В условиях жесткой конкуренции и постоянно меняющихся внешних условий бизнес учится быть более изобретательным, откликаться на текущие вызовы, он ищет новые подходы для повышения собственной эффективности. Компании понимают, что их успех полностью зависит от самого ценного ресурса — людей.
Сотрудники, которые получают удовлетворение от работы, преумножают свои знания и стремятся вверх по карьерной лестнице, — именно они двигают бизнес вперед и приносят ему больше прибыли. После того как предприниматели всего мира разгадали эту несложную схему, они делают ставку на концепцию саморазвивающейся компании. А неблагоприятная экономическая ситуация только подтверждает правильность этой теории.
Первым делом KPI
С чего начать? На первом этапе используется самый простой и уже проверенный способ — введение KPI. Это способ достаточно быстро, без набора новых специалистов и вложений в переподготовку имеющегося повысить эффективность персонала. В некризисные периоды это также первая ступень перехода к модели саморазвивающейся компании.
В позапрошлом году одна из крупнейших российских нефтяных компаний отказалась от повременной оплаты для менеджеров и внедрила KPI. Оплата труда теперь связана с результатами, которые демонстрирует сотрудник.
Переход на такую схему может быть болезненным, он нередко встречает массовое непонимание. Гораздо проще послушно отсиживать свои восемь часов и получать повременную оплату.
Поэтому если организация решилась на внедрение ключевых показателей эффективности, ей следует действовать постепенно. Для начала в KPI закладывается базовый средний показатель — например, менеджеры в абстрактном сервисном центре в среднем обрабатывают в день примерно три заявки от клиента — эта цифра и будет внесена в KPI. И после введения KPI в среднем зарплата сотрудников сохранится, но уже будет разделение по качеству работы.
Фиксированную месячную зарплату этого менеджера понижают на 10%, вместе с тем ему предоставляется возможность заработать еще 25% через премию KPI.
Другой способ, более мягкий для сотрудников, ввести KPI и ежегодно индексировать только переменную часть зарплаты (KPI), основную часть не изменяя.
Оценка для будущего
Второй этап — формирование кадрового резерва. Это должна быть команда наиболее перспективных и талантливых сотрудников, способных занять ключевые позиции.
Первый шаг к этому — грейдирование — распределение позиций по степени влияния на прибыль, и создание списка ключевых позиций, от которых напрямую зависит прибыль компании. Второй шаг — отбор кандидатов, которые по своему потенциалу могут занять ключевые позиции.
Отбор кандидатов происходит посредством комплексной оценки работника. Общее впечатление о нем дает и работа по KPI, но для серьезных кадровых решений картина должна быть максимально полной.
Очень эффективен метод «360 градусов», в котором задействованы множество источников: сотрудник сам дает оценку собственной работе, свое мнение о его работе озвучивает его непосредственный руководитель, его подчиненные, коллеги, а также клиенты. Главное условие такой оценки — анонимность, поэтому итоговая комплексная оценка получается достаточно объективной.
Кроме того, используется оценка по компетенциям, когда по целому ряду критериев проверяется непосредственно профессиональная подготовка сотрудника, его соответствие занимаемой должности, уровень знания бизнес-процессов.
Одним из важных тестов по компетенции при отборе в кадровый резерв является оценка soft skills, или навыков, которые могут быть использованы в работе менеджера на любом предприятии вне зависимости от специфики. Например: коммуникационных навыков — навыков взаимодействия и управления.
Подробный анализ различных видов оценки позволяет подсветить все пробелы, выяснить, каких знаний не хватает сотруднику для перехода на следующую карьерную ступень.
По вертикали и по горизонтали
Существует два подхода к формированию кадрового резерва. Один из них предполагает отбор самых подходящих кандидатов на одну конкретную позицию — например, финансового директора. Кто-то достаточно хорошо подкован, чтобы занять эту должность уже через год, кому-то требуется больше времени для того, чтобы выйти на соответствие всем требованиям.
Но в любом случае компетенции и навыки человека, попавшего в такой список, будут примеряться именно к позиции финансового директора. Такая схема хороша тем, что сотрудник знает, к чему стремиться, даже если карьерный путь обещает быть долгим.
Однако всегда сохраняется риск, что желанную должность он не займет ни через год, ни через пять лет. Нельзя исключать, что человек просто не выдержит конкуренции с другими кандидатами или та самая позиция просто не освободится. Такой исход, как правило, резко демотивирует сотрудника, эффективность его работы снижается.
Однако подстраховаться от негативных последствий возможно, формируя кадровый резерв сразу на целый комплекс позиций: вместо должности финансового директора претенденту на повышение могут предложить, например, возглавить вновь открывшийся филиал компании или дистрибьюторский отдел.
Второй вариант, допускающий как горизонтальный, так и вертикальный карьерный рост, самой организации обходится дороже за счет более емких и разнонаправленных программ обучения. Но компания получает более мотивированных сотрудников и может закрыть больше вариантов вакансий внутренними резервами.
Неправильно фокусироваться исключительно на собственных сотрудниках. Примерно 10 — 20 % кадрового резерва должно приходиться на внешние ресурсы — в этом случае компания более мобильна, открыта новым идеям и чувствительна к движениям рынка.
Но по статистике, когда организация принимает нового сотрудника, даже если это высококвалифицированный специалист с большим опытом, она теряет от двух до шести месячных зарплат. Пока он изучит регламенты работы, конкретные обязанности, вольется в корпоративную культуру и начнет работать в полную мощность, пройдет от нескольких месяцев до полугода. Не говоря уже о том, что найм сотрудника со стороны обходится существенно дороже, чем предложение той или иной позиции специалисту из своих рядов. Такое направление, как talent management, во многом выросло именно как ответ на дороговизну внешних специалистов.
Как соединить белорусское с французским и американским
Вот как решала проблему создания кадрового резерва одна из крупных софтверных компаний стран СНГ, имеющих при этом международные масштабы работы, в том числе филиалы в дальнем зарубежье. Компания присутствует в десятках стран. И каждое из подразделений длительное время формировалось автономно, на основе местной HR-культуры.
В минском офисе были одни подходы и принципы оценки эффективности, в парижском — другие, а в нью-йоркском — третьи. Перед компанией встала задача глобального развития, а значит интегрального кадрового резерва, для которого требовалась прежде всего информация о сотрудниках в едином формате.
Была создана единая система оценки специалистов. Применили целую батарею методов оценки: и метод «360 градусов», и метод оценки компетенций. Обладая данными по всем без исключения работникам, оказалось возможным оживить процесс ротации кадров внутри фирмы.
Важно работать с общим корпусом информации о сотрудниках. Иначе можно не заметить нужд перспективного сотрудника, а он без развития и продвижения просто уволится: конкуренты не дремлют и всегда готовы «схантить» перспективного специалиста.
Если же у компании будут данные о сотрудниках в едином формате, можно ротировать сотрудников из того же минского офиса в парижский офис, это будет воспринято как поощрение. И сама компания получит больше выгод.
При этом было использовано преимущество больших организаций: есть масса возможностей для альтернативных вариантов карьер сотрудников.
Развитие по плану
Третий этап построения саморазвивающейся компании — составление индивидуального плана развития и его реализация. Он может быть рассчитан на относительно небольшой срок или на несколько лет и включать в себя различные тренинги, курсы, стажировки.
План развития выстраивается таким образом, чтобы быть максимально привязанным к текущей и будущей должности сотрудника. В этом важную роль играют HR-специалисты. Их задача — оценить также психологическую готовность того или иного сотрудника к переходу на следующий уровень.
Для самих сотрудников очень полезно выстроить план развития. Руководство, HR составляют список его компетенций, уровень знаний, перечень достижений, а потом готовят подробный критерии для следующей карьерной ступеньки.
Сравнивают оценку сотрудника и профиль следующей должности. Тогда образуется определенный гэп — разрыв между его навыками и требованиями к повышению. И после этого для сотрудника составляют подробный план развития.
Сотруднику, отобранному в кадровый резерв, составляется индивидуальный план развития. Он формируется самим работником, его менеджером и HR-департаментом (который в данном случае выступает бизнес-партнером). В план развития прежде всего входит обучение, но также может входить и стажировка в других подразделениях, коучинг и прочие мероприятия.
Самые затратные статьи в плане развития — внешнее обучение. Оплата внешнего обучения может происходить на паритетных началах. Обычно организация готова компенсировать сотруднику 50-70% затрат. Если он заинтересован в собственном развитии и дальнейшем росте внутри компании, оставшаяся часть суммы, безусловно, быстро окупается с переходом на более высокую позицию. При этом HR всегда должен помнить о том, какую отдачу получит бизнес, инвестируя в дополнительное обучение своих сотрудников, и контролировать этот процесс.
В одной из агропромышленных бизнес-групп подошли к разработке планов развития постепенно, пройдя два предшествующих этапа, подошли к работе системно: охватили специалистов всех основных категорий. При этом каждый специалист сам готовил план развития, затем он корректировался с непосредственным руководителем и с HR-специалистами.
Никакие задачи ему не навязывались — были только рекомендации. Специалиста мягко подводили, убеждали в том, что ему необходимо для развития совершенствоваться в тех или иных направлениях. Эффективность программы оказалась очень высокой.
Цикл саморазвития
Выполнение и контроль индивидуального плана развития, оценка знаний сотрудников, освоение этих знаний и применение их в работе, оценка сотрудника, составление индивидуального плана развития — все это непрерывный цикл саморазвивающейся компании.
Для построение саморазвивающейся компании сначала описанный выше цикл проходят ключевые, высокопотенциальные сотрудники. Когда они втягиваются в постоянный процесс развития, HR распространяет данный процесс на потенциальных сотрудников второй волны, после освоения ими — на рядовых специалистов. И так — пока не будут охвачены все сотрудники организации.
Такой подход позволяет компании вовлечь в развитие прежде всего сотрудников, приносящих наибольшую прибыль, и обкатать модель на малой группе персонала. А потом продвигать модель развития глубже.
Саморазвивающаяся компания создана тогда, когда все сотрудники компании, сталкиваясь с внешними вызовами рынка, предлагают то обучение, которое позволит компании с наименьшими затратами преодолеть внешние вызовы и поднять организацию на новый уровень.
Служба как часть системы
Концепция саморазвивающейся компании подразумевает трансформацию кадровой службы, ведь перед ней стоит задача реализовать технологию KPI, то есть перевести работу специалистов на язык бизнеса. Для этого им самим нужно понимать этот язык.
Типовые задачи сотрудника отдела кадров прошлого: кадровое делопроизводство и трудо-правовые отношения. Традиционный HR-специалист — это эксперт, понимающий психологию специалиста и умеющий пользоваться психологическими инструментами. HR нового времени понимает язык бизнеса и помогает бизнес-задачи трансформировать в задачи для персонала. Он должен находиться в постоянном диалоге с руководством компании и смотреть на происходящее с точки зрения бизнеса. При этом HR нового поколения опирается на правовое регулирование деятельности персонала и понимание психологии взаимодействия людей и групп — это его фундамент.
Роль HR поднимается с уровня консультанта на уровень стратегического управления развития персонала, а так как персонал — ключевой ресурс, то и развития бизнеса в целом.
В новой системе большое значение приобретают менеджеры структурных подразделений: они берут на себя значительную часть HR-функций, так как хорошо знают бизнес-задачи. Психологическим компетенциям их можно и нужно научить. HR же трансформируют глобальные бизнес-задачи в задачи управления персоналом.
Таким образом, управление персоналом из удела HR-службы превращается в систему, в которую вовлечен менеджмент компании, а HR-служба играет роль мотора кадровой системы.
Иван Аншуков, руководитель направления «Консист Бизнес Групп»