ЧАСТЬ V
ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛКИ
Как вы уже знаете, любая продажа включает четыре стадии: подготовку, сбор информации, презентацию и собственно сделку. По какой-то причине именно заключение сделки вызывает у сейлз-менеджеров наибольшие трудности. Эту стадию я подробно разбирал в книге «Техники заключения сделки (То, что реально работает)» (Closing Techniques (That Really Work!)). Здесь мы вкратце обсудим, как достичь согласия на сделку и что представляет собой правильно проведенная продажа.
Правило № 63
Предлагайте купить у вас
Когда я получаю контракт на проведение тренингов по продажам в крупной корпорации, в ходе подготовки программы я прошу разрешения сходить с несколькими из сейлз-менеджеров на встречи. Разумеется, кроме этого я беседую и с ними, и с руководством, но именно совместные «походы» к клиентам помогают мне составить полное представление о компании, ее продукции и том, как ее продают. В результате я могу максимально подогнать свои наработки под потребности слушателей.
Во время таких совместных встреч я регулярно — чаще, чем хотелось бы, — наблюдаю одно и то же: сейлз-менеджеры неохотно проявляют инициативу и вместо того, чтобы предложить сделку, говорят что-то вроде: «Давайте я позвоню вам в следующий вторник, чтобы узнать о вашем решении» или «Вы можете сказать, когда решение будет принято?»
Подозреваю, что есть целый ряд причин, мешающих продавцу предложить потенциальному клиенту купить у него товар. Например, некоторые сейлз-менеджеры слишком вежливы — они опасаются, что прямая просьба поставит их собеседника в неловкое положение. А может, они просто убедили себя в этом.
Но главная причина, как мне кажется, кроется в недостаточной уверенности сейлз-менеджеров в своей презентации. Они не верят, что «заработали» сделку, и хотят избежать вероятного (а в таких случаях — почти гарантированного) отказа.
На это есть только один ответ: вы должны попросить о сделке в любом случае, независимо от того, насколько успешно или неуспешно прошла презентация.
Почему? Прежде всего, если вас ждет ответ «нет», то что вы потеряете, услышав его на неделю или две раньше? Чем скорее вы узнаете, что сделка не состоится, тем лучше для вас. Вам не придется переживать и гадать, что будет, и вы сможете сосредоточиться на других потенциальных клиентах.
Еще важнее другое: услышав «нет» сейчас, вы получаете возможность узнать, в чем была ваша ошибка, исправить ситуацию — до того как будет принято окончательное решение — и тем самым добиться-таки продажи.
Поделюсь своим опытом: я обязательно прошу о сделке в тех случаях, когда подозреваю, что не все идет гладко. Затем, если мне говорят, что мне не удалось вызвать интерес к своему товару, я говорю нечто вроде этого: «Хм, знаете, Билл, мне казалось, что дело идет на лад. Можете объяснить, где я ошибся?»
Иногда мне отвечают так: «Просто у нас сократился бюджет, и я больше не могу потратить на обучение персонала столько, сколько планировал». Ну, тут ничего не поделаешь. Но порой мне указывают на конкретную деталь, которую я не учел или оценил неверно. И это дает мне шанс попробовать еще раз: «О, как же я сам не додумался! Если можно, я доработаю этот момент и вернусь к вам с новым предложением».
Ответ «нет» — это шанс, который мы упускаем, если соглашаемся молча ждать. Ожидание означает, что ответ вы получите, когда решение уже будет принято, менять что-либо будет поздно, и останется лишь поджать хвост и убраться восвояси, сохраняя, по возможности, достойный вид.
Но есть и еще одна сторона вопроса, не связанная с тем, насколько удачно вы представили свой товар. Если вы не просите о сделке, это выглядит так, будто вы не уверены в том, что можете сделать работу потенциального клиента более эффективной, помочь ему заработать больше денег и/ или производить продукт лучшего качества.
Когда вам недостает уверенности, вы робеете — и тем самым помогаете потенциальным клиентам сказать вам «нет».
Естественно, одним нахальством хороших продаж не сделаешь. Но надо помнить, что сейлз-менеджер, демонстрирующий уверенность в себе, внушает уверенность другим.
Если вы сомневаетесь в том, что ваш продукт или услуга — именно то, что нужно потенциальному клиенту, то, скорее всего, это значит, что вы плохо выполнили домашнее задание. Вы не поговорили с достаточным количеством людей внутри своей компании, чтобы узнать о том, как ваш товар может стать важным элементом в производственном процессе потенциального клиента. Это ваша обязанность. Продажа не состоится, если вы не обнаружите, в чем ценность вашего товара для покупателя, и не донесете до него это свое открытие.
И, наконец, есть еще один возможный сценарий. Возможно, вам недостает уверенности потому, что ваш товар в самом деле уступает своим аналогам, представленным на рынке. Так случилось со мной, когда я только начинал работать в сфере продаж. Я был хорошим, агрессивным продавцом и стал неплохо зарабатывать для молодого человека без семьи, даже мог позволить себе жилье на Манхэттене. Но спустя какое-то время не выдержал.
Мои продажи часто объяснялись тем, что компания была готова снижать цену до себестоимости, а не тем, что ее товар отличался качеством. Доказательством может служить тот факт, что повторных заказов почти не поступало.
Через полгода я ушел оттуда с твердым решением никогда больше не подвергать себя такому испытанию. Я был молод, беззаботен и в чем-то идеалистичен. Знаю, что не всегда у нас есть выбор. Но это то, к чему мы должны стремиться.
Правило № 64
Возражение — это возможность
Конечно, презентации товара не всегда проходят гладко. Обычно возникающие разногласия сейлз-менеджеры называют «возражениями». Но мне это слово не нравится. Гораздо правильнее воспринимать их просто как реакцию.
Когда ваш собеседник заявляет, что видит в вашем предложении проблему, это означает, что он внимательно вас слушал и думал о вашем продукте или услуге. Следовательно, у вас есть шанс продвинуть продажу, задавая вопросы, добиваясь, чтобы вас «поправили» или «направили», и, обращая его внимание на соответствующие возможности вашей компании.
Если ваш собеседник выдвигает возражение (а не однозначно отказывается и не демонстрирует нежелание обсуждать ваши рекомендации), значит, он пытается привлечь ваше внимание к какой-то проблеме. Попробуйте расспросить его, это поможет вам добраться до сути того, что обеспокоило потенциального клиента. Помните: любая обратная связь — это способ встать на «верный путь»!
Мы, сейлз-менеджеры, должны быть крайне осторожны с предположениями, которые делаем, когда на стадии продажи возникают препятствия. Очень часто, услышав отрицательный ответ, мы тут же предполагаем, что это — возражение, особенно когда речь идет о цене. Но порой то, что на первый взгляд выглядит как «возражение» против ваших финансовых условий, на самом деле оказывается всего лишь попыткой выяснить, насколько вы гибки в этом вопросе. А то, что звучит как непреодолимые разногласия по поводу цены, в действительности маскировка совсем иных сомнений, например желание проверить вашу решимость довести дело до конца или убедиться в том, что ваш товар принесет обещанную вами выгоду.
«Возражения» по цене в первую очередь не должны приниматься за чистую монету. Позвольте объяснить эту мысль на конкретном примере. Вспомните, как вы покупали электронику — скажем, музыкальный центр или телевизор. Как разворачивались события? Возможно, вы вошли в магазин с решением не тратить больше $500. Возможно, вы поставили продавца в определенные рамки, когда вас спросили о ценовых ожиданиях. И, возможно, вас подвели к соответствующей модели.
Что было дальше? Скорее всего, продавец стал перечислять бесконечные доводы, почему именно эта модель идеально вам подходит. Вы всего лишь сообщили ему, какую сумму вы готовы потратить, и вдруг на основании одного этого параметра на вас обрушился каскад функций и характеристик. Если до того между вами и продавцом происходило сколько-нибудь разумное общение, в этот момент ему пришел конец. Я в таких случаях поспешно ищу предлог отказаться от покупки.
А теперь подумайте, что происходит в тех случаях, когда в магазине розничной торговли вам попадается умный продавец. Продавец, которому не лень задать два-три вопроса о том, что вы делаете, как и почему вы это делаете и что надеетесь делать в будущем. Вот такой продавец за считаные минуты и почти без усилий может поменять ваш настрой «Я потрачу не больше $500» на озарение «Это отличное предложение за $750!».
Когда мы слышим то, что кажется нам возражением по цене, прежде всего нужно добраться до сути дела посредством грамотных вопросов и только потом можно приниматься за решение проблем, которые волнуют потенциального клиента.
Вот три простых шага для эффективной работы с подобными ситуациями:
1. Определите / разделите проблемы. Задавайте клиенту вопросы типа: «Почему вы так считаете?», «Почему такая цифра?», «Как это соображение увязывается с вашей целью?..» Потом спросите себя: «Понимаю ли я до конца те проблемы, с которыми могут сталкиваться мои потенциальные клиенты? В чем состоит именно эта проблема?» (Никогда не забывайте: на словах клиент может выразить не те сомнения, которые волнуют его на самом деле.) «Как именно эта конкретная проблема влияет на этого конкретного потенциального клиента в данный момент?»
2. Признайте наличие проблемы. Разберитесь, каковы ее реальные масштабы. Проговорите вместе с потенциальным клиентом все, что с ней связано, честно и открыто. (Например: «Вы не одиноки. По своему опыту могу сказать, что если у клиентов возникают проблемы со сроками доставки, то на этом этапе мы их обычно и обсуждаем. Давайте посмотрим, что можно сделать в вашем случае».) Не убегайте от проблемы и не делайте вид, будто ее не существует. Предложите соответствующую дополнительную информацию и помогите потенциальному клиенту прийти к логичному выводу.
3. Решите проблему. Это может оказаться проще, чем вы думаете. Хотя каждый клиент уникален, опытные сейлз-менеджеры знают, что в каждой отрасли снова и снова встречаются одни и те же пять-шесть проблем. Тем не менее постарайтесь не злоупотреблять шаблонными методами, а лучше припомните парочку уместных анекдотов и используйте свой профессиональный и личный опыт для выработки творческого решения.
Правило № 65
Преодолевайте денежные возражения
Не так давно на встрече с руководством крупного банка я, следуя собственному совету, призвал своих потенциальных клиентов помочь мне в составлении оптимального предложения для них.
Когда дело дошло до денег, я стал получать странные сигналы. Я поговорил о программе, которую хотел разработать для банка, попытался определить главные цели людей, с которыми собирался работать, и озвучил приблизительную (читай: «торг уместен») сумму, которую считал адекватной означенному объему работы. Я сказал так: «Рискну в самом первом приближении оценить, сколько это может стоить». И назвал цифру. Президент банка посмотрел на меня, улыбнулся и сказал, что она его вполне устраивает. Однако директор видел ситуацию иначе. Он сказал: «Не уверен, что готов платить такие деньги».
На стадии сбора информации я был очень внимателен и потому знал о том, что этот банк, и без того уже большой и прибыльный, стремительно рос и испытывал из-за этого вполне объяснимый недостаток средств. Компании, которые быстро развиваются, всегда вынуждены много тратить. Поэтому я воспринял замечание исполнительного директора не как угрозу срыва сделки и не как первое столкновение в битве за мой гонорар, а так, будто речь шла всего лишь о нестыковках в бухгалтерском балансе.
Как выяснилось, речь шла именно об этом. Я предложил директору возможность выплаты гонорара в рассрочку, и он широко улыбнулся и сказал: да, так и договоримся. Спустя неделю я сделал презентацию, поинтересовался у топ-менеджмента, что они думают о моем предложении, и получил контракт.
Если вы по-настоящему слушаете собеседника, если избегаете соблазна приравнять денежные возражения одного клиента к денежным возражениям другого, то имеете все шансы собрать корректную и полную информацию, которая позволит вам подготовить сильную презентацию и заключить сделку.
А что случилось бы, если бы я предположил, что этот банк находится в том же финансовом положении, что и мой предыдущий клиент? И если бы я откладывал обсуждение цены до последнего момента? Попробуем разыграть этот сценарий. Я называю цифру. Президент говорит, что она вполне разумна. Директор выражает свои сомнения. Руководство принимает решение подумать еще. Я ухожу.
Через какое-то время директор в кругу сотрудников конкретизирует свои возражения и ссылается (справедливо!) на проблемы с балансом денежных средств, и ему напоминают (справедливо!) о том, что я во время общего обсуждения ничего не говорил о рассрочке. Руководство делает допущение, что я буду настаивать на стандартной схеме оплаты (половина при подписании, половина по завершении проекта), и им будет неловко просить меня о других условиях — если вообще у них возникнет желание о чем-то меня просить. И я упускаю сделку!
Правило № 66
Не тушуйтесь, когда слышите: «Мне надо подумать»
Если после презентации вы слышите «Мне надо еще подумать над вашим предложением» или иную вариацию на эту тему, реагируйте следующим образом:
Вы: Знаете, мистер Потенциальный клиент, заканчивая свою презентацию, я уже и сам забеспокоился, что сделал излишний упор на (и тут назовите какой-нибудь безобидный аспект вашего предложения).
Тем самым вы даете потенциальному клиенту возможность возразить вам. Вы намеренно выбираете относительно безопасный элемент презентации и говорите собеседнику: «Ой, я тут ошибся, да? Поправьте меня, пожалуйста».
В девяти случаях из десяти (при условии, что вы грамотно подготовились), выразив беспокойство по поводу того, что сделали слишком большой упор на проблему обучения персонала клиента использованию ваших приборов, вы услышите примерно такой ответ:
Потенциальный клиент: Вообще-то нет, с обучением персонала у меня никаких сомнений нет. Но вот что касается ваших спецификаций… Мне кажется, сотрудники в Дубьюке не смогут совместить их со своим производственным циклом.
Ура, вы узнали, в чем состоит реальное препятствие! Теперь вы можете продолжить работу с потенциальным клиентом, пытаясь точнее подогнать ваше предложение к его обстоятельствам.
Я большой поклонник историй успеха. Они могут быть мощным оружием в продвижении продаж. Если появляется удобный случай упомянуть кого-то из ваших клиентов, которые справились с таким же или похожим препятствием,
обязательно упомяните. Если вы еще не слишком хорошо изучили потенциального клиента, чтобы без смущения делиться с ним своим опытом, изучите его получше!
Итак, что делать, когда вы сталкиваетесь с сопротивлением типа «Мне нужно еще подумать» после того, как формальная презентация проведена? Выделите некую часть этой презентации, выразите свое беспокойство тем, что, возможно, вы ошиблись в ее трактовке, и попросите о помощи. В подавляющем большинстве случаев потенциальный клиент заверит вас в том, что названная вами часть — отнюдь не та проблема, которая волнует его, и пояснит: «На самом деле мы все еще не можем определиться с…» «Мне надо еще подумать» — мы, сейлз-менеджеры, слышим эту фразу очень часто и впадаем в раздражение или отчаяние. Но на самом деле это далекое не худшее, что может случиться с нами на стадии презентации. Мы стремимся к тому, чтобы процесс шел вперед гладко и споро, а правильная реакция на эти слова спасет нас от риска испортить хорошие рабочие отношения, над созданием которых мы столько трудились.
Правило № 67
Разбираемся с категоричным «Нет»
— Нам это не подходит.
— Думаю, мы откажемся от этого предложения.
— Спасибо, но — нет, спасибо.
Если вы следовали моим советам и разрабатывали предложение совместно с потенциальным клиентом, то прибегать к приему «Мистер Потенциальный клиент, я искренне удивлен, пожалуйста, расскажите, что пошло не так!» нужно только после того, как вы услышите однозначное «Нет».
Такое происходит крайне редко, но надо быть готовым и к такому повороту. В ситуации, когда ваше предложение встречает недвусмысленный, категоричный отказ, самым правильным будет взять всю ответственность на себя. Узнайте, где вы ошиблись. В конце концов, если ваш потенциальный клиент старался вместе с вами определить все проблемы и узкие места, если он рассказал вам о стоящих перед ним задачах, если он подтвердил, что готов заключить контракт, в котором будет учтено все перечисленное, — и если после всего этого он дает вам от ворот поворот, вы вправе удивиться. Вы вправе спросить, где ваш поезд сошел с рельсов.
Метод «взять ответственность на себя» опирается на вашу обоснованную, несокрушимую веру в свой товар или услугу. Вы не сердитесь на потенциального клиента, ни в коем случае, но вы выражаете (искреннее, конечно же) удивление. И при этом вы преследуете именно ту цель, о которой заявляете: узнать, где закралась ошибка, чтобы исправить ее и продолжить работу!
Правило № 68
Заключайте сделку с легким сердцем
Некоторые сейлз-менеджеры, подходя ко мне в перерывах между лекциями, сетуют на то, что чувствуют себя неловко, подписывая контракт, и причина тому — множество «приемов для заключения сделки», о которых они читали в различных пособиях.
На это я говорю им, что они и должны чувствовать себя неловко, потому что такие «приемы» — не что иное, как манипуляция. Использовать их непрофессио нально и неэффективно.
Если вы достаточно времени посвятили сбору информации, то потенциальный клиент сочтет ваш план обоснованным и привлекательным. Это означает, что ни к каким уловкам прибегать не придется. Вместо этого достаточно будет спросить: «Мне это кажется разумным, а вы что думаете?»
Вот самая простая — и самая эффективная — стратегия на стадии заключения сделки. Она строится на том, что вы тщательно изучаете потребности потенциального клиента и собираете достаточно проверенной информации о том, что он делает и как вы могли бы помочь ему в его деле.
Произнося на стадии заключения сделки фразу: «Мне это кажется разумным, а вам?», мы побуждаем собеседника отреагировать. Я опять сравню это с броском мяча: в ответ потенциальный клиент должен будет произвести то или иное действие. Если он ловит мяч и бросает обратно нам в руки со словами: «Да, мне это кажется разумным, когда мы можем начать?» — то становится ясно, что продажа состоялась. В каких-то случаях он скажет: «Нет, мне это не кажется разумным». Тогда можно спросить: «Правда? А почему?» Обычно после этого удается узнать, что конкретно мешает начать сотрудничество с потенциальным клиентом.
И я прошу вас запомнить это. Когда люди говорят нам, почему сделанное нами предложение не кажется им разумным, в конце концов выясняется, где именно мы совершили ошибку и как ее исправить. Отношения продолжают развиваться. Нас «поправили» на пути к сделке.
Правило № 69
Умейте вовремя умолкнуть
Много лет назад в кабинете моего страхового агента я увидел плакат на стене, который показался мне ужасно грубым — поначалу. Вот что там было написано:
• Подготовь.
• Предложи.
• Заткнись.
Но чем больше я думал о тех словах, тем яснее становилась мне их мудрость, особенно применительно к продажам. Количественные измерения тут вряд ли возможны, но я убежден, что приличный процент продаж теряется именно потому, что продавцы не знают, когда нужно замолчать.
В целом существует две школы продаж. Одна утверждает, что продажи делаются и теряются во время презентации, то есть основной инструмент тут — слова, произнесенные сейлз-менеджером. Вторая школа считает, что работа продавца состоит не в том, чтобы говорить, а в том, чтобы слушать, что говорит потенциальный клиент.
Как всегда бывает в жизни, истина лежит где-то посередине. Очевидно, что менеджер по продажам должен говорить, и столь же очевидно, что менеджер по продажам должен слушать. Главное — верно соблюсти пропорции.
Чаще всего проблемы возникают из-за непомерного самолюбия сейлз менеджера. Мы все сталкивались с продавцами, уверенными в безграничности своих познаний — и не стесняющимися уведомлять всех подряд о своем исключительном уме. Давайте представим на минутку, что вы — эксперт во всем, что касается вашего товара. Вы знаете, как он производится. Вы знаете, как он используется. Вы знаете, как его продавать. Что вы чувствуете, когда появляется некто и заявляет, что все ваши знания ошибочны, что истина известна только ему и что вам следует благодарить его за то, что он готов поделиться ею с вами? Что вы захотите сказать ему? Не приходит на ум что-то вроде «Заткнись»?
А как насчет сейлз-менеджера, который как будто бы и вопросы задает правильные, но не склонен выслушивать ваши ответы? Можно не сомневаться, что его предложение будет совершенно оторвано от ваших реальных нужд. И какова ваша спонтанная реакция в данном случае? Не вертится ли у вас на языке все то же «Заткнись»?
У меня есть очень простое правило относительно того, как узнать, когда пора умолкнуть. Перед тем как отправиться на встречу, я записываю те цели, которых хочу достичь в ходе общения с потенциальным клиентом. Возможно, я всего лишь хочу получить ответы на несколько вопросов. Возможно, я хочу согласовать встречу с другими представителями компании. Возможно, мне нужно, чтобы меня «поправили», —то есть мне надо проверить, точна ли и полна ли информация, полученная мной на данный момент (и верно ли я ее понимаю). Как только все поставленные цели достигнуты (и есть договоренность о следующем шаге), я прощаюсь как можно скорее — насколько это позволительно с точки зрения этикета, разумеется.
Умение вовремя замолчать приобретает еще большее значение на стадии презентации. Вы делаете свое предложение, подчеркиваете ключевые моменты, и все. Можно поинтересоваться, есть ли у слушателя вопросы или замечания, не нужно ли прояснить что-то. Но не повторяйтесь. Нет ничего хуже, чем бесконечные возвращения к уже сказанному, как будто сейлз-менеджер считает слушателей тупицами, неспособными воспринять мысль ни с третьего, ни с четвертого раза.
Подытожим сказанное. Если ваша мысль здрава и выражена адекватно, потенциальный клиент поймет ее. В противном случае, сколько бы вы ни тараторили, свой промах не загладите.__
Правило № 70
Будьте лидером
На стадии сбора информации и в любом случае до того, как вы будете готовы сделать для потенциального клиента презентацию, вам необходимо создать и укрепить свой имидж лидера.
У многих сейлз-менеджеров это вызывает затруднения, поскольку в начале цикла продажи ваша задача — отойти на второй план, предоставив потенциальному клиенту возможность свободно рассказать о своих целях и том, что он делает. Наверное, вы сейчас недоумеваете: «Как можно молчать и в то же время казаться лидером?»
На самом деле тут нет противоречия. Вспомните, что я вам советовал при обсуждении стадии сбора информации. Я говорил: нужно внушить собеседнику мысль, что с вами можно вести бизнес, а потом направить разговор в такое русло, где львиная доля говорения пришлась бы не на вас, а на него.
Да, я сказал «направить». Когда мы направляем автомобиль в ту или иную сторону движением руля, мы управляем им! Направляя беседу с потенциальными клиентами, вы управляете ею! Мы часто зацикливаемся на определениях. Что касается слова «лидер», то с ним прежде всего ассоциируется человек, который говорит другим, что делать. Однако настоящий лидер знает, что, как только он попробует повести себя так, его лидерству конец.
Лидер вдохновляет.
Лидер знает, что он знает.
Лидер не пытается скрыть, что чего-то не знает.
Лидер умеет максимально раскрыть потенциал тех, с кем работает.
Лидер увеличивает ценность почти всего, к чему прикасается.
Лидер ведет себя с людьми так, что после встречи с ним они чувствуют себя более значимыми.
Лидер указывает путь только после того, как изучит все возможности.
Лидер готов нести ответственность.
Лидер готов принимать как хорошее, так и плохое.
Лидер непредвзят.
Лидер находит возможности даже в неудаче.
Лидер не упускает шанс.
Лидер знает, когда довериться инстинкту, а когда попросить дополнительную информацию.
Лидер не боится новых идей.
Лидер понимает, что вслед за хорошими деловыми отношениями приходят деньги.
Лидер считает, что без открытого диалога истинное творчество невозможно.
Лидер смотрит вперед.
Лидер знает, что сжигать мосты не стоит.
Лидер не уговаривает других быть честными — они делают это по собственной воле.
Лидер не спешит с принятием решения — но потом придерживается его, несмотря на преграды.
И в то же время лидер знает, когда настает пора попробовать что-то другое.
Многие сейлз-менеджеры путают лидерство с манипулированием. За редкими исключениями манипуляторы не становятся хорошими лидерами, поскольку люди не могут доверять им. А вдохновить тех, кто тебе не доверяет, ой как трудно.
Если мы посмотрим на топ-менеджеров крупных компаний, то заметим, что очень многие из них начинали карьеру как успешные сейлз-менеджеры. Не означает ли это, что в нашей профессии есть что-то такое, что помогает наводить мосты, строить партнерство и долгосрочное сотрудничество? Не означает ли это, что наша работа — решение проблем других людей — имеет что-то общее с лидерством в корпорации?
На протяжении цикла продаж вы должны играть роль лидера для своих потенциальных клиентов. Нет, я не призываю вас командовать ими, говорить им, что и как делать (упаси бог!). Я призываю вас внимательно слушать, когда клиент будет делиться с вами проблемами, а потом предложить ему все, что в ваших силах, для решения этих проблем. И тогда, когда вы наконец призовете клиента: «Следуйте за мной», это не прозвучит заносчиво или неожиданно. Это будет самым естественным продолжением вашего общения, ведь у вас есть план.
А если, составляя этот план, вы трудились изо всех сил, если добросовестно подготовились, если в каждом своем шаге руководствовались интересами потенциального клиента, тогда у вас есть полное право сказать «Следуйте за мной». И клиент последует за вами.
Правило № 71
Составляйте контракт сами
В любых переговорах сторона, которая составляет окончательный вариант контракта, получает весомое преимущество. Ведь контракт — это слова. Когда авторство за вами, вы можете точно и на свой вкус сформулировать условия соглашения; к тому же у вас есть возможность убедиться в том, что ничего важного не упущено. Это ли не выгодная позиция?
Думаю, большинство людей, вступающих в переговоры, честны. Но честность не помешает им попытаться получить максимальную выгоду от сделки. В конце концов, это их работа. А ваша работа — уделить внимание каждой детали контракта. После того как документ будет заверен вашей подписью (или подписью вашего начальника), придется выполнять то, что написано, а не сказано.
Однажды я участвовал в переговорах по поводу компенсационного пакета, который я планировал предоставить нужному мне специалисту, если он согласится работать в моей компании. Мы пережевывали каждый пункт по десять раз и наконец пришли к соглашению. Более того, мои юристы составили окончательный вариант контракта, и все его подписали. Последнюю подробность привожу потому, что подготовленный юристами контракт был в десять раз благоприятнее, чем если бы его писали тот сейлз-менеджер и его представитель. Я, конечно, не имею в виду, что в том случае старался обмануть бедного работника.
Суть в том, что документы фиксируют план сотрудничества. При любых обстоятельствах без плана далеко не уедешь.
Знакомиться с контрактом в момент его подписания как минимум легкомысленно. Лучше всего прочитать его в спокойной обстановке, когда вас ничто не отвлекает, чтобы можно было обдумать значение каждого слова
и каждой фразы.
Не торопитесь с прочтением контракта на продажу. Уделите этому столько времени, сколько потребуется.
Когда вы рассматриваете все пункты переговоров, особенно в разработанном на их основе окончательном соглашении, вам приходится исходить из того, что все участвующие стороны понимают, в чем заключаются их интересы и что все они действуют в целях их достижения.
После того как контракт подписан, бесполезно заявлять: «Ой, вот этого я совсем не имел в виду. Давайте просто выкинем эту часть?» Если вы случайно согласились на то, что выгодно вашим партнерам, они не отыграют назад.
Когда вы достигаете окончательного соглашения, всегда ориентируйтесь на худший сценарий. Такая тактика основана на Законе непреднамеренных последствий.
Проще говоря, этот закон утверждает, что предпринятое с некоторой целью действие принесет непредвиденные результаты.
В 1950–1960-х гг. городские планировщики заметили, что ситуация с пробками в городах ухудшается. Все больше людей могли позволить себе покупку автомобиля и повсюду ездили на них.
Градостроители предположили — вполне логично, этого нельзя отрицать, — что, раз люди больше ездят, им нужно больше дорог. Больше километров дорог означало бы меньше машин на единицу площади и снижение вероятности возникновения пробок. И началось великое дорожное строительство. В Нью-Йорке, где я живу, городской архитектор Роберт Мозес запустил серию неоднозначных проектов по строительству скоростных магистралей.
Однако по завершении строительства новые автотрассы не только не решили проблему пробок — они усугубили ее. Водители проводили в машинах долгие часы. Можете себе представить, какие чувства они испытывали.
В чем же дело?
Градостроители не сумели предугадать, что создание новых дорог побудит людей покупать еще больше машин и еще больше ездить. Количество транспортных средств выросло ровно настолько, насколько увеличилась протяженность дорог. И пробки тоже выросли, вместо того чтобы сократиться.
Иными словами, какой бы договор вы ни подписали, он будет иметь в том числе и непредвиденные последствия. Перед тем как поставить свою подпись под контрактом, сядьте и продумайте все, что может пойти не так. Я не хочу
сказать, что лучше ничего не подписывать, но нужно быть готовым к неожиданностям.
От чего-то можно подстраховаться более точными формулировками, а чего- то мы не сможем предугадать, как бы ни старались. Тем не менее, чем вдумчивее вы отнесетесь к тексту контракта, тем лучше будете подготовлены.
Правило № 72
Возвращайтесь
Бывает так (со мной это случалось не раз), что посреди особенно трудных переговоров вы встаете, идете к двери, бросаете через плечо все, что думаете о собеседниках или об их организации, и уходите. Хлопанье дверью может принести глубокое эмоциональное удовлетворение. Этим действием вы ставите барьер между собой и негативной энергией, бурлящей и пенящейся в комнате переговоров.
Сделав так, вы говорите себе: «Уф, по крайней мере я больше никогда не увижу этих людей!»
А потом — и со мной такое тоже случалось — может произойти следующее. Или ваш босс решит, что нужно возобновить обсуждение. Или во взаимоотношениях между вашими организациями произойдут некие изменения.
Так или иначе, есть вероятность, что вскоре вы окажетесь за одним столом с теми же самыми людьми. И все они будут прятать усмешки.
И тут вы поймете, что никогда не надо говорить «никогда».
Не исключено, разумеется, что переговоры, которые вам придется возобновить, закончатся более успешно. Порой стороны расстаются, но оставляют возможность вернуться к обсуждаемой теме в будущем. В любом случае есть несколько правил, о которых нужно помнить при возвращении:
• Не будьте предвзяты. Мир не стоял на месте с тех пор, как вы попрощались с людьми, сидящими теперь напротив вас. За то время, что вы не виделись, случилось многое и в вашей, и в их организации. Возможно, их цели были скорректированы, а возможно, и ваши тоже. Поэтому надо начать с выяснения, что для них важно на данный момент. А как это сделать? Правильно. Надо задавать вопросы.
• Оставьте прошлое в прошлом. Если вы хотите, чтобы переговоры были результативными, надо выбросить из головы обиду на то, что этот тип, с которым вы сейчас говорите, в прошлом уязвил вас или нахамил. Нельзя двигаться вперед, если смотришь назад.
• Не забывайте о том, что было. Может показаться, что я противоречу сам себе, но на самом деле это не так. Вы не должны концентрироваться на плохих аспектах предыдущих переговоров. Но нельзя и начать с абсолютно чистого листа, потому что это будет значить, что вы ничему не научились. Если стиль этого переговорщика заключается в том, чтобы выводить вас из себя, надо об этом помнить. Если у него есть свои слабые места, это тоже надо держать в уме.
• Будьте честны и считайте, что ваш клиент тоже честен, пока не получите доказательств обратного. Что бы ни случилось в ходе предыдущего раунда переговоров, новый нужно начинать с мыслью, что вы оба хотите выиграть и что ваши цели пересекаются — то есть взаимовыгодное решение существует.
В тех случаях, когда переговоры прервались на дружеской ноте, вы наберете дополнительные очки, если первым инициируете их возобновление:
• Вы получите контроль над переговорами.
• Вы продемонстрируете желание заключить сделку.
• Вы произведете впечатление психологически более сильной стороны.
Когда вы приступаете к новому раунду, важно начать с оценки того, что изменилось. Помните: скорее всего, цели вашего клиента сместились, и вы должны выяснить это.
Отношения клиент–продавец во многом похожи на семейную жизнь. Они то лучше, то хуже, а иногда вы просто начинаете действовать друг другу на нервы. В крайнем случае вам грозит развод. Или, применительно к деловым отношениям, вы покидаете переговоры и хлопаете дверью.
Как вообще возможно вернуться после такой сцены?
Поверьте, это нелегко. У меня самолюбия не меньше, чем у любого другого человека, и мне не нравится признавать, что я не сдержался и вспылил. Конечно, мучительно возвращаться после того, как вы поклялись, что больше никогда не скажете тем людям ни слова.
Но иногда все-таки можно спасти переговоры, которые кажутся нежизнеспособными (как это бывает и в браке).
Вот несколько моментов, на которые нужно обратить внимание в таких случаях:
• Не принуждайте оппонента сказать, что он был неправ. Любые переговоры, независимо от того, осознаем мы это или нет, — это борьба самолюбий. Никому не нравится признавать свои ошибки. Более того, вы ничего не выиграете, добившись такого признания. Сосредоточьтесь на теме обсуждения, а не на том, что было сказано раньше.
• Попытайтесь возродить те договоренности, которых вы уже достигли. Перечислите основные точки сближения из предыдущего раунда и убедитесь, что они по-прежнему в силе. Этим вы создадите канву для продолжения переговоров.
• Следите за словами, требованиями, настроениями и прочим, что в прошлый раз привело к разрыву.
Если вы знаете, что оппонент играет на ваших слабостях, отплатите той же монетой и дайте понять, что вы раскусили его. Но главное — не повторяйте того поведения, которое положило конец прежним переговорам.
В идеале возобновлять переговоры должны новые представители сторон, но на практике это не всегда возможно.
Вот почему вам нужно стараться не поддаваться эмоциям в ходе обсуждения. Помните, что вы не обязаны хорошо относиться к клиенту. Вам нужно только заключить с ним выгодную сделку.
Правило № 73
Не принимайте отказы близко к сердцу
Сейлз-менеджер не должен воспринимать отказ потенциального клиента от сделки как личное оскорбление. Это всего лишь рабочий момент. Научитесь смотреть на срыв сделки именно так. В конце концов, есть только один способ избежать отказа, хотя работает он безотказно, надо признать. Этот способ — никогда ни о чем не просить. Не просите о встрече, не просите о сделке, не пытайтесь показать клиенту, что могли бы решить его проблемы. Вот тогда вам не откажут. К сожалению, и денег вы тогда не заработаете.
Один мой знакомый, Фрэнк, пытался сменить поле деятельности — с административной работы перейти в менеджеры по продажам. Новую должность он занял полный больших надежд. Ведь он любил общаться с людьми, любил рассказывать о своем товаре и знал его вдоль и поперек.
Однако он оказался не готов к тому объему работы, которую приходилось выполнять для достижения хоть какого-то результата. Фрэнк быстро узнал, что на каждое «да» ему придется выслушать множество «нет». И для него
это было очень и очень трудно.
Фрэнк 15 лет проработал в совершенно других условиях. Он привык неделями продумывать некий документ, потом рассылать его всем заинтересованным сторонам, получать комментарии и, заручившись всеобщим одобрением, составлять новый проект. Теперь же ему пришлось сменить неспешную, построенную на единстве мнений работу на динамичную деятельность, где есть два полюса — «да» и «нет», — что совершенно сбило его с толку.
Он сказал мне: «Стив, дело не в том, что я не знаю, что отказ — часть цикла продаж. Я понимаю, с каким количеством людей мне нужно поговорить, чтобы заработать деньги; я и говорю со столькими людьми. И, в общем, у меня все получается. Но я постоянно в стрессе. Наверное, проблема в том, что, когда люди отвергают мой товар, они отвергают меня. А с этим мне нелегко примириться. Хотел бы я научиться по-другому смотреть на вещи, но у меня не получается».
В конце концов Фрэнк решил, что продажи — не для него. И, оглядываясь назад, я склонен согласиться с этим.
Я рассказал эту историю не для того, чтобы убедить вас забыть о продажах, если вы плохо переносите отказы. Всем неприятно слышать «нет», и это естественно — испытывать разочарование, когда ваше предложение отвергают. Но если вы научитесь понимать, что чье-то «нет» не означает плохого отношения лично к вам, к вашему товару или вашей компании, что это в порядке вещей, тогда вы сможете стряхнуть с себя все плохое и двигаться дальше, к новому потенциальному клиенту.
На самом деле справляться с отказами нам мешает не то, что клиент думает о нас, а то, что мы сами думаем о себе. Не судите себя слишком строго; принимайте развитие событий как должное. Если вы сможете перестроиться и перестанете принимать отказы близко к сердцу, то в продажах вас ждет славное будущее.
Правило № 74
Выигрывайте хорошо, проигрывайте лучше
«Победа, — говаривал знаменитый футбольный тренер Винс Ломбарди, — это не все. Главное — хотеть победить». Все менеджеры по продажам должны держать листок с этими словами в кармане и перечитывать их перед каждым разговором с клиентом. Вы не победите, если не будете верить в свой продукт или услугу и верить в себя.
Применяя техники, описанные в этой книге, вы повысите свои шансы на успешную продажу. Конечно, сделка будет заключаться не каждый раз — это никому не под силу, - но в большинстве случаев. И очень важно понимать, проиграли вы или выиграли, когда стулья отодвинуты от стола, все встают и жмут друг другу руки.
И столь же важно уметь правильно вести себя как в одном случае, так и в другом.
Три или четыре года назад я присутствовал при том, как один сейлз-менеджер завершал переговоры. Это был утомительный процесс, растянувшийся на несколько дней. Несколько раз казалось, что все напрасно и продажа не состоится. Однако в конце концов стороны пришли к соглашению, продавец добился сделки, однако не такой, на какую рассчитывал.
Когда контракт был подписан, клиент произнес вполне безобидную и приличествующую случаю фразу о том, что они хорошо поработали и он рад, что они наконец договорились, и протянул руку для пожатия. Не глядя клиенту в лицо, сейлз-менеджер едва прикоснулся к его ладони и пробормотал что-то невнятное. Потом проследовал к двери и вышел, даже не попрощавшись. Клиенту только и оставалось, что растерянно смотреть ему вслед.
Потерять сделку неприятно, но в десятки раз хуже позволить эмоциям взять верх, как это произошло в том случае. Давайте посмотрим, что же получилось.
Во-первых, несмотря на то, что наш сейлз-менеджер не получил всего, на что рассчитывал, продажа все-таки состоялась. То есть не все, но что-то он выиграл. И у него был повод радоваться.
Во-вторых, он воспринял неудачу как свидетельство своей несостоятельности. Он так огорчился, что забыл о вежливости и тем самым заставил клиента сомневаться в том, что достигнутые договоренности будут тщательно соблюдаться. Грубость, которую продемонстрировал этот продавец в общении с клиентом, не предвещала ничего хорошего для будущих взаимоотношений.
Если человек, с которым вы только что заключили сложнейшую сделку, ведет себя подобным образом, будете ли вы доверять ему или его компании? Захотите ли снова иметь с ним дело?
Сомневаюсь.
В известной степени продажи зависят от того, как вас воспринимают. И нет ничего хуже для продавца, чем производить впечатление неудачника. Показав оппоненту свое огорчение, вы вложили ему в руки козыри для будущих переговоров: теперь он знает, как вы реагируете на поражение, и может использовать это знание, чтобы завести вас дальше, чем вам хочется.
Но если унылый неудачник — это плохо, то мстительный и хвастливый победитель — ничуть не лучше. По правде говоря, лучшая победа для вас такая, в которой вы уравниваете свои интересы и интересы покупателя так, чтобы вы оба выиграли, заключив предлагаемую вами сделку. Однако в любых переговорах бывают моменты, когда вам нужно занять более выгодную позицию, и зачастую это можно сделать только за счет другой стороны. К таким моментам относятся и получение от клиента более высокой цены за ваш продукт, и договоренность на обновление ассортимента ваших устройств, и многое другое.
На каком-то этапе ваш оппонент может понять, что он проиграл — заплатил больше, чем собирался, или купил то, чего на самом деле не хотел. Если вы начнете хвалиться тем, что добились такого результата, то он обидится или рассердится, а ваши отношения будут подорваны.
Я не устаю повторять, что для сейлз-менеджера победа — это продажа. И не только сейчас, но и в будущем. Так стоит ли рисковать расположением клиента ради того, чтобы похвастаться тем, что он согласился заплатить больше, чем ваш предыдущий покупатель?
Если вы победили, проявите великодушие. Подчеркните выгоду, которую получил ваш оппонент. Сразу же дайте несколько практических советов по использованию этой выгоды, чтобы покупатель видел, как вы рады заключенной сделке.
И здесь нужно напомнить о значении невербальных сигналов. Твердые, собранные жесты предполагают уверенность и контроль над ситуацией. Всегда смотрите клиенту прямо в лицо, когда говорите с ним, и никогда не позволяйте себе ничего такого, что может быть интерпретировано как злорадство. (Один сейлз-менеджер из числа моих знакомых, заключив сделку, заметил клиенту: «Класс, я-то боялся, что вы будете настаивать на гораздо более низкой цене». Клиент задумчиво посмотрел на него и сказал: «В следующий раз настою». И настоял.)
Конечно, победа — это в первую очередь вопрос материальной выгоды. Но не менее важно обставить свой выигрыш так, чтобы и ваш босс, и ваша компания, и акционеры вашей компании увидели, что именно вы выиграли.
По возможности помогите клиенту сделать то же самое.
Когда обе стороны понимают, в чем заключается их выигрыш, тогда они могут им воспользоваться.
Самый вероятный сценарий любых переговоров таков: ни одна сторона не выиграет на всех фронтах, но и не проиграет всухую. По каким-то пунктам вы добьетесь своего, по каким-то уступите. Иногда переговоры могут принять такой оборот, какого не предвидела ни одна сторона, и вы найдете решение, которое обрадует всех. Кельвин (герой комиксов «Кельвин и Хоббс») как-то заметил с прямотой шестилетнего ребенка: «Хороший компромисс оставляет недовольными всех». Ну а из моего опыта следует, что хороший компромисс — это такой компромисс, при котором обе стороны считают себя победителями. И помните, что, уступая в менее значимых вещах, мы можем выиграть в том, что для нас по-настоящему важно.
Правило № 75
Смотрите вперед
На днях я ехал по скоростной трассе на Лонг-Айленде, и мне удалось избежать аварии — благодаря тому, что я смотрел не на машину, едущую прямо передо мной, а на третий от меня автомобиль. Я увидел, когда зажглись его стоп-сигналы, и поэтому сумел вовремя нажать на тормоза и ни в кого не врезался.
Именно такой тип мышления необходим для долговременного успеха в продажах. Одно из принципиальных отличий между успешными продавцами и теми, у кого не получается продавать эффективно, состоит в том, что первые способны предвидеть события, происходящие в отраслях, где они продают. Они понимают, какие изменения могут случиться в мире, в котором живут и работают их клиенты. Нужно просчитывать и предотвращать проблемы, с которыми могут столкнуться ваши покупатели. Нужно читать журналы и специализированные издания, посвященные ключевым индустриям, в которых действуете вы и ваши потенциальные клиенты. Нужно развивать сеть знакомств и связей, которые помогут вам быть в курсе всего нового и важного. И тогда вы будете с высокой точностью предугадывать возможную реакцию клиентов. Успешные менеджеры по продажам учатся предугадывать возражения или сомнения потенциальных покупателей, учатся лучше подготавливать себя и свои организации. Они спрашивают себя: «Чего я ожидаю? Какие тренды прослеживаются в областях, связанных с моей? Что может произойти через два автомобиля от меня?»
Когда вы в последний раз пересматривали свои рекламные материалы, чтобы включить в них новую информацию, полученную из отраслевого издания, из разговора с постоянным клиентом или из Интернета? Разумеется, компания предоставляет вам всевозможные буклеты, но нет такого закона, который запрещал бы вам обновлять их, переделывать тексты или менять вопросы, которые вы задаете, либо их порядок.
Успешные продавцы всегда хорошо информированы и поддерживают актуальность рекламных материалов и стратегий на основе новых знаний. Успешные продавцы не ждут, когда произойдут перемены, они предчувствуют их и вырабатывают привычку смотреть на две машины вперед.
СТИВЕН ШИФФМАН