внедрять, а сделать так, чтобы с помощью внедряемых систем решались определенные проблемы заказчика. К такому типу мы относим себя, хотя, конечно, нашим клиентам виднее.

С какими проблемами вы сталкиваетесь в работе?

‒ Как и у всех, основная проблема ― найти своего клиента. Хочу сказать, что определенного успеха наша компания достигла с того момента, когда мы поняли, кто наш клиент, и отказались от тех, кто нашим клиентом не является. В нашем деле очень важно грамотно и вовремя отказаться от чего-то. После этого у тебя что-то начинает получаться. И, пожалуй, вторая проблема ― научиться качественно оказывать услуги именно этому клиенту. То есть найти клиента и качественно отработать его потребности.

Решения каких проблем хочет от вас заказчик?

‒ Хороший вопрос, потому что не всякую проблему мы можем решить. Как доктор не всякую проблему может решить, так и мы можем решить только те проблемы, которые можно произнести и зафиксировать в плане отсутствия у заказчика информации о своем предприятии.

Допустим, вы директор крупного завода. Каждый день вам на стол ложатся какие-то отчеты. И вас не устраивает скорость, с которой эти отчеты вам готовят, не устраивает достоверность цифр в этих отчетах. Иными словами, вас не устраивает качество, количество и скорость поступления информации о вашем предприятии. Вот в этом мы можем помочь. Мы можем автоматизировать деятельность, связанную со сбором информации о ключевых показателях эффективности вашего предприятия. Можем сделать так, чтобы вся информация поступала именно в том виде, в котором вы хотите, и в те сроки, в которые вы хотите. Наша работа позволит вам принимать именно те управленческие решения, которые вы хотите принять.

Так, одна из ключевых проблем российских предприятий (уж не знаю, почему, но везде с этим сталкиваемся) ― никто не может нормально рассчитывать себестоимость своей продукции. Особенно это касается производств. Может быть, это сила традиции, может быть, еще что-то. Но так или иначе внедрение наших систем позволит дать трезвую экономическую оценку. Грамотный и точный расчет себестоимости, соответственно, поможет руководству предприятия-заказчика начать принимать те решения, которые оно не могло до этого принять: какую продукцию снимать с производства, какую вводить.

Являются ли российские программы альтернативой дорогим западным?

‒ Фактически вы задали два вопроса. Первый: являются ли так называемые западные системы очень дорогими? И второй вопрос: способны ли наши российские системы составить им достойную конкуренцию?

Нельзя ответить однозначно. С одной стороны, абсолютно правы те, кто говорит, что западные системы очень дороги. Я считаю, что мода на эти системы уже в прошлом. В те самые докризисные годы, когда денег никто не считал, можно было сказать: «У меня западная система, и если уж она не работает, что же вы хотите? Если уж немцы не смогли, значит никто не сможет». Так вот, эти времена прошли. Сейчас заказчик хочет максимум эффекта при минимуме бюджета. Поэтому западные системы начинают очень серьезно проигрывать. Плюс к этому появилась модная тенденция импортозамещения. Многие заказчики, как и значительная часть всей нашей экономики, так или иначе связаны с государственным капиталом. В этих компаниях названная тенденция особенно заметна.

Кроме ставшей неподъемной цены, западные системы очень плохо адаптируются под конкретных пользователей. Они относятся к так называемым системам best practices, которые хороши для западных компаний. Российской компании, которая хочет настроить свой управленческий учет, приходится просто подстраиваться под эти системы. Получается очень дорого, да еще нужно подстроиться… А ко всему прочему ― очень дорогое сопровождение. Я говорю это как человек, который сам занимался западными программами. Наша компания на определенном этапе пыталась заниматься одновременно и нашим программным продуктом, и западным. Честно скажу, эта программа не пошла. Дорого, не очень кастомизировано под заказчика… В итоге все-таки решили остановиться на отечественном программном продукте. Но является ли выбор российской программы стопроцентным лекарством, тоже нельзя сказать однозначно.

Гораздо важнее вопроса о том, какую программу вы выбираете, вопрос о том, какого «внедренца» выбрать. Качество самих услуг важнее, чем выбранный программный продукт. При прочих равных условиях российское программное обеспечение, конечно же, дешевле по определению. Но есть компании, которые будут внедрять российский продукт, пока у вас не закончатся деньги, время, сотрудники и все остальное. Мне известны примеры, когда нашу замечательную программу внедряют по 8 лет, и заказчик тратит те же самые деньги, которые потратил бы на немецкую или американскую программу за год или за два примерно с таким же результатом.

А если не брать тему недобросовестных «внедренцев», а поискать врагов в собственном отечестве?

‒ Вы задали ключевой вопрос. Есть много исполнителей, которые делают очень дорогие внедрения, но не выполняют необходимую работу по аудиту потребностей заказчика. Они добросовестные, они пытаются разработать и запустить систему, но не хотят потратить хотя бы полгода на то, чтобы разобраться, а действительно ли заказчику это надо, какие конкретно проблемы должна решить система. В результате потом исполнитель сталкивается с неготовностью заказчика оплачивать работу, с его неготовностью делать все то, что нужно делать для того, чтобы система запустилась.

Еще одной серьезной проблемой является часто встречающийся низкий уровень квалификации персонала заказчика. Ведь мы же не оборудование продаем. Наша задача ― настроить в соответствии с требованиями заказчика и запустить систему, которая будет давать эффект. А это огромная и тяжелая работа, в первую очередь со стороны самого заказчика. Главная проблема, на мой взгляд, которая сейчас стоит на рынке внедрения в нашей стране, — это отсутствие качественных производственных и внедренческих технологий у исполнителей.

У нас есть замечательные ГОСТы на внедрение автоматизированных систем. Это так называемые 34-е ГОСТы, в соответствии с которыми мы в течение 5 лет разрабатывали свою проектную технологию. Там дано определение автоматизированной системы (того, что мы внедряем, чтобы автоматизировать бизнес-процесс). Автоматизированная система ― это, во-первых, комплекс средств автоматизации. Второе (внимание!) ― обученный персонал пользователя, работающий в системе. И третье ― регламенты и инструкции. Таким образом, персонал заказчика ― это часть автоматизированной системы.

Обычно мы заключаем контракт только с одним из четырех заказчиков, которые хотели бы с нами работать. Потому что зачастую, проводя встречи с руководством заказчика, я вижу, что у него нет квалифицированного персонала для исполнения его же собственных решений. Заказчик должен понимать, что, потратив 20 млн на создание автоматизированной системы, ему еще в процессе внедрения этой системы придется участвовать в разработке технических заданий, заставлять свой персонал квалифицированно вводить в эту систему информацию по каким-то сложным формулам. Т.е. специфика именно качественного внедрения автоматизированных систем заключается в том, что исполнитель обязан грамотно заставить заказчика сделать и свою часть работы.

Чтобы сделать качественный продукт в нашем деле, нужен качественный клиент. Все неудачи на рынке автоматизации в нашей стране связаны не столько с недобросовестными и неквалифицированными исполнителями, сколько с тем, что уровень бизнеса в стране, мягко говоря, не достигает лучших образцов. Зачастую руководитель какого-то предприятия заявляет о потребности в автоматизации бизнес-процессов. Начинаешь объяснять ему, что со своей стороны он должен выделить проектную команду, квалифицированную приемочную комиссию, которая за три месяца поможет нам разработать подробное техническое задание. На основании технического задания мы, поняв, какие проблемы надо решить, возможно, предложим заказчику что-то лучшее. Только после этого мы начнем разрабатывать эту систему с нуля. А когда мы ее разработаем, еще придется переписать все регламенты предприятия, возможно, кого-то уволить. Вот тут-то и выясняется, что «слабым звеном» является сам руководитель организации-заказчика, и прежде всего надо сильно поменять именно его работу. А он-то как раз очень надеялся, что достаточно просто заплатить деньги и все сделается само.

Многие компании создают свои автоматизированные системы. Чем они рискуют и что происходит на практике?

‒ Да, такая ситуация является довольно распространенной. С одной стороны, по законам рынка продукт всегда лучше сделает компания, которая конкурирует с другими компаниями в этой области, нежели какой-то свой отдел. Обычно крупные клиенты, с которыми мы работаем, имеют свой IT-отдел, который уже либо попытался создать такую систему, либо уже создал, либо вот уже 8 лет ее создает. И в большинстве случаев неудачно. Почему? Классные программисты и аналитики в области IТ больше заработают и больше приобретут интересного опыта в компании-«внедренце», чем в компании-заказчике. У нас не принято брать на работу программистов и аналитиков, которые ушли к клиентам, поскольку там они, как правило, теряют квалификацию.

Поглощения и слияния идут каждый день. Как потом совместить программы — «лебедя, рака и щуку»?

‒ Бывает дружественное поглощение, а бывает недружественное. У нас была ситуация, когда такое поглощение вызвало необходимость обратиться именно к нам. Когда «Юнимилк» объединялся с «Даноном», нас попросили внедрить систему документооборота, которая позволила бы их сотрудникам успешно взаимодействовать по всей стране.

Много лет назад мы внедряли систему на заводе «Вымпел». А потом компания «Тактическое ракетное вооружение» поглотила нашего клиента, а нас просто попросили уйти с завода. Прислали своих специалистов, которые внедрили ту программу (западную, кстати), которая на тот момент была в головной корпорации. Ситуации бывают разные. Не могу сказать, что они всегда одинаково на что-то влияют. Иногда это как раз возможность получить заказ, потому что поглощение ― это всегда необходимость заново организовать пространство бизнес-процессов, по-новому наладить управление. Отсюда потребность в автоматизации.

Мода на HRD проходит?

‒ Нужен ли вообще менеджер по персоналу или HR-директор? Я считаю, что мода приходит на одно, уходит на другое. Сегодня всем нужны HRD, завтра они не нужны, послезавтра они опять будут нужны. Как эпохи, которые сменяют друг друга. Но постоянной остается одна вещь: кто-то должен заниматься набором персонала и тратить на это время. Давайте назовем это не HRD, а «другим HRD», каким-нибудь новым словом. Я считаю, что все разговоры о том, нужны или не нужны HRD, — это просто ерунда. Конечно, нужны. Они всегда были и будут. Все, кто говорит, что у них сейчас нет этих людей, пусть расскажут, кто занимается набором персонала, проведением собеседований. И мы поймем, кто у них HR-директор.

HR-менеджмент был и будет. Вопрос в том, как мы назовем людей, которые этим занимаются. Когда подошел кризис 2009 года, то есть, когда денег меньше стало у всех, я отказался от HR-директора и распределил его функции между другими людьми. Но я не считаю, что у меня перестал существовать HRD, просто я пошел на экономию. И после того, как мы вернули свои позиции ― дело, как выяснилось, было не в кризисе, а в том, что надо было просто правильно работать, надо было перестроиться, надо было правильно начать работать с персоналом, брать более нужных людей, ― я вернул эту должность.

Может быть, альтернативой является аутсорсинг?

‒ Мое субъективное мнение, основанное на объективном опыте, что аутсорсинг ― это просто ерунда. Если вы набираете уборщиц, при всем уважении к этой профессии, наверное, вы можете использовать аутсорсинг. Потому что там можно нарисовать портрет того, кто вам нужен, из трех строчек ― и вам его приведут. Но найти, например, руководителя группы разработки программного обеспечения через аутсорсинг ― это смешно. Если Google проводит 10 000 собеседований, чтобы взять человека, они точно делают это не через аутсорсинг, потому что любые аутсорсеры берут деньги не за результат, а за количество приведенных вам людей, которые соответствуют заявленным вами формальным требованиям.

Мы пытались работать с аутсорсерами. Там обычно сидят, на мой взгляд, не настолько квалифицированные люди, чтобы можно было с ними сотрудничать. Ты им даешь потрет ― они тебе приводят пять людей подряд, и если ты никого не берешь, начинают смотреть на тебя, как на врага. Как объяснить этим людям, кто нам точно подойдет? Дать им описание на 10 страниц, кто это должен быть?

Текучка у всех IT-компаний абсолютно разная. Могу сказать, что я лично смотрю 10 кандидатов в неделю. У меня такой график. Это только те люди, которые доходят до меня как до директора. То есть получается 40 человек в месяц, за два месяца удается взять одного-двух аналитиков, разработчиков. Сколько смотрит мой HR-менеджер, я даже не спрашивал. Но у нее глаз наметанный.

То есть из 80 кандидатов-программистов у вас принимается всего один человек?

‒ Да. Теперь можете вычислить, какую текучку я могу себе позволить. Никакую. Берусь утверждать, что IT-компания, у которой есть текучка, приговорила сама себя. В 2007 году у нас было 110 сотрудников, сейчас 80. Оборот с тех пор вырос в пять раз. То есть за это время эффективность отдачи от одного сотрудника резко возросла. Теперь можно поискать ответ на вопрос «Что же движет сотрудниками?»

В свое время мы в руководстве компании очень долго спорили о том, какую миссию избрать. И в 2013 году решили, что мы хотим быть лучшими. Сейчас мы сформулировали нашу миссию немного более скромно: браться за самые сложные проекты и делать их лучше всех.

Мы тем самым показываем, кто наш клиент. Это руководитель организации, который хочет сделать что-то сложное. Это клиент, которому надо помочь сделать что-то серьезное, чтобы максимально повысить эффективность его предприятия. Он заплатит нам за это дороже, но и трудностей здесь больше. Поэтому мы работаем со сложными крупными клиентами, от мелких отказываемся сознательно. Та технология, которую мы используем при создании программного продукта, сама по себе достаточно дорогостоящая.

За ошибки сотрудников наказываете?

‒ За ошибки нельзя наказывать. Наказывать можно за халатность. У нас проводятся собрания аналитиков, на которых мы выясняем: кто-то совершил ошибку, но из сложившейся ситуации выжал максимум, выбрал наилучший из тех способов, которые были ему доступны. И если видно, что лучше сделать было нельзя, но он ошибся, обстановка так сложилась, ― молодец. За ошибки наказывать никто не будет. Мы наказываем за халатность, за то, что человек не выложился. Это противоречит корпоративной культуре. Поэтому сотрудники с мотивацией достижения нам наиболее интересны. Мы и платим им нормально, думаю, больше, чем компании-заказчики работникам своих IT-отделов.

Беседовала Елизавета АРЦНЕР

Андрей Леонидович Басос, генеральный директор ГК «БизнесРешение»