1. Римляне говорили, что «солнце светит всем» (sol omnibus lucet). Видите ли вы какие-то закономерности в мире успешных компаний? Кому удается все время развиваться?
- Fortune favours the prepared mind (Фортуна благоволит подготовленным умам). Уверен, что закономерность успеха есть, и просто так удача с неба не упадет.
Успешно развиваются те, кто сохраняет ежедневную мотивацию двигаться вперед, умеет адаптироваться к новому и бережно копит приобретенные ценности.
Главный секрет — откуда берется то самое желание идти вперед каждый день. Не встречал рецепта, как его «включить». Его можно только идентифицировать. У нас в компании мы называем это «горящие глаза», когда человек хочет делать, а хорошему руководителю нужно только его направить.
2. Чем отличаются успешные в будущем бизнес-проекты от неуспешных? Как по внешним признакам оценить это?
- Люди. Проект делает команда с ярким лидером. Даже если есть блестящая идея, до стадии успеха ее доводит команда.
Определить можно по тому, насколько команда сбалансирована по компетенциям, готова к результату и мотивирована. Баланс очень важен. Существует несколько критичных факторов успеха. Допустимо, что несколько показателей ниже, чем у конкурента. Важно, чтобы их совокупность в среднем была выше.
3. Как в вашей компании менялась система управления по мере роста?
- Мы росли достаточно традиционно. Мне всегда нравилось описание эволюции бизнес-систем, которое предложил Гейнер в 1972 году (Теория фазовой трансформации бизнеса — Прим. ред.).
Мы создавали бизнес с нуля, основываясь на совокупном опыте работы нашей команды. Мы успели до этого поработать в крупных госкомпаниях и в бизнесе. К этому моменту у нас было общее видение, что и как мы хотим делать, и чего у нас точно не будет. Мы начинали с создания идеи небольшим составом единомышленников — классический семейный тип.
Сейчас мы продолжаем совершенствовать наши процессы и начинаем фазу управления сетями, то есть координируем работу между выделенными направлениями бизнеса ГК АКИГ.
4. Какие ошибки роста вы бы не допустили сегодня?
- История не терпит сослагательного наклонения. Сегодня и я, и наша команда совсем другие, как и среда вокруг нас. Вряд ли удивлю типичным набором задач, которые приходилось решать на этапах роста. Рад, что мы их успешно решили, и цена этих ошибок была такой, что мы продолжили устойчивый рост. Горжусь и рад, что сумели их решить «экологично», то есть, не нарушая жизненные принципы и ценностные установки.
5. Рост ради роста — глупость, пустая трата сил и средств? Рост ради роста опасен?
- Часто цели задает конкретный человек, глава компании, собственник, CEO. Если цель проносит ему удовлетворение, то она может иметь право на существование без специального обоснования.
Важно помнить, что любой рост имеет предел. Опасность возникает в момент, когда дальнейший рост невозможен или становится угрозой для бизнеса. В нашей практике встречались примеры, когда ресурсы, которые компания тратила на достижение роста, в долях процента обходились дороже, чем реальная прибыль. Сегодня это вполне можно рассчитать.
6. 99% фирм работают с надрывом, авралом, считаете ли это развитием?
- Я считаю это ошибкой. В любом процессе должен быть баланс между работой и отдыхом, который включает в себя восполнение или накопление ресурсов.
Пропорции бывают разными, но отсутствие восстановления ведет к накоплению усталости, а значит, росту ошибок. Риск не справиться с задачей повышается, можно потерять и часть команды, а можно и репутацию.
Нужно помнить, что авральный режим работы требует большего времени на восстановление сил и ресурсов. Сегодня поток событий и задач имеет очень высокую скорость. Важно учиться и развивать навыки планирования. Этим, по моему мнению, продиктована популярность или даже мода на внедрение различных методик проектного управления как в госсекторе, так и в бизнесе. Это объективно оптимальный инструмент, который позволяет балансировать ресурсы.
7. Невозможно в одной руке держать два арбуза одновременно — гласит восточная пословица. Как совместить в компании ежедневную работу с постоянным проектом развития?
- Это в очередной раз одна из моих любимых тем гармонии и баланса. Нужно помнить, что не всем дано развиваться и развивать. Это функция, которая требует специфических качеств. В то же время если полностью отделять процессы производства от развития, то развитие получается оторванным от реальности. В нашей компании создан методолого-аналитический центр, который после завершения каждого консалтингового проекта проводит аналитическую работу. Цель — проанализировать инструменты и подходы в проекте, чтобы структурировать полученные знания, зафиксировать новые лучшие идеи для их дальнейшего развития. На следующем этапе происходит доработка и генерация новых инструментов уже с участием топ-менеджеров.
Поэтому наряду с разными функциональными центрами — производства и развития — у нас есть люди, которые выполняют функции центров развития, генерации новых идей и инструментов, и есть люди, которые выполняют консолидирующую роль.
8. Крупные компании выделяют особые группы, фирмы развития. А остальным что делать?
- Остальные, как правило, учатся успешно повторять (копируют) уже имеющиеся успешные модели. Я руковожу консалтинговой компанией, принимая в команду нового члена, мы получаем знания и обогащаем свой опыт. Это самый простой путь развития как для целого ряда отраслей, так и функций внутри компании независимо от отрасли.
9. Покупка стартапов стала трендом? Надолго? Каково ваше отношение к такому пути развития, как поглощение стартапов?
- Покупка сатрапов точно не новость в истории человечества. Недавно прочел книгу М. С. Фалкса и Д. Тонера «Как управлять рабами» — это, как ее назвали в описании, «пособие-наставление античного топ-менеджера». В книге есть подробные примеры того, что в I–II веке нашей эры были «менеджеры», которые делали стартапы: например, развивали виноградники, продавали их, а после покупали новые неосвоенные земли, чтобы опять создавать новое.
Есть команды и типы менеджеров, которые специализируются на создании идей, но фаза стабильного роста их не мотивирует. И, конечно, всегда есть те, кто готов такие стартапы купить и развивать.
10. Неуспешные стартапы научились продавать, их стало много. Что делать?
- Необходимо развивать компетенции по оценке стартапов. Очевидно, что нужно уметь оценивать технологическую составляющую с учетом текущих реалий рынка. Но не менее важно оценить команду, которая готовила проект.
Универсальное средство — покупать проект с командой, делить доли и ответственность, а выход создателей из стартапа должен определяться сроком выхода на конкретный результат по выручке, прибыли, выпуску продукта и т. п.
Для меня классическим примером является покупка Сбербанком «Тройки Диалог».
11. Что лучше — купить проект или создавать свой?
- Это зависит от проекта, уровня конкуренции и планов самой компании. Снова в пример приведу кейс покупки «Тройки Диалог» Сбербанком. Он хорошо известен и, на мой взгляд, является наглядным примером.
12. Хантинг успешных топов с рынка — ваше мнение о значимости этого процесса для компании развития?
- На определенных этапах развития компании нужно масштабироваться и приобретать новые компетенции. Особенно если рост идет быстро, и свой кадровый резерв не успевает вырасти. Это в том числе иногда нужно делать, чтобы вбирать в себя новые знания и опыт, освежать команду новой энергией. Найти и нанять топ-менеджера — сложная задача. Для нас это всегда интеллектуальный вызов. Помимо оценки профессиональных компетенций нужно найти человека с релевантным набором ценностей, который органично вольется в корпоративную культуру.
13. УП говорили, что иногда купленный СЕО может повести компанию по неверному пути. Как управлять управленцем, стремящимся к «развязанным рукам»?
- Если речь именно о CEO, то как раз управлять им не нужно, иначе для чего его нанимать. CEO нанимают, чтобы он управлял командой. Его задача — давать результат, о котором вы договорились.
Важно определить и зафиксировать набор показателей, которые позволят объективно оценить результаты работы нанятого управленца. Наша практика работы показывает, что компании испытывают кризис в управлении, когда работа по определению и согласованию функций и показателей была объективно плохо сделана. Далее практически всегда возникает конфликт. В случае, когда есть прибыль, наемный топ-менеджер склонен считать свой вклад более весомым, чем он есть на самом деле. Еще большие проблемы возникают, когда прибыль отсутствует.
14. Китай сегодня увеличил зарплату персонала, теперь она в четыре раза выше, чем у соседей. Фабрики перевозят в Таиланд и пр. Как увидеть такую угрозу развития компании (рост зарплат в будущем) и подстраховаться заранее?
- Рост зарплат был очевидным трендом. Это в том числе далеко не новость в истории человечества. Кстати, есть аналогичные ситуации и за океаном. США и Канада разместили ряд производств в Мексике и теперь перевозят их обратно. Зарплаты в Мексике пока ниже, но совокупная стоимость логистики, контроля и прочего, видимо, перестала быть конкурентной.
Если все же говорить о событиях, которые предсказать действительно сложно, наш опыт говорит, что самые успешные компании — те, которые умеют быстро адаптироваться к изменяющейся среде. Адаптивность в том числе является свойством команды. Сегодня есть инструменты, которые позволяют создавать и развивать соответствующую среду внутри компании. В нашей компании развитие адаптивности является одной из приоритетных задач, в том числе для практик, которые занимаются оказанием традиционных услуг, например, аудит или юридический консалтинг.
15. Какие угрозы висят над развивающимся бизнесом?
- Сегодня в России часть компаний управляется топами, которые прошли школу 90-х, когда даже книг по управлению не было и приходилось учиться на своих же ошибках. Потом были нулевые, когда появилось бизнес-образование, книги и накопленный опыт. Появились консультанты, которые помогали в решении сложных задач здесь и сейчас, когда нет времени учиться, а нужно делать. Новое поколение топ-менеджеров уже имеет должное образование и опыт.
В нашей практике редко встречаются «детские» ошибки. Стандартные задачи наши клиенты, как правило, научились решать. Современные вызовы связаны с кадрами: дефицит кадров и умение профессионально отбирать и формировать команду, развивать ее и управлять как ресурсом. Выигрывают компании, которые уделяют этому должное внимание и конкурентны в своих кадровых стратегиях.
Еще одна угроза уже упоминалась — это скорость изменения внешней среды и умение адаптироваться к изменениям. Важно уметь актуализировать стратегию, процессы в компании под задачи, которые ставят ваш клиент и конкурентное поле.
16. Как грамотно инвестировать прибыль сегодня?
- Если отвечать широко, то варианты инвестиций зависят от рынка, стратегии компании и размеров прибыли, которую вы хотите инвестировать.
Всегда лучше следовать известному правилу распределения инвестиций в разные фонды и проекты.
Наше внутреннее правило — инвестировать в первую очередь в свою компанию и свою команду.
Когда мы достигли определенной зрелости, мы начали заниматься социальными проектами (Молодежной кадровой платформой «Устойчивое будущее России»). Для нас это тоже инвестиции в будущее нашей страны и наших семей.
17. Как у вас происходит «разбор полетов» после больших неудач?
- Наше ключевое правило: мы всегда ставим целью поиск причин, а не виноватых. У нас есть ряд любимых поговорок, которые уже стали частью нашей корпоративной идентичности. Одна из них — «не ошибается только тот, кто ничего не делает». Важно, чтобы ошибки не повторялись в будущем. Такая культура и пример мотивируют команду, сотрудники охотнее проявляют инициативу.
18. Что более всего мотивирует сегодня топов, если важно развитие компании?
- Топ-менеджера мотивирует масштаб и новизна задачи, комбинация свободы в выборе стратегии ее решения, польза от результата.
19. Как сокращать компанию и людей, если иначе нельзя?
- Это пример одной из типичных ошибок бизнеса, которые наша компания не совершила в прошлом. Мы не раздували штат и уровни зарплат. Мы успешно прошли оба кризиса в недавнем прошлом без массовых сокращений.
Если все-таки сокращать нужно, то есть ряд важных моментов.
Процедура увольнения имеет установленный законодательством порядок, который нужно соблюдать. У нас сегодня довольно большой объем обращений клиентов связан с урегулированием последствий некорректного увольнения сотрудников.
Были случаи, когда просили помочь комплексно: не только сопроводить процедуру сокращения, но и оценить, кого именно оставить, чтобы бизнес продолжил работу.
Ну и, конечно, мы рекомендуем нашим клиентам сделать все возможное, чтобы помочь человеку найти новое место работы.
20. Какие из инновационных фирм России вам нравятся и почему?
- Я являюсь патриотом своей компании. Моя компания и команда — это часть меня. Остальные компании могут быть интересны с точки зрения отдельных практик и инструментов, которые можно внедрить у нас.
Есть компании, которые стали нашими партнерами и даже друзьями. И сегодня мы совместно ведем социальные проекты. Это Unilever, Novartis, Johnson & Johnson, EY.
24. Куда движется мир производства сегодня? ЗD-принтеры, робототехника?
- Мир в поиске новых источников энергии, новых материалов и, конечно, искусственного интеллекта.
Александр Плакида — заместитель председателя правления группы компаний АКИГ и управляющий партнер «Альянс Консалтинг»
Екатерина Миронова