Что такое стратегия развития бизнеса?
- Стратегия ― знамя, под которым бизнес двигается и развивается. В настоящее время существует около 14 школ стратегического планирования, имеющих международное признание. Соответственно, есть разные варианты определения стратегии.
Для меня стратегия бизнеса и стратегия его развития ― это, скорее, видение той точки, куда мы хотим прийти, и того, как пытаемся выстроить всю систему, все процессы, сделать все необходимые шаги. В современном обществе определить эту точку очень сложно, потому что мир меняется быстро и он очень разнообразен. В нем даже не борются, а сосуществуют очень разные тренды развития. Следовательно, сегодня стратегия должна предполагать вариативность, чего раньше не было.
Сейчас стратегическими могут считаться цели на ближайшие год-два-три. Раньше в этом статусе им категорически было отказано. В учебниках написано, что стратегическое планирование начинается со срока в 15 лет. Сегодня во многих бизнесах заглянуть вперед на такой срок просто невозможно.
- Что значит в вашем понимании «видеть точку»?
- Хороший вопрос. Сегодня уже стало понятно, что отраслей, привязанных к одному какому-то конкретному продукту, практически не будет. Например, что такое такси до того, как появился сервис Uber? Таксопарк и не более. Uber ― это совершенно новое явление в бизнесе. К нему можно относиться как угодно, обращая внимание на его плюсы или минусы. Но этот сервис «разваливает» целую традиционную отрасль. Стратегическая точка состоит как раз в том, что такси ― это больше не конкретная машина с конкретным водителем. Такси ― это услуга передвижения, которая не привязана к конкретному виду деятельности. Это принципиально новый проект. Чтобы доставить человека из одной точки в другую, теперь совершенно не обязательно вообще содержать таксопарк.
Новые точки притяжения стратегии в настоящее время находятся вне конкретного продукта и вне конкретной отрасли. Новый подход к стратегии ― поиск точки того, что необходимо нашему клиенту, причем не обязательно клиенту прежнему. Например, Nokia начинала с резиновой обуви, а потом вышла на Сonnecting people ― один из последних ее девизов. А соединять людей можно по-разному. И это могли быть даже не телефоны, а то же самое программное обеспечение, программная среда. Это могло быть все что угодно. Другое дело, что они до этого не дожили...
- СДЭК начиналась как интернет-магазин, но, создав свою доставку, стала лидером в этом сегменте. Сейчас не поздно открыть интернет-магазин?
- Очень хороший пример с точки зрения того, как меняется сейчас стратегическое видение. В тот момент, насколько я понимаю, интернет-торговля в России не была настолько популярна, чтобы поддерживать существование такого количества интернет-магазинов. Число пользователей Интернета было не так великою. Кроме того, наши люди при покупке любят не только смотреть, но и трогать руками, надевать на себя, а в Интернете это проблема. Плюс недостаток доверия, поскольку было много интернет-магазинов, которые обманывали клиентов. Не удивительно, что этот бизнес тогда у них не пошел.
А вот то, что хорошей логистики в России нет или по крайней мере очень мало, и явилось той самой проблемной точкой, которая создала «притяжение». Поэтому «здесь и сейчас» к ним стали приходить их торговые конкуренты, просить о помощи. СДЭК поняла, что людям нужно как можно быстрее перемещать грузы из одной точки в другую, и чем дешевле, тем лучше.
- Какое место отводится в стратегии сервису?
- В первую очередь компании отличаются своими отношениями с клиентом. И сервис ― это уже не просто, как раньше предполагалось, хорошее выполнение взятых на себя обязанностей. Сервис ― это построение конкретных отношений со своим клиентом. Думаю, что 17 лет назад в своем интернет-магазине СДЭК об этом даже не задумывалась. Мало того, насколько я знаю, когда создавались и сами площадки, там для клиента мало что предусматривалось. То, чего они сегодня достигли, это большой комплимент компании. Следует отдать должное и смелости владельца компании в отношении финансовых вложений. То, что они прошли такой большой путь, может быть стратегией, а может быть просто пониманием бизнеса.
- Как сочетается стратегическое видение со скоростью изменений в новых отраслях?
- У акционеров, конечно, может быть очень разная реакция на необходимость изменений. Но если раньше речь шла именно о том, чтобы совершенно не допускать изменения стратегии, поскольку ошибки наказуемы, то сегодняшний подход говорит о том, что нужно уметь быстро отказываться от предыдущей стратегии и так же быстро переходить к другой.
Современный мир уже не дает времени проверить свою версию до конца. На некоторых рынках предпочтения клиентов меняются в течение трех месяцев. Ваше решение может быть действительно гениальным и безошибочным, но изменения внешней среды настолько непредсказуемы и стремительны, что оно очень скоро может оказаться ошибкой.
С одной стороны, все технологии работы с рисками остались и продолжают работать, но появился и новый подход, когда разрабатывается несколько версий. Так, например, сейчас делает Google. Компания реализует одновременно несколько проектов, в том числе и очень дорогостоящих, но готова от некоторых достаточно быстро отказаться, причем исходя из своих внутренних критериев. Бывает так, что проект очень хорош и нравится клиентам, но сама компания смотрит на него с точки зрения своих ценностей, возможностей воплощения, осознания своей перспективы и конкретной ситуации. В результате у них всегда есть некоторое количество разнообразных и очень наукоемких направлений: работа с искусственным интеллектом, bigdata и так далее. Это не только поисковик.
- У вас бывают заказы на помощь в развитии стратегии бизнеса?
-Да. Я в основном специализируюсь на работе с топ-менеджментом и, соответственно, провожу стратегические сессии. Самые глубокие разработки, на которые требуется много лет, особенно в крупном бизнесе, в России отдают западным консалтинговым фирмам. В нашей стране остаются преимущественно заказы upper-Intermediate.
Так, мне пришлось работать с достаточно большой компанией, которая создает софт для обучения. Несмотря на то, что она находится в России, она имеет в основном западных заказчиков. На определенном этапе развития, когда была создана сеть филиалов и представительств, возникла необходимость договориться об общем понятийном аппарате, ценностях компании, ее видении и ее миссии. На стратегической сессии для топ-менеджмента мы сначала говорили о том, как они видят свою компанию. В результате выяснилось, что оценки не всегда похожи, а процентов на пятьдесят это просто совершенно разные компании.
Дальше мы начали обсуждать ценности, которые пропагандируют участники. Большой конфликт вызвала трактовка понятия «свобода». У половины аудитории «свобода» ассоциируется с хаосом, с раздробленностью, разрозненностью и неподчинением дисциплине. И это выражалось в оценочных терминах. Ну, например, нужна ли свобода подчиненным? Другая часть топов понимала свободу как возможность на определенных этапах работы принимать решения самостоятельно внутри определенных рамок: корпоративной культуры, стратегии компании и т. д. Категорически разные подходы к одному и тому же не позволяли группе договориться, пока ее члены вдруг не поняли, что они на самом деле говорят не о свободе, а о гибкости в управленческих решениях. Как только мы заменили слово «свобода» на «гибкость», выяснилось, что эта ценность важна для всех. Дальнейшие шаги пошли гораздо быстрее.
Что стало результатом сессии? Мы прописали видение, ту самую точку, куда они движутся, какой будет компания в будущем. Мы прописали в первом приближении список ценностей, вариант формулировки миссии. Получилось сделать черновики того, с чем они сейчас будут работать, смотреть, выверять каждую строку. Консенсуса удалось достичь за один день, что на самом деле редкость. Обычно такие сессии требуют от двух дней и больше.
Некоторые рассматривают стратегию как рекламу для клиента. Это в корне неверно. Стратегия ― это рабочий инструмент, который позволит выстроить общую систему, общее понятийное поле, общее видение, точки, куда мы все движемся, а соответственно, синхронизировать всю систему.
- 999 компаний из 1000 живут без стратегии. Нет ли, на ваш взгляд, здесь какого-то парадокса?
- Стратегию имеют все. На уровне стратегического планирования или на уровне оперативного воплощения, но она есть. Другой вопрос: какая она и какого порядка. Есть стратегии из прошлого, как они раньше преподавались в вузах. В некоторых отраслях они еще работают.
В США конкурентная среда намного более плотная, чем в любом бизнесе стран СНГ. У нас просто нет такого количества производителей. С другой стороны, и бюрократия в бизнесе у них зародилась гораздо раньше. Так что, конечно, у них есть и какие-то свои «отсталости». Когда мы рисуем на бумажке красивый вектор, это хорошо для науки, но малоприменимо в жизни. Потому что в жизни это скорее синусоида. Притом, что есть какие-то высокотехнологичные компании, которые очень быстро вырвались вперед, есть и такие компании, которые в ту сторону еще и не смотрели. Они даже не в хвосте паровоза, они только видят, что паровоз где-то рядом и куда-то идет. Другой вопрос, как долго такие компании просуществуют.
Уже понятно, что мир подстраивается под те высокотехнологичные бизнесы, которые есть. Туда уходит большинство, и вся цепочка добавочной стоимости уходит в эти точки. Водители такси выходят на улицы в знак протеста против Uber, потому что деньги в основном уходят в одну точку. И современный мир выстраивается так, что большинство этих точек сейчас находятся в США. И для нас совершенно неважно, все ли компании там такие или есть множество отстающих.
Общая точка мирового развития в основном сдвигается туда. Российский бизнес существует в реалиях, которые сильно отличаются от западных в связи с политической и экономической ситуацией, с иными законами и т. д. Он вынужден конкурировать с теми точками, с которыми конкурировать практически невозможно, учитывая достигнутый уровень развития.
- В российском бизнесе все так безнадежно?
- С другой стороны, люди, которые говорят о том, что бизнес на Украине или в России более продвинутый, правы. Здесь меньше каких-то построенных моделей, которые страшно ломать, здесь модели только-только зарождаются. И в них есть в том числе и очень инновационные вещи.
У нас руководители могут очень быстро «взлететь» по карьерной лестнице, и в этом тоже есть плюс. Если человек двигался вверх шестьдесят лет ― не факт, что он остается хорошим руководителем. Может быть, его молодость кончилась, а с ней и все инновации. Но в этом есть и много минусов.
Эта вроде бы молодая инновационная система, более свободная, чем «закрепощенные» американские компании, пока не создала ни одной точки, которая была бы сравнима с Силиконовой долиной. Все попытки искусственно создать подобные образования, пока ни к чему не привели. Сколково даже на четверть несопоставимо со своим прообразом.
- Если многие прогнозы ошибочны, тогда, может быть, стратегия ― это фантастика?
- Стратегия ― это не фантастика. Стратегия ― это прогноз. Конечно, он имеет большую субъективную составляющую, поскольку все до конца предугадать невозможно. Но это все-таки технология, которая до определенной степени дает возможность попасть в будущее. Период достижения стратегических целей снижается, чтобы делать меньше ошибок сейчас. Разумеется, это тоже окончательно не решает проблему, но в любом случае повышает вероятность успеха на несколько процентов.
Что касается фантастики, то даже художественная литература угадывает скорее человека внутри, нежели внешние условия. Там, где есть сочетание технологии (или хотя бы попытки) и настоящей страсти, то есть любви к своему клиенту, к своему бизнесу, к своей идее, там рождается либо классная стратегия, либо то, что мы называем классной фантастикой. Ничего не рождают попытки просто что-то высосать из пальца. Это не будет ни правильной стратегией, ни хорошей фантастикой. Поэтому как рецепт ― технология и страсть.
Беседовала Елизавета Соколова