Как повысить производительность труда в России

Автор: Светлана Бадаева, «Ассоциация Бизнес Мастерства»

Почему владельцы российских компаний не любят говорить на тему повышения производительности труда?

— К сожалению, в России руководители считают наличие административного ресурса ключевым фактором успеха. Часто просто не видят ценности в повышении своей квалификации и квалификации сотрудников, считают, что проще найти дешевые трудовые ресурсы.

Это камень в огород Стива Джобса, так как он собирал Apple не в Америке, а в Южной Корее…

— Снижение доли фонда оплаты труда в себестоимости продукции в настоящий момент ― это необходимость. Есть много способов повысить эффективность труда. В том числе найти таланты, организовать производство в более выгодном месте.

Часто наши руководители даже не знают, чего они не знают. Думают, что их компания, отрасль какая-то уникальная.

Агентство Expert Market рассчитало в 2016 году рейтинг 36 стран — членов и кандидатов в ОЭСР на основе среднего количества рабочих часов в этих странах. Аналитики собрали рабочие часы официально трудоустроенного населения, включая полную, частичную и сверхурочную работу. Годовой ВВП на душу населения эксперты делили на среднее количество рабочих часов в год для выяснения почасовой производительности в денежном выражении.

Россия в этом рейтинге находится на 32-м месте с производительностью 9,71 фунта стерлингов в час — это меньше, чем в Греции (9,81 фунта в час), которая расположилась строчкой выше. После России в списке идет Латвия с 9,67 фунта в час.

Для справки: 1 фунт стерлингов стоит около 80 рублей, производительность труда в России в среднем в 2,4 раза меньше, чем в США.

Думаю, Путину не очень понравится это...

— Буду рада, если Владимир Владимирович будет читать наши статьи. Он как раз вместе с министром труда Максимом Топилиным прикладывает усилия, чтобы повысить профессиональную планку в России через внедрение профессиональных стандартов, создание Центров оценки квалификаций (ЦОК).

Можно ли измерить производительность труда в таких специфических сферах, как издательский бизнес?

— Статистику можно взять из открытых источников. Давайте говорить о конкретных примерах, как можно повысить производительность труда. Мой опыт достаточно универсален, и его можно адаптировать и применить в любой отрасли.

Я и моя команда разрабатываем систему компетенций в компании. Система описывает, что конкретно нужно делать определенной группе сотрудников, чтобы достичь поставленных целей, обеспечить 100% КПД. Также система описывает, что не нужно делать, чтобы не навредить общему делу.

Разработка требований происходит вместе с руководством компании. Тем самым задаются стандарты, обеспечивающие высокую производительность труда.

Затем эксперты проводят оценку персонала, выявляют фактический уровень развития компетенций.

Разрыв между желаемым и реальным показывает, насколько можно повысить производительность труда для каждого конкретного сотрудника, а главное ― что ему и его руководителю для этого нужно делать. Те, кто проявляет недопустимое поведение, находятся в группе риска.

Управлять можно только тем, что можно измерить. Изменения важно оцифровывать. Компания «Ассоциация Бизнес Мастерства» на рынке кадрового менеджмента 13 лет.

Могу с уверенностью сказать, что можно говорить о 50%-ом приросте производительности труда за год за счет построения системы оценки и развития персонала. Такая система предполагает проактивную кадровую политику, вовлечение всех уровней менеджмента в процесс фокусировки на конкретных бизнес-показателях. Проактивная кадровая политика строится сверху вниз, в отличие от активной ― когда менеджеры по персоналу оценивают и обучают сотрудников отдельных подразделений по заявкам руководителей.

Также наш опыт показывает, что производительность труда можно повысить в два раза с помощью оптимизации бизнес-процессов и трудовых функций. Зачастую никто не задумывается, что многие процессы можно делать проще. Даже если кто-то говорит об этом на предприятии, его не слышат. Мы вовлекаем в процесс оптимизации самих сотрудников с помощью фасилитационных сессий, процесса защиты трудовых функций. Тем самым делаем трудовой коллектив соавтором изменений. Так быстрее и проще обеспечить необходимые результаты.

Хочу обратить внимание, что в погоне за повышением производительности труда эффективностью бизнеса нужно учитывать возможные риски. Например, оптимизировали численность персонала, а тут большой заказ. Чтобы такого не происходило, консультанты анализируют периоды пиковой нагрузки. Смотрят, каким количеством людей справлялись. Потом проводят форсайт ― смотрят, какие возможности в развитии компании нельзя упустить. Анализируя прошлое и будущее, приходят к оптимальным решениям в настоящем.

Эффективный руководитель должен позаботиться о запасе прочности, но при этом не держать в штате недостаточно занятых делом людей, выполняющих бесполезные функции, допускать задвоенность трудовых действий.

Пришло время многим компаниям менять свою оргструктуру, по-новому строить отношения со своими сотрудниками, вовлекать их в процесс разделения ответственности за конечный результат. Внедрение отдельных элементов так называемых «изумрудных» и «бирюзовых» (партнерских) компаний возможно даже в нашей вертикально настроенной реальности. Мы помогаем компаниям совершить квантовый скачок в производительности труда. Каждый такой проект для нас ― это вызов.

Говорят, что в Сбербанке, где вы работали в свое время, производительность в 6 раз ниже, чем в Альфа-Банке?

— Я не могу отвечать за непроверенные данные. Да, действительно, я работала в Сбербанке и сейчас с уважением отношусь к тем изменениям, которые там происходят.

Могу сказать, что, чем больше структура, тем сложнее ей управлять. Любые формализованные процессы, с одной стороны, помогают повысить производительности труда, а с другой стороны, мешают. Нет достаточной гибкости в решении тех или иных вопросов. Выигрывают те, кто настроен на оперативность в решении вопросов клиентов. Альфа-Банк для меня отличается умением соблюдать баланс между крайностями, а также передовыми информационно-операционными решениями. В погоне за производительностью труда важно не загнать людей, позаботиться о долгосрочной корпоративной эффективности. Иначе, завинчивая гайки, можно передавить.

Сбербанк внедряет самые инновационные технологии. Пожелаем ему успеха в соблюдении баланса интересов внешних и внутренних сотрудников.

Можно ли поставить знак равенства между производительностью труда и эффективностью?

— Если говорить о тренинговых компаниях, то мы влияем на производительность труда через повышение эффективности деятельности персонала. Что такое «производительность труда»? Это количество или стоимость продукции, произведенной за единицу времени, или количество времени, затраченное на производство единицы продукции.

На производительность труда влияет много факторов. Мы влияем через повышение эффективности работы с персоналом. Эффективность ― это отношение затраченных ресурсов к результату. В отношении к людям ― это умение соблюдать баланс между вложениями и отдачей. Не будет затрат на персонал ― производительность труда будет низкой.

Консультанты могут повлиять на эффективность:

  • за счет повышения уровня квалификации сотрудников;

  • повышением уровня вовлеченности, мотивации, самоотдачи сотрудников;

  • путем создания и внедрения инновационных решений для бизнеса;

  • через создание саморазвивающейся среды, обеспечивающей оптимизацию издержек, хозяйственный, ответственный подход к делу.

Например, в закупках строится система, где найти лучшее предложение с точки зрения цены и качества может каждый сотрудник, а не только непосредственный руководитель отдела закупок.

Компания стимулирует правилами работы: если ты найдешь качественный товар дешевле для компании, то получишь бонус. Сделал что-то полезное для повышения эффективности бизнеса ― получаешь признание и денежное вознаграждение. Расчет вклада каждого по критериям доступен всем.

Хочешь карьерного роста в компании ― получи наибольшее количество лайков от коллег, которым ты помог в течение определенного периода.

Акционеры предпочитают более простые ходы…

— Вы приводили в пример Apple. Хочу сказать, что Стив Джобс как раз создал саморазвивающуюся среду. Он сам был талантливым организатором и подбирал таланты в свою команду, давал возможность творить. Для акционеров это самый простой ход ― выявить таланты и дать возможность совершить квантовый скачок в бизнесе. Если сами не умеют выявлять таланты, то сейчас существует целый спектр консалтинговых услуг на рынке в помощь.

Привычное мышление собственников ― найти выгодную нишу, закупить особенное оборудование и обеспечить временную монополию на свою продукцию.

В своей работе я не раз встречалась с такой ситуацией, когда дорогое оборудование быстро выходило из строя или простаивало. Зато наняли дешевую рабочую силу подальше от центра. Издержки на восстановление оборудования в итоге оказывались выше, чем на создание необходимой среды, стимулирующей высокую производительность труда. Если к людям относиться не по-человечески, то в итоге проиграют все.

Если топ-менеджер ищет себе кадровика, который будет закрывать ему кадровое делопроизводство, он сэкономит на зарплате. Если с ним рядом будет HR — бизнес-партнер, то компания выиграет в разы больше.

Собственникам полезно посчитать недополученную прибыль из-за низкой производительности труда вследствие неэффективной работы с персоналом.

Талантливые люди есть везде, они могут «зажигать» всех остальных хоть в Узбекистане, хоть в Молдавии или где-то еще. Тренд времени ― искать и брать на вооружение региональные модели. Они даже больше подходят России, чем американские. В регионах люди в большей мере вкладывают душу в то, что делают, и дорожат своим местом.

Как формируется стоимость услуг вашей компании и каковы расценки?

— Цены среднерыночные, стоимость зависит от ряда факторов и может меняться в зависимости от объема работ и квалификации экспертов, тренеров-консультантов.

Оценка одного человека по технологии Центра оценки стоит около 30 тыс. рублей/человек.

Тренинг/день в среднем стоит 90 тыс. рублей.

Коуч-сессия — около 15 тыс. рублей/час.

Час работы консультанта ― 2 500 рублей.

Самое главное, на мой взгляд, обеспечить возврат от инвестиций.

Поэтому отличительной особенностью работы нашей компании является то, что мы работаем на конечный результат и много дополнительной и сопутствующей работы делаем бесплатно.

Например, проводя оценку или обучение, используем инструменты фасилитации, собираем и предоставляем руководству консолидированную точку зрения персонала по важным для компании вопросам, обеспечиваем недостающую фокусировку на бизнес-целях и обратную связь.

Кто-то может сказать, что услуги стоят дешево или, наоборот, дорого. Все очень относительно.

Хочу привести в пример одного из наших клиентов. Вначале топ-менеджеры считали, что вложение в оценку и обучение сотрудников в размере 1% от ФОТ ― это очень большие затраты. Но когда доход повысился в 2 раза, отношение к затратам на оценку и развитие персонала изменилось. Теперь у них есть корпоративный Центр оценки и развития персонала, затраты на который составляют 8% от ФОТ.

Насколько европейские страны отстают от США по производительности труда?

— Как видно из последних исследований, производительность труда в европейских странах самая высокая.

Первое место занимает Люксембург с производительностью труда в 45,71 фунта в час. Норвегия — на втором, 36,36 фунта в час. Третье — Австралия, 29,81 фунта в час. Также в пятерку лидеров вошли Швейцария и Нидерланды — 28,35 фунта в час.

Германия заняла шестое место — 25,95 фунта в час.

Я думаю, что общий уровень культуры в этих странах выше, поэтому и производительность выше.

Кадровый и управленческий консалтинг, Центры оценки, регулярный менеджмент, демократический подход в работе с людьми в этих странах не требуют доказательств, а являются нормой жизни.

Что является драйвером высокой производительности в США?

— США занимает восьмое место по производительности труда в мире.

Американцы, на мой взгляд, поклонники технологичности. Америка ― страна делания.

Америку сделали выходцы из Европы. В Америке быстро тиражируется лучший опыт. На все есть регламенты. Сама юридическая система Америки предполагает, что если есть прецедент, то на его основе можно дальше строить работу в аналогичных случаях. Появилась компания с хорошей производительностью труда ― дальше консультанты тиражируют этот опыт. Помогают подобрать нужных людей на нужные места, внедрить продуманные бизнес-процессы. Знания и технологии легко покупаются за деньги.

Например, в медицине каждый делает свое дело по инструкции. Инструкция сама по себе предполагает «защиту от дураков». Однако в этом же кроется ловушка. Например, если пациенту поставлен такой-то диагноз, то ему сделают операцию по регламенту, сделав надрез, например, 21 см. А в остальном мире такие же операции делают с надрезом в 5 см. Не думать ― проще, это повышает производительность труда конкретного работника, но снижает эффективность в отдельных вопросах.

Только вот для неформального подхода уровень профессионализма должен быть соответствующим. Если в компании работают «дешевые» сотрудники с низким уровнем профессионализма, отсутствие продуманных процессов и прописанных регламентов приводит к проявлению безответственности и халатности.

Почему тогда в Мексике не скопировали американский опыт?

— В Мексике производительность труда одна их самых низких. Эта страна не любит жить в рамках и по шаблонам, это против ее натуры. Мексиканцам свойственно искать силу в своих корнях, а не копировать чужой опыт.

Когда я была в Перу, например (страна, близкая к Мексике), уже в аэропорту была удивлена корзинами с листьями коки, которые стояли повсюду. Не хватает сил после перелета ― угощайся. Везде продают конфеты из коки, чай в отелях из листьев коки. Магический народ. Возможно, они еще покажут себя. Им лучше ориентироваться на опыт Бразилии.

Экономисты не понимают, почему в Японии последние 30 лет нулевой экономический рост. У вас есть какая-то версия?

— Я все-таки мастер работы в области управления персоналом в России, но могу высказать гипотезу. Япония имеет низкую антихрупкость, на мой взгляд. Ей не хватает гибкости в работе.

Особенность Японии ― это замкнутое пространство, где мало места для свежей крови. Компании Японии отличаются клановой корпоративной культурой. Если тебя взяли на работу, то ты приходишь как в семью, где ценятся совестливость, скромность, уважение старших, сохранение лучших традиций. Поэтому стабильность во всем (даже в экономическом росте) является осознанной ценностью.

В Японии, например, карьерный рост скорее связан с традициями, а не с заслугами. Руководителями становятся после 35 лет, стремиться выскочить вперед ― это стыдно.

На мой взгляд, у России и россиян есть задатки к тому, чтобы обойти всех.

Времена наступают такие, когда на человека в любой стране сваливается огромное количество информации, объем которой растет по экспоненте. А наши способности к ее переработке в целом практически не меняются, прибавляя лишь 0,5% в среднем за поколение. Поэтому люди Земли «глупеют» в относительном выражении. А в русских сказках «дураки» всегда были в почете. Они показывают нам, как совершить квантовый скачок, занять лидирующее место из слабой позиции.

Авантюризм и гибкость ― это одни из наших национальных преимуществ, которые нельзя загонять в прозападные рамки, а нужно использовать во благо обществу.

Я рада, что ко мне все больше поступает запросов на тренинг «Квантовый скачок» в корпоративном формате. Наши руководители сердцем чувствуют, что им может помочь на самом деле. Важно пробудить творческое начало каждого, сплотить команду для достижения выдающихся целей. Энергия и креативность сейчас важнее, чем дословное копирование американского опыта управления персоналом.

Стоит ли брать на работу сотрудников от обанкротившихся конкурентов?

— Не нужно так обобщать. Есть конкретные должности и конкретные люди. Важно понимать, насколько человек подходит вам для выполнения тех или иных задач. Проверяйте его знания и умения, личностные качества. Если нужно ― я могу вас этому научить.

Если вам нужны гибкость, инициатива, оперативность ― задайте такие критерии оценки, смоделируйте ситуации в процессе подбора, где кандидатам нужно проявить такие качества.

Как подбирать людей в штат?

— Вначале вам нужно понять, какие функциональные и проектные задачи должен решать сотрудник в должности. Потом создается профиль требований к должности, в котором описывается, что человек должен делать, как будет измеряться его результат, что ему нужно знать, уметь и какими личностными качествами он должен обладать для решения определенных задач.

Потом подбираются инструменты оценки для выявления уровня развития так называемых компетенций (знаний, навыков, личностных качеств, мотивов, установок человека, проявляемых в рабочем поведении).

Среди таких инструментов могут быть интервью по компетенциям, Центры оценки, профессиональные тесты, психометрические тестовые методики, в том числе для выявления талантов. Они не занимают много времени, но выдают результаты с достоверностью до 90%. Человек тратит 40 минут, а у вас на руках отчет на 40 страниц о том, какие у вас появятся возможности и риски с приходом этого кандидата, какими явными и скрытыми задатками он обладает. Тесты определяют способности кандидатов и помогают непосредственным руководителям правильно выстроить отношения, адаптировать, мотивировать, развивать тех, на ком они все же остановились.

Чтобы не ошибиться, подбирая людей в штат, нужно использовать не менее трех разных инструментов, которые дополняют друг друга. Тесты способностей хорошо дополняют методы оценки знаний и опыта.

Я выбираю сотрудников по ФИО. Если ФИО неудобно, то человека не принимаю.

— На мой взгляд, лучше ткнуть пальцем в небо, чем опираться на одну субъективную психологическую теорию. В бизнес-психологии есть понятие валидизации инструментов оценки. Валидный инструмент мерит то, что должно было быть измерено. Вы по ФИО определяете производительность труда?

Вы когда-нибудь проверяли, какой КПД выдают вам те сотрудники, которых вы проверили по ФИО? Если результаты говорят сами за себя, тогда напишите об этом статью.

По себе знаю, что человек не робот, он может выйти за пределы своих бессознательных программ, если работает над собой. Вы лишаете человека шанса показать, как он вырос в своем уровне осознанности по сравнению с тем, что ему было запрограммировано ФИО. Предлагаю вам дополнить свой инструментарий практическими кейсами. Если кандидат проявит себя вопреки тому, что вы о нем думали, берите его на работу. Он способен к развитию, а это на сегодняшний день ― одна из самых важных компетенций.

Нужен ли HR-отдел в компании?

— В идеале HR должен обеспечивать качественное выполнение трудовых функций, обеспечивать достижение бизнес-результатов.

К сожалению, сейчас специалисты в области управления персоналом в большинстве случаев ориентируются на обеспечение формальных кадровых процессов и выполнение распоряжений руководства. В таком виде HR ― лишнее звено. Дешевле и качественнее отдать на аутсорсинг выполнение формальных функций в области HR, а также обучить руководителей правильно подбирать, адаптировать, оценивать, развивать и мотивировать персонал. Руководитель в принципе должен быть лично заинтересован, чтобы его люди показывали высокие показатели. Тогда общий результат, за который он вознаграждается, будет выше. При этом уровень стресса самого руководителя ниже.

Однако если мы хотим менять что-то на уровне системы, то HR, конечно же, нужен, чтобы внедрять изменения, строить проактивную кадровую политику, растить самих руководителей, внедрять инновации.

В недалеком будущем многие должности в HR отпадут сами собой, так как информационные системы становятся операционными. Руководителю достаточно будет попросить кандидата зайти в приложение в смартфоне, с помощью которого автоматически будет проходить оценка на соответствие в должности. А чуть позже даже просить не придется. У каждого человека будет свой чип, с помощью которого будет собираться и передаваться актуальная информация.

Все, что формально делают сейчас HR-специалисты, можно автоматизировать. Систему адаптации, оценки, развития и мотивации.

Операционные системы помогут бизнесам в десятки, сотни раз повысить производительность труда. Будут способны тотально облегчать и контролировать работу других.

Что вырастет в цене ― так это живое человеческое общение, обратная связь.

Чем выше будет автоматизация и самостоятельность людей в работе, тем важнее для баланса будет чувство единства, сопричастности.

Поэтому нам, профессионалам, занимающимся людьми, нужно развивать не только свои навыки работы с информационными системами, но и эмоциональный интеллект, навыки коучинга, чтобы быть востребованными в будущем.

Светлана Бадаева

Беседовал Павел Кочетков