Желание — это тысячи возможностей, а нежелание — тысячи причин

Интервью с Сергеей Шевченко, экспертом по построению и развитию отделов продаж.

- Насколько, на ваш взгляд, актуальна тема «кадрового мусора»?

- Тема поиска, набора и оценки персонала в условиях сложной экономической ситуации становится актуальной как никогда. Бремя достижения компаниями ключевых показателей ложится в первую очередь на плечи сотрудников. Если поиск, подбор и оценка персонала изначально проводились неверно, компания в период его адаптации и обучения теряет не только деньги, но и колоссальное количество времени, что может, в принципе, стать критическим фактором.

Абсолютно все заказчики, которые обращаются для того, чтобы заняться в своей компании развитием бизнеса, развитием системы продаж, всегда задают самый больной вопрос: «А где нам взять людей?» На бумаге можно прекрасно выстроить любую систему. Но как она будет реализовываться на практике? А все практические проблемы упираются как раз в персонал. Самая замечательная теория без конкретных людей, конкретных специалистов слабо реализуема.

- То есть проблема, сколько бы о ней ни говорили, остается нерешенной. В чем причина?

- Услуги по подбору персонала на сегодняшний день очень востребованы. Однако качество их исполнения оставляет желать лучшего. Попробуйте, например, найти точные рейтинговые оценки компаний, оказывающих подобные услуги. Я лично не видел. А такая статистика, наверное, помогла бы бизнесу.

Любой может заявить, что занимается подбором персонала и обладает какими-то определенными навыками. В принципе, не сложно разобраться, как пользоваться «работными» и прочими сайтами с размещенными на них резюме. Компании-заказчики пытаются найти более квалифицированных рекрутеров, чем те, которые работают у них. Но часто складывается ситуация, когда внешние рекрутеры обладают еще меньшим опытом, чем внутренние. Результат очевиден.

- Только ли недостаточный профессионализм рекрутеров является причиной всех зол?

- Безусловно, нет. Второй момент заключается в том, что компания сама не дает полной информации. И очень часто мы готовим олимпийскую сборную по плаванию из профессиональных программистов со всеми вытекающими отсюда последствиями. Заказчик пытается и сэкономить, и не выдать всей информации.

Что значит полная информация? Например, чтобы подобрать человека, который будет выполнять ключевую роль в продажах, мы, во-первых, должны определить, что это за роль, очень четко обрисовать, какими навыками должен обладать этот сотрудник. Чаще всего запрос формулируется так: «Мне нужно, чтобы сотрудник умел продавать». Замечательное качество, вот только где у нас происходит обучение такому навыку? В школе такого предмета нет, в техникумах и вузах таких специалистов не готовят. Соответственно, по диплому мы подобрать сотрудника не можем.

Люди присылают или приносят резюме. На сегодняшний день большинство научились более-менее грамотно его составлять. Работодатель узнает стаж, опыт работы в такой-то отрасли… Ну и все, пожалуй. Можно ли на основе этой информации проанализировать конкретный опыт этого человека в предыдущей компании? Не для того, чтобы выявить какие-то нестыковки в его резюме, а чтобы для себя определить, обладает ли он навыком, который необходим для выполнения нашей задачи, или на сегодняшний день он нам не подходит и нам нужен другой человек, с другими навыками. Это вторая часть проблемы, которая заставляет постоянно ходить по кругу и соискателей, и компании, которые ищут профессиональных сотрудников.

- По каким причинам так велика доля кадрового «мусора» в сфере продаж?

- В физики-ядерщики идет 99% людей, которые получили образование в этом направлении. В продажи идут все, независимо от образования. За время своей 16-летней работы с совершенно разными отделами продаж я провел собеседования с десятками тысяч людей. Ни у кого из них не было диплома менеджера по продажам просто потому, что в учебных заведениях нет такого предмета.

Почему люди, приходящие на собеседование, не обладают никакими навыками? Кроме того, что у них нет соответствующего образования, они уже поработали в тех компаниях, которые рассчитывали взять сотрудника с опытом. «Мы хотим взять сотрудника с опытом, но у нас невысокие оклады». Как следствие, на такие вакансии приходят те, у кого нет опыта, чтобы его получить. Однако часто они никакого обучения не получают, пытаются как-то выплыть самостоятельно. Москва ― город приезжих, которым нужно элементарно заработать хоть какую-то копейку на проживание. В таких условиях им не до того, чтобы углубляться в собственное обучение и развитие навыков, компетенций. Не сумев заработать в этой компании, переходят в другую в надежде получить работу, которая будет приносить какой-нибудь стабильный доход.

Если компания занимается профессиональным подбором персонала, то таких кандидатов отсеивают с помощью элементарных тестов. Это дает гарантию, что на испытательном сроке сотрудник будет не сидеть, а хоть как-то заниматься необходимой работой. Пока можно констатировать, что уровень компетенций в любой профессии далек от идеала.

Но при этом новая экономическая ситуация ведет к тому, что соискатель становится более профессиональным. Количество вакансий уменьшается, и люди, которые не могут найти работу, потому что не обладают достаточной компетенцией, начинают заниматься самообразованием, повышая общий уровень и свои навыки в продажах. Следовательно, увеличиваются их шансы найти достойную для себя сегодняшнего работу. Компании, в свою очередь, легче получить сотрудника, обладающего хоть каким-то опытом и навыками работы, за минимальные по их меркам деньги.

- В других отраслях сотрудник также будет успешен?

Например, продавец, который продает элитную недвижимость, в среднем зарабатывает 300-500 тысяч. Какой интернет-магазин, занимающийся продажей обуви, одежды, дает возможность столько заработать? Думаю, что в 99% случаев там потолок будет значительно ниже. Если же он продавал элитную недвижимость и пришел в интернет-магазин на 30-40-50 тысяч, напрашивается вывод, что его успехи на предыдущем месте работы были более чем скромными.

- Бывает так, что недвижимость продают ниже себестоимости…

- Это называется спрос. Когда у тебя коттедж в московском регионе, в 2000 км от ближайшего теплого моря, с не очень хорошей экологией и жуткими пробками, стоит 100 млн, мне кажется, что люди, которые его строили, не обладали никакими навыками прогнозирования. Просто одни некомпетентные люди столкнулись с другими некомпетентными людьми. Результат ― кто-то задолжал, обанкротился, может, даже попал под какое-то преследование…

- У кого-то из кадрового «мусора» есть шанс стать продавцом?

- Вопрос опять же к тем, кто занимается подбором персонала. Недавно ко мне обратился собственник: «Как мне отобрать специалистов в отдел инсталляции?» Это те люди, которые должны работать и головой, и руками. Спрашиваю: «А что нужно делать?» Он описывает, что нужно понимать проект по чертежу, уметь пользоваться такими-то и такими-то инструментами. Не сложно догадаться, что для того, чтобы отобрать такого человека, тесты должны проверять: а) способность прочитать чертеж, описать, что на нем изображено и т. д.; б) продемонстрировать умение пользоваться данным инструментом. Все. Он спрашивает: «А как это сделать?» Кто в таких случаях заставляет проводить собеседование в офисе? Если тебе нужны люди, которые умеют пользоваться электролобзиком, проведи собеседование у себя в цеху. Это решит все вопросы. До этого работодатель все время сталкивался с тем, что люди не умеют ничем пользоваться: «Он пишет, что все умеет, а когда я ему даю в руки, он не знает, что это такое». И вопрос элементарно решил.

Если мы, например, ищем и отбираем людей, которые делали бы холодные звонки, а в резюме написано: «15 лет отработал в продажах, клиенты вот эти, эти и эти», зачем вам такой опыт? Вам нужен человек, у которого написана всего одна строчка: делаю 100 звонков в день, дозваниваюсь до ЛПР. Как это продемонстрировать? Пожалуйста. Вы пришли ко мне на собеседование. Я набираю на своем телефоне номер любой компании: «Позвоните, пожалуйста, узнайте, как зовут директора компании» ― «Я не буду звонить» ― «Спасибо, до свидания. Удачного поиска». Собеседование закончилось. Если человек звонит и хотя бы сбивчиво излагает какую-то минимальную легенду, и даже если ему не дают данные директора, я оцениваю, как человек к этому подошел. Мне больше ничего не нужно. Я могу из того «мусора», который никто не взял, отобрать прекрасных людей, которые будут делать шикарнейшие холодные звонки. Мне нужно, чтобы они обладали всего двумя навыками: грамотная русская речь и способность работать динамично.

- В чем, на ваш взгляд, могут заключаться причины неудовлетворенности заказчиков работой кадровых агентств?

- Кадровые агентства объективно не могут конкурировать с экспертами в конкретных областях. Почему? Потому что кадровое агентство одновременно подбирает врача в поликлинику, финансового директора, менеджера по продажам…

Давайте посмотрим, кто же работает в кадровых агентствах? Я согласен, что руководитель чаще всего обладает большим опытом. Но непосредственно набором занимаются те же люди с очень небольшим окладом и, как следствие, не с самыми большими компетенциями. Обычно это девушки молодого возраста. Человек, сам не обладающий компетенцией в профессии, не может быстро сформулировать нужные вопросы и не способен ее оценить. Может ли она оценить, например, способность директора по продажам реализовать стратегию предприятия, даже если она отбирала 10 человек? Нет. И уж тем более, как определить, может ли человек вырезать аппендицит?

- Кадровые агентства не хотят работать с кадровым «мусором»?

- Естественно, они ждут лучших еще и потому, что лучших легче определить. Это люди заряженные, мотивированные, как говорится, с блеском в глазах. Но в этом случае через сито отбора просачивается и определенное количество высоко мотивированных людей с низкой квалификацией. В кадровое агентство приходит красиво одетый человек с прекрасным резюме, правильно говорит… Но знания его абсолютно книжные… В агентстве с той стороны сидит такой же теоретик, не обладающий опытом. Соответственно, их знания совпадают, оба попадают в плюс. Сотрудник приходит в уважаемую компанию ― и там пошли убытки. И чем больше компания, тем больше убытков от неправильно выбранного руководителя.

- Может ли успешный директор по продажам угля стать директором по продаже рекламы?

- Не вижу никаких проблем, потому что ключевой навык директора по продажам ― это управление продажами. Если я умею управлять «Мерседесом», с таким же успехом могу управлять и «Ауди». Если мы говорим о менеджере, который продавал услугу маленьким компаниям, вел переговоры с рядовыми покупателями и теперь переходит в компанию, где уровень лиц, которые ведут переговоры, на порядок выше, точно будут трудности. Он просто не имеет опыта. Раньше он общался с механиками, а теперь нужно общаться с топ-менеджерами. И наоборот, будут трудности и у менеджера, который общался только с генеральными директорами, а теперь приходится общаться с какими-нибудь закупщиками, механиками и работниками цехов. Но и тот, и другой, вероятно, при наличии обучаемости сможет адаптироваться. Это тоже не сложно проверить на собеседовании. Если человек сумел выучить один иностранный язык, это на 100% гарантирует, что он и второй выучит при определенных условиях.

- Какие условия оплаты должна пообещать компания, чтобы привлечь хороших продавцов?

- Компания компании рознь. На форму оплаты продавцов очень сильно влияет цикл сделки. Если мы продаем электростанции, цикл сделки может быть год, два, три. И, безусловно, здесь необходим большой оклад. Больше, чем когда у нас цикл сделки три дня. Потому что я свои проценты могу вообще никогда не увидеть по разным причинам: уволюсь, компания прекратит свою работу в России. Сейчас множество западных компаний аккуратненько свернулись и поехали домой ввиду отсутствия стратегии на случай падения рубля. Не смогли адаптироваться к рынку. То же относится и к нашим компаниям.

Что значит маленький оклад и большой процент? И тот, и другой метод без контекста не верен. Я захожу в компанию. Даже если я знаю продукт компании, скорее всего, не знаю ее условий. И то, что я точно понимаю и могу пощупать руками, это оклад. Когда мне говорят: «Твой оклад 100 тысяч рублей», я смотрю и думаю: 100 тысяч рублей ― это то, на что я могу жить или не могу?

Прекрасно, когда говорят, что готовы платить бесконечный процент. Профессиональный продавец в этот момент задаст адекватный вопрос: «Сколько зарабатывают ваши менеджеры? Сколько они за год продали? Если продажи были единичными, в чем причина: продукт не актуален или компания не в состоянии обучить своих сотрудников?» Я тоже могу сказать: «Принесите мне миллиард, я отдам половину». И почему-то очередь не выстроилась. Это утопичный подход.

Другое дело, когда есть 10 компаний, 9 из которых предлагают оклад 30 тысяч и плюс 5% от продаж. А одна компания предлагает 20 тысяч, но 10%. Я уже работал в этой отрасли, понимаю, что это один и тот же продукт, и точно знаю, какой объем продаж могу наработать. И тогда этот процент может быть больше, чем оклад. Но когда я прихожу в неизвестную до этого момента компанию, процент для меня малоинтересен.

В западных компаниях люди, которые сели туда на заре этих фирм и планомерно, спокойно работали с постоянными клиентами, вдруг стали клиентов терять. Оказывается, российское, китайское, вьетнамское производство гораздо дешевле. «Подождите, у нас же качество» ― «Извините, Китай уже давно дошел до вашего уровня. Да и свое производство ваша компания перенесла в Китай». Все, коробочка закрылась. И этих людей, которые получали большой оклад и сидели в хороших офисах, сегодня западные компании увольняют. Эти продавцы не могут найти работу, превращаясь в «кадровый мусор». Потому что они не привыкли интенсивно работать: им не пришлось бегать «по полю», как продавцам маленьких и неизвестных компаний.

Но мы все равно идем работать в «Самсунг» или «Филипс», в любую крупную международную компанию. Там все очень регламентировано, человек кладет собственную смекалку на верхнюю полку и больше не достает ее оттуда, потому что здесь этого не требуется.

- Существует ли волшебная формула, которая подходит любому отделу продаж?

- Оптимальное количество людей и правильно расписанный KPI ― когда мы можем предложить много, но за выполнение определенных условий. Это может позволить себе любая компания.

Во-первых, должен быть очень четко прописан KPI (а не просто оклад плюс процент ― и попробуй продай!) за каждое определенное действие. Нужно в день сделать 50 звонков ― если не делаешь, получаешь пропорционально. Если вы наняли людей, чтобы они положили 50 кв. м плитки на пол, а сделали 25, сколько вы им заплатите? Ни один человек не заплатит 100%. Почему же человеку, который сделал 25 холодных звонков, мы должны платить за 50?

Во-вторых, когда людей больше, чем мест, это создает здоровую конкуренцию. Нам нужно 5 продавцов, а мы берем 10. Действительно, рискуем при этом переплатить пятерым. Но если их действия четко прописаны с полным пониманием, что на каком этапе нужно делать, и эти действия были сделаны уже не раз, молодые сотрудники получают возможность эти правильные действия повторять.

У очень большого числа компаний эти действия не прописаны. Отсюда все трудности. Нужно сделать 50 звонков, а на общение с каждым клиентом требуется час. И каким образом сделать эти 50 звонков? Второй момент ― заказчик боится платить деньги. Я говорю: «Возьмите на каждое место двух человек и одного из них уволите» ― «Но мне придется при этом переплатить». Однако если KPI не прописаны, как выбрать из этих десяти? Только когда все продумано изначально, мы можем предлагать и 500 тысяч. Кто-то сможет это сделать.

Когда людей больше, чем мест, мы выбираем человека по показателям, и выбираем действительно лучшего. При этом не только не рискуем деньгами, а наоборот, получаем лучшее из возможного. И плата тем, кого мы увольняем, это вложения в то, чтобы отобрать лучших, а не верить первому входящему на слово, что он хороший продавец.

- Кто умеет плавать, тот выплывет?

- При прозрачных условиях и понятных действиях дело обстоит именно так. Те же самые консалтинговые компании не знают математики. Посчитать эффективность очень легко. Только период, для того чтобы увидеть, кто по факту получил большую прибыль, нужно брать не три месяца, а год. Если консалтинговая компания берется только за набор персонала, то она попадает в тиски. У нее нет предыдущих данных, и она не может потребовать: за шесть месяцев разработаете нормальный KPI, и тогда мы подберем вам людей. Ей приходится работать в тех рамках, которые задал заказчик. Это ловушка.

Без проекта я никогда не берусь за набор персонала. Если не пройдены все этапы, результат в лучшем случае будет посредственным. И второй момент ― мало набрать людей. Нужно дальше запустить их в систему обучения, которая будет оценивать каждого: контроль каждодневных продаж и учет каждого показателя KPI. Если этого тоже нет, то и результат не тот. Выбросили деньги на большее количество персонала, продажи нулевые ― нужно искать виновных.

- Насколько обучение персонала может повысить продажи?

- Вопрос вне контекста не имеет ответа. В большинстве случаев обучение никак не помогает росту объема продаж. Во-первых, нужно знать, чему собираемся учить: какие навыки помогут изменить текущую ситуацию в продажах в лучшую сторону. Далее нам нужно понимать, кто и как контролирует все обучение, чтобы на третьем этапе отслеживать положительные изменения. Если этого нет, обучение является простым развлечением. Вместо рабочего дня поразвлекались с каким-то классным тренером: было весело, попили кофе, каждый получил сертификат, который отметил в своем резюме. Будет результат? Если только произойдет какое-то чудо, сойдутся звезды…

Только при условии систематизированной работы обучение способно повысить эффективность продаж. В каком объеме? Опять-таки вне конкретных условий сказать невозможно. Это тоже является частью обязательного изучения. Есть такие примеры, когда приходят компании и говорят, что хотят вырасти в 2 раза. «Прекрасно. Ваше желание достойно уважения. Какой объем рынка вы занимаете?» ― «Мы занимаемся продажей продуктов в сети и занимаем 30% рынка. Чему нам нужно научить отдел продаж, чтобы увеличить продажи?». Но политика сетей говорит, что, например, должно быть 10 поставщиков и ни один из них не должен занимать более 30%. Каким образом вы можете вырасти? Даже если все продавцы будут немыми, они уже продают максимум в тех условиях, в которых находятся.

Любые продажи базируются на двух ключевых понятиях ― стратегия продаж и ее исполнение. Если у вас прекрасное исполнение, то способ увеличения продаж развития компании целиком лежит в стратегических решениях. Если у вас исполнение ни к черту, то этим вопросом и нужно заниматься. Какой бы прекрасной ни была стратегия, без нормальных исполнителей ее никто не реализует. Бывают такие компании, куда приходишь и делаешь какую-то очевидную работу — скрипты обучения по переговорам ― и продажи растут. Но сегодня рынок стал гораздо более конкурентным и насыщенным, и простыми скриптами мало кого убедишь.

- Продавцов часто сравнивают с волками, которых ноги кормят. Когда в стае возникают конфликты?

- Если все четко разделено, обязанности и ответственность, то почвы для конфликтов нет. Если они все же возникают, значит все вперемешку. Чаще всего корень проблемы в том, что управление ни к черту и все пущено на самотек. Есть старички, которые забрали себе всю клиентскую базу, и есть новички. Старички ведут себя вольготно, никуда особо не стремятся, довольны вялотекущей работой, но при этом требуют к себе особого уважения. Здесь две проблемы. Первая ― слабо поставлено управление. Вторая ― отсутствие KPI. Потому что, если есть KPI, расслабленные старички, демотивирующие коллектив, просто не появляются. Если есть KPI, приходится каждый месяц прорабатывать свою клиентскую базу. Никто не может просто так поехать на недельку на дачу как «заслуженный» продавец компании, при этом не передав работу со своей клиентской базой и не поделившись частью процента от продаж. Если я этого не делаю, то автоматически лишаюсь клиентов и остаюсь на своей даче. На этом вопрос закрывается. Если есть KPI, ни на какую дачу не еду либо договариваюсь, что на это период меня заменят, а я отдаю 50% прибыли. И все это регламентировано. Руководитель, может быть, пойдет навстречу, если это выгодно, если это поможет всему коллективу работать еще больше и лучше.

- На что нужно обратить особое внимание при организации отдела продаж?

В первую очередь нужно определить, какие будут использоваться каналы продаж. Например, электронная рассылка: она обычно делается автоматически. Здесь необходимо соблюдать регламент: отправили, проверили, тому ли человеку дошло и т. д. Здесь нужен работник, который просто умеет соблюдать внутренние правила. Достаточно простого теста, чтобы проверить его внимательность и скрупулезность, пусть напишет по порядку: как его зовут, где он проживает, на какой станции находится наш офис, название сайта компании…

Если нам необходимо делать звонки, по каждому направлению нужно сформировать конкретную выгоду для определенной категории клиентов. Для проверки компетенций в этом случае можно использовать мини-кейсы: такой-то клиент, ведет себя так-то, требует таких выгод, использует такие-то возражения. Можно также собрать какие-то существующие отзывы для того, чтобы увидеть, что оценивают и ценят клиенты.
Мы также должны понимать, кто наш ЛПР. Согласитесь, IT-администратор и человек, который занимается проведением праздников, это разные люди. Когда выбираем категорию, нужно понимать, каким образом мы будем общаться с клиентами.

В ситуации, когда база актуализована, необходимо делать звонки, а личного общения, к сожалению, у нас еще нет, требуется навык разговоров по телефону: грамотная речь и отсутствие страха перед телефонными переговорами. Самое главное ― не усложнять. Не нужно пытаться найти человека за 25-50 тысяч рублей, который обладает фантастическими способностями. Возможно, нам каким-то чудом удается подобрать человека очень высокой квалификации: в какой-то момент у него упала самооценка или еще что-то случилось. В момент психологического провала он попадает в компанию, которая не соответствует уровню его компетенций. Через неделю его кризис пройдет, несоответствие станет очевидным, и он просто уволится. Поэтому нужно подбирать людей, соответствующих компании, адекватно оценивая их конкретные ключевые навыки и то, что мы можем им предложить: размер оклада, местоположение офиса, бесплатную парковку и т. д.