– Внешние консультанты могут помочь безнадежно «больной» фирме?
– В каком-то смысле — да. Давайте разберемся, в каком. Для этого воспользуемся моделью, предложенной профессором Ицхаком Адизесом, — «Жизненные циклы корпораций».
В очень общем виде можно сказать, что организация становится «умирающей», когда она по кривой своего жизненного цикла доходит до стадий «Поздняя аристократия», «Салем-сити», «Бюрократия». Если ничего не предпринимать, либо предпринимать только то, что делалось до того, как организация оказалась в такой ситуации (то есть воспроизводить алгоритм, приведший организацию к умиранию), организация рано или поздно прекратит свое существование: будет полностью потеряно доверие клиентов, лояльность сотрудников, кончатся деньги.
На этом этапе сложность для владельцев, конечно, помимо того, что они вот-вот потеряют свою организацию, заключается в том, что они, как правило, просто не видят оптимального выхода из сложившейся ситуации. Потому что они к этому периоду времени морально устали, «глаз замылился», образовалось очень много напряжений в коллективе, много недовольства и обид в результате поиска виноватых — весь этот фон сильно искажает восприятие владельцев, сужает спектр видимых ими решений, не позволяет выйти из собственных циклических алгоритмов, которые и привели организацию к такому состоянию.
И здесь может быть очень полезен взгляд со стороны — объективный, спокойный и профессиональный — взгляд внешнего консультанта, который обладает знаниями в области динамических процессов организации, а еще желательно и личности.
Помощь здесь может идти в двух направлениях: переведение вместе с владельцами «умирающей» организации в такую форму существования, которая позволит ей в каком-то смысле «начать жизнь сначала». Это большой комплекс мероприятий, связанных со структурой бизнеса и работой с персоналом, в двух словах не расскажешь.
И второе важное направление — это работа с владельцами в формате коучинга, целью которого является осознание причин произошедших событий, нормализация эмоционального фона, обычно очень тяжелого в таких сценариях, и трансформация моделей поведения, для того чтобы далее не повторять сделанных ошибок.
Другими словами, мы приводим в некоторое состояние равновесия не только организацию, но и владельца / владельцев. И далее из этой точки равновесия можно двигаться дальше.
– Может ли это помочь банкроту?
– Это зависит от ресурса жизненных сил, которые остались у организации. Давайте проведем аналогию с болеющим человеком. Если у него остался хотя бы какой-то ресурс, на который он может опереться, чтобы выздороветь, всегда можно что-то сделать. Но! Нужна точка опоры. Если ее нет, никто не поможет, потому что процесс становится неуправляемым.
Можно довести организацию до такого состояния, когда не осталось ни уважения в коллективе, ни доверия, ни финансовых ресурсов, ни каких-то материальных активов, когда проблема с продуктом, когда проблема с логистикой, когда клиенты потеряли доверие к этой организации. Статистически чаще всего здесь помочь не может никто. Меры по «оживлению» организации нужно предпринимать значительно раньше, чем наступает банкротство. Тогда есть шансы.
Поэтому думать, что вы пригласите в умирающую компанию или компанию-банкрот консультантов и они вам все разрулят и полностью решат за вас вами созданные проблемы, это неверная постановка вопроса.
Консультанты придут и помогут оценить реальный размер ущерба, учитывая не только материальный ущерб, но и все аспекты коммуникации в коллективе и команде топ-менеджмента, в частности, репутационный ущерб и пр. И на основе этой оценки порекомендуют какие-то адекватные ситуации меры и остановят владельцев от ошибочных действий, усугубляющих ситуацию. Сопроводят владельцев в их шагах, поддержат, помогут пройти сложный участок пути.
Опять же по аналогии с болеющим человеком: он может не пойти к врачу с легкой простудой, но с системным заболеванием ему не обойтись без помощи. И надо понимать, что эта помощь — не гарантия выздоровления, а только шанс на него. Потому что ни один врач не сможет дать гарантий в ситуации, когда человек безответственно относился к своему здоровью и довел себя до такого состояния.
Роль консультанта — подсказать / проконсультировать, что в принципе может сработать в данной ситуации. А решать задачу все равно будут владельцы и коллектив, поскольку они привели организацию к кризису. В сопровождении, с помощью, но это точно совершенно их задача, их ответственность. Здесь не должно быть иллюзий.
– Каковы критерии выбора профессионального консультанта?
– Если мы говорим про критерии выбора консультанта, здесь, на мой взгляд, важно учитывать 4 важных аспекта.
Портфолио: с задачами какого уровня сложности имел раньше данный специалист.
Знания / образование: обладает ли он знанием в работе с той проблемой, по которой его зовут.
По поводу образования и опыта: я не придерживаюсь той позиции, что если у вас компания численностью 10 000 человек, вам нужен консультант, который такой компанией управлял лично. Это вечный спор: должен ли тренер какой-нибудь сборной быть сам чемпионом мира, например, или ему достаточно уметь выращивать чемпионов. Я думаю, что второе более жизнеспособно. Здесь нужно найти баланс между опытом и знаниями. Не желательно, чтобы ваш консультант был только кабинетным теоретиком и никогда сам никем не управлял, но и важно понимать, что консультант в первую очередь работает со знанием и информацией, и именно в этом он должен быть хорош — вы для этого его и зовете. Вы зовете человека знания. Выбирайте людей с широким кругозором, образованием в разных областях науки, выбирайте постоянно развивающихся, исследователей, экспериментаторов, своего рода ученых в консалтинге.
И последний субъективный, но важный критерий: насколько консультант вызывает уважение и доверие заказчика, насколько заказчик внутренне готов слушать и слышать то, что ему говорит консультант.
Я периодически встречаю ситуацию, когда владелец нанимает себе консультантов, платит им безумные деньги, а единственное, что они делают, это играют роль его «подпевал». Он им платит за то, чтобы они одобряли все, что он говорит.
Чтобы это стало возможным, владелец осознанно или бессознательно выбирает консультантов, которые изначально по интеллектуальному уровню и профессиональной подготовке значительно слабее его в той области, где он запрашивает помощь. Они на самом деле ничего дать ему не могут. Это делается для того, чтобы контролировать их действия и показывать своей команде, что «ребят, смотрите, мы работаем над преобразованием бизнеса. Я привлек внешних людей. Они к нам придут и помогут сделать тот переход, который мы хотим: увеличить прибыль, набрать новую команду, сплотить коллектив». А на самом деле ничего не происходит.
Так бывает, когда основатель не хочет перемен на самом деле и/или не хочет отдавать контроль над организацией, но ему нужно создать видимость деятельности. Он даже сам себе не всегда в этом признается.
Поэтому выбирайте консультантов, которые равны вам или выше вас по интеллектуальному уровню, по профессиональной подготовке, по уровню личного развития в той сфере, в которой вам нужна помощь. Выбирайте тех, кого будете готовы по-настоящему слушать, чье мнение вы будете готовы уважать. Это важный человеческий критерий.
Важен также единый язык, хороший уровень взаимопонимания между сторонами: насколько заказчик и консультант говорят на одном языке, насколько точно консультант может понять заказчика, а заказчик консультанта.
– Чем отвечает консультант в случае неудачи, в случае нерешения задач, которые перед ним ставил заказчик?
– Это зависит от контракта консультанта. Бывает, что гонорар консультанта является процентом от того объема прибыли, который запрашивают организации в результате совместных с консультантом действий. Соответственно, если организация достигает этих показателей, консультант получает свой гонорар. Если она не достигает, консультант не получает своего гонорара.
Консультант также всегда отвечает своей репутацией и именем, на этом рынке репутация — очень важный актив. Это так же, как с хорошим врачом: он не заботится о притоке пациентов, потому что его передают «из рук в руки» в благодарность за реальную помощь.
– Можно ли обучением персонала повысить эффективность компании?
– Однозначно да. Но есть нюансы. Системный эффект обучения персонала — накопительный, это надо хорошо понимать. Просто потому, что человек — инертная система, склонная сопротивляться изменениям. А обучение работает на уровне изменения этой системы. Это просто требует времени. Редко когда одним мероприятием можно значительно изменить ситуацию, хотя и такие случаи бывают.
Мы как компания работаем с крупными игроками рынка, входящими в топ-5 в своих отраслях, работаем на постоянной основе, со многими более 3 лет подряд именно потому, что компании видят результаты от систематического обучения.
Например, есть в компании кадровый резерв из 70 человек — это самые высокопотенциальные сотрудники. Компания их развивает систематически, в результате эффективность этих людей повышается: они приносят больше денег, они становятся более уверенными руководителями, они быстрее и лучше решают задачи, они становятся более гибкими, быстрыми и компетентными, они более преданны и лояльны компании.
Помимо количества и регулярности обучения важно, чтобы то, что внешний тренер дает персоналу на тренинге, было согласовано / не шло в противоречие с внутренней корпоративной культурой организации, чтобы у людей реально была возможность реализовывать предлагаемые на тренинге инструменты внутри компании. Если мы на тренинге со средним менеджментом разбираем инструменты коучинга, а в организации на уровне корпоративной культуры принято директивное, на уровне приказов, управление и неуважительное отношение к сотрудникам, считайте, что тренинг прошел впустую. Качество среды организации точно будет доминировать над тем, что дается на тренинге. Поэтому все серьезные изменения на уровне корпоративной культуры нужно начитать с топ-менеджмента.
Отвечая на ваш вопрос, повторю: тренинги абсолютно точно повышают эффективность персонала в случае, если обучение и развитие выстроены системным, логичным образом и в случае, если оно не противоречит корпоративной культуре и законам, по которым живет организация внутри, а дополняет их и развивает.
Третий важный момент заключается в том, что HR-департамент компании, или корпоративный университет, или отдел по обучению персонала также вкладывается в развитие персонала. И эти усилия не противоречат тому, что привносит внешний тренер. Важно, чтобы внешний тренер очень плотно сотрудничал со структурами, отвечающими за обучение и развитие персонала организации.
– Как закреплять успехи после тренингов?
- Сходить на тренинг — это как пошить себе костюм на «живую» нитку. За 1-2 дня у человека не будет сформирована привычка к новым моделям поведения, поэтому требуется закрепление результатов.
Это делается либо по договоренности с внешним тренером в режиме заданий, которые участники после тренинга должны выполнить, прислать тренеру отчет и получить от него обратную связь. Либо через мероприятия внутреннего подразделения, отвечающего за развитие персонала. Мероприятия должны быть направлены на поощрение той модели поведения, которую участник взял на тренинге.
Один из наших клиентов разработал следующую схему закрепления: если человек, пройдя обучение, сдает внутренний экзамен, куда входят и показатели изменения в его реальной деятельности, то он получает прибавку к зарплате. Это была реальная возможность для линейных сотрудников увеличить свой оклад.
Другой наш клиент проводит внутренние конкурсы. Например, если у нас прошел тренинг по наставничеству на руководителей, то HR-департамент затевает конкурс на лучшего наставника, где сотрудники дают обратную связь о своих руководителях, и на основании какого-то голосования выбирается лучший наставник. Это тоже неплохая форма, которая стимулирует людей применять полученные на тренинге навыки.
– Допустимо ли, чтобы руководитель обучался вместе со своей командой или ему лучше не участвовать?
– Нужно понимать, к какому эффекту ведет неучастие руководителя в обучении.
Если развивается ваш персонал, а вы ничему не обучаетесь, то в какой-то момент у вас с вашими сотрудниками сложится информационный гэп, будет разное информационное поле. Вы будете говорить на одном управленческом языке, а ваши сотрудники будут говорить на том языке, который им предложил внешний тренер.
А это бизнес-терминология, типология личности, подходы к решению задач и решению конфликтов, способы выстраивать коммуникацию в команде и т.д.
Здорово, если вы мудрый и опытный руководитель, который на интуитивном уровне все, чему там учат молодых и неопытных, понимаете и применяет. Тогда, в общем, вы сможете сосуществовать вместе с подчиненными, прошедшими обучение, и не потерять свой авторитет.
А если это не так, и вам самому надо доращивать свои компетенции?
Поэтому рекомендуется развивать все уровни персонала в организации. Причем самый верный порядок развития — от вышестоящих к нижестоящим, так как руководители в этой ситуации еще и выступают внутренними наставниками для своих сотрудников по пройденным темам.
Для того же, чтобы снизить потенциальный уровень напряженности внутри группы, которая включает сотрудников разного уровня иерархии в организации, часто практикуется формирование учебных групп по месту в иерархии: группа руководителей, группа заместителей, группа линейных сотрудников. И вот они обучаются отдельно.
Но и смешанные группы в значительном числе случаев не являются проблемой при совместном обучении, хотя в этой ситуации нужно уточнить ряд параметров, таких как: уровень открытости и демократичности корпоративной культуры, текущий уровень уважения и доверия сотрудников к руководству, уровень компетентности руководителя по теме тренинга и пр.
Пожалуйста, помните, качественный тренинг — это всегда трансформация, запуск определенных процессов внутри личности и в команде в целом. Если заказчик понимает, какие и зачем процессы он хочет запустить, и готов их поддерживать после тренинга или любого другого формата обучения, это очень эффективный способ развития организации.
– Почему иногда о консультантах плохо отзываются?
– Ну, часто потому, что они это заслужили.
На этом рынке очень много людей, огромное количество учебных заведений сегодня готовят организационных консультантов, тренеров, коучей, но уровень компетентности этих специалистов требует подтверждения, проверки.
На рынке специалистов с «корочкой» много, а хороших — мало. Эта ситуация общая для большого количества рынков труда, но в среде консультантов это особенно видно. Например, из 100% представленных на рынке специалистов только 15-20% могут реально что-то делать хорошо. Все остальные — плюс / минус.
Далее нужно учитывать мотивацию человека, который идет работать консультантом или тренером. Здесь есть свои подводные камни. Например, есть целая когорта тренеров, которые идут работать тренерами не потому, что они ощущают это своим призванием или путем развития, а просто потому, что это их способ самоутверждения, способ получения внимания, поддержки от группы, способ решить свои внутренние проблемы.
Как правило, таких людей видно — они не очень интересуются вопросами развития людей, организаций. Они, скорее, шоумены, которые выйдут, спляшут, а для чего это было, не понятно, и что делать дальше с этим — тоже непонятно. Такой человек может показаться ярким, интересным, классным, а когда он начинает работать, ты понимаешь, что он работает не на группу, а на себя.
Надо смотреть каждый конкретный случай отдельно, но, как правило, если есть конфликт между двумя людьми, в нашем случае — заказчик и консультант, то причастны к его возникновению обе стороны.
Вопрос непрофессионализма острый, актуальный, часто встречающийся. Как понять, что ваш консультант — профессионал? Смотрите клиентский лист, рекомендации, образование. Чему он учился, когда, у кого он учился, продолжает ли сам учиться. Потому что люди, которые выбрали своим путем развитие людей и организаций — это люди, которые сами учатся постоянно. У меня, например, сейчас параллельно проходят два больших обучающих курса. Процесс личного обучения не прекращается никогда, 25-30% времени у меня уходит на это. Это часть моей работы, и это нормально.
– Эффективен ли скайп для обучения?
– Может быть эффективным, конечно, и это бывает очень разумно.
Единственное, что скайп и вебинарная платформа скрадывает, — это качество человеческого контакт между тренером и группой и между участниками, если они находятся в разных городах. Здесь немного скрадывается эффект передачи знания и навыка от человека к человеку через наблюдение поведения, через личное непосредственное взаимодействие. Наша нервная система обладает способностью копировать модели поведения и состояние других людей. Но для этого нам эффективнее находиться в одном поле, буквально в одной аудитории.
Тем не менее можно вполне эффективно по скайпу осваивать лекционный материал, отвечать на вопросы, проводить коуч-сессии. На мой взгляд, этот инструмент примерно на 70-80% такой же эффективный, как очное обучение.
– Вряд ли это 100%-ная замена?
– Я считаю, что нет. Хотя, думаю, что найдутся люди, которые со мной в этом не согласятся.
Татьяна Панченко, тренер-консультант Laboratory of Business Solutions.