Работать должен не гендиректор, а созданная им система управления.
«Совет постороннего» может спасти великого менеджера и его компанию
Справка. Группа «Фройденберг», созданная в 1849 году в Германии, включает в себя 11 бизнес-групп и имеет подразделения более чем в 50 странах мира. Общая численность персонала — более 40 000 человек.
Одно из российских подразделений ООО «Фройденберг Политекс» — самое современное и высокопроизводительное в своем бизнес-сегменте среди всех предприятий группы. Профиль: производство нетканых материалов для строительства (основы для битумных кровельных мембран и геотекстиль). Годовой оборот — 2 млрд 600 млн рублей, уровень выручки на каждого работника — более 27 млн руб.
- Андрей Дмитриевич, вы — практик. Как, на ваш взгляд, выглядит модель управления компанией, как она влияет на построение компании и как может влиять на эффективность?
- Для меня очевидно, что успех компании зависит от людей. Внешние факторы — будь то рынок, финансовые условия, общественно-политическая ситуация — «одни на всех». Тем не менее всегда будут существовать успешные компании, которые растут несмотря на кризисные времена. Учитывая, что сейчас можно купить практически любую технологию — укомплектованный завод или готовую компанию — ключевое отличие между теми, у кого бизнес успешно развивается, и теми, у кого это не получается, в корпоративной культуре или модели управления. По моему мнению, грани между этими понятиями довольно размыты, потому что одно перетекает в другое. Поэтому быть конкурентным в быстро меняющемся мире — значит иметь самую сильную команду. Причем не только менеджеров, а коллектив предприятия в целом — от руководителей до рабочих любого уровня. Ведь в современном бизнесе именно от слаженной работы на всех уровнях управления и зависит успех компании. Поэтому модель успеха базируется на принципах корпоративного управления, а те, в свою очередь, на людях, работающих в компании.
- Возьмем для примера одного из крупнейших российских автодилеров, сумевших пережить не самые лучшие времена…
- Думаю, успех к ним вернулся, потому что люди посмотрели на те результаты, которые у них были на протяжении 20 лет, и поняли, что, наверное, не все их решения и действия были оптимальными. Они сели и подумали, что можно сделать, и внесли правильные изменения. А достаточно быстрый результат получили, возможно, потому, что проблемы не были системными. Когда у компании есть такие мощные резервы, как, например, делегирование полномочий структурным подразделениям, и если во главе этих подразделений стоят грамотные люди, которые этими полномочиями могут эффективно и, главное, ответственно воспользоваться, то это действительно может привести к быстрому успеху. По моему мнению, в конечном счете, выигрывают те компании, которые могут максимально задействовать потенциал каждого сотрудника, а не только высшего руководителя.
- Если бы вам, управленцу с практическим опытом, поручили «Автоваз», полностью делегировав все необходимые полномочия, можно ли его сделать рентабельным?
- Любая компания по природе своей должна быть рентабельной, иначе зачем бы она создавалась? И если компания в принципе не может быть рентабельной, то это уже не компания, а благотворительная организация, клуб по интересам либо еще что-то, но никак не коммерческая структура. Если вернуться к «Автовазу», то его проблемы копились годами, и быстро их не решить. Но, несмотря на это, они по определению просто обязаны быть рентабельными в среднесрочной перспективе, потому что они — лидеры рынка.
- Почему «Ниссан» и «Тойота», примерно равные по узнаваемости бренда и популярности, пришли к этому столь разными путями?
- Не зная ситуацию изнутри, предполагаю, что вопрос связан в первую очередь с эффективностью, ведь недаром «Тойота Продакшн Систем», набирающая в России все большую популярность, была изобретением компании «Тойота», которое сейчас транслируется по всему миру. И многие компании пытаются внедрить у себя те или иные элементы производственной системы «Тойота». Вряд ли «Тойота» рассчитывала на какую-то гигантскую поддержку со стороны, в первую очередь от государства — она занималась повышением собственной эффективности путем внедрения инструментов бережливого производства и т. п. И когда на рынке начинают возникать кризисные явления, те компании, которые занимались собственной эффективностью, подходят к кризису более готовыми, с большим запасом прочности. А те, что надеялись на хорошие времена и тратили ресурсы на иные цели, в кризис более уязвимы и могут не выстоять.
- Если бы ваша компания выросла в 100 раз по масштабам и численности, вы бы задумались изначально о смене модели управления или действовали по ситуации?
- В нашей компании все достаточно серьезно структурировано. Есть стратегический план на три года вперед, ежегодное планирование, и, обсуждая их, мы берем в расчет не только финансовые показатели либо объем продаж, прибыли, а прочерчиваем пути, как прийти к планируемому состоянию, и что нам для этого нужно, в том числе как адаптировать систему управления к меняющейся реальности. Таким образом, при разработке именно стратегического планирования все вопросы о необходимости изменений системы возникают естественным образом. Сама же система должна меняться практически ежедневно, параллельно с внешней средой, и если мы хотим быть адекватными происходящим переменам, мы должны всегда меняться с той же скоростью, что и среда вокруг, если не быстрее. А уж тем более в российской экономике, где изменения идут постоянно.
У нас в компании было два этапа развития, которые очень сильно отличаются. На первом, когда мы строили компанию и наращивали мощности, от сотрудников требовались компетенции, незаменимые на этапе активного «физического» роста: энергия, инициатива, гибкость, способность быстро принимать решения, иногда даже не тратя слишком много времени на анализ качества этих решений, потому что главное — не упустить время. Но для бизнеса, который уже можно назвать стабильно растущим, требуются совсем другие, аналитические компетенции. Мы должны анализировать, что у нас работает не так и как сделать себя более эффективными. Сейчас, на втором этапе, мы постоянно повышаем производительность за счет внедрения улучшений, которые предварительно продумываем до мелочей. Но как бы высоки ни были наши показатели, мы понимаем, что у нас еще много резервов и мы обязаны их постоянно задействовать, чтобы сохранять свои лидирующие позиции на рынке.
Работа над постоянными улучшениями это тоже, по сути, модель управления. Она требует серьезных усилий, поскольку сопровождается изменениями в такой сложной системе, которой является менталитет людей.
- Если бы вам пришлось без предупреждения на неделю уехать на другой континент, смогла бы компания спокойно работать в штатном режиме, а вы, в свою очередь, спокойно заниматься другими делами, зная, что и без вашего присутствия ничего не рухнет?
- Я уверен, что компания будет продолжать стабильно работать, и в этом одна из моих целей. Когда в компании все замкнуто на одного человека — это очень зыбкое, ненадежное состояние. С человеком может случиться все что угодно, поэтому работать и принимать решения должен не генеральный директор за всю компанию — работать должна система управления. В таком случае отсутствие гендиректора неделю-другую не влияет на работу компании совершенно.
- Какие резервы считаете важными для вашего бизнеса?
- Невозможно достичь совершенства практически ни в одной области деятельности человека, можно стремиться к этому совершенству, но идеальный результат, как горизонт, ведь резервы есть всегда. Мы, например, можем производить продукцию еще более высокого качества, улучшить внутренние коммуникации между департаментами компании, а самое главное — более эффективно задействовать потенциал каждого сотрудника. Я не могу представить ситуацию, что когда-нибудь скажу себе: «Все, дальше идти некуда! Мы достигли идеала».
- Но избыточные резервы утяжеляют себестоимость, снижают эффективность. А что насчет человеческих резервов?
- Если говорить о численности персонала, она у нас оптимальна для высокоавтоматизированной компании, которая ведет бизнес практически по всему миру. У нас есть резерв по повышению эффективности работы сотрудников: каждый человек на своем месте может делать больше и лучше — вот это и есть резервы. И они не стоят больших денег. В книге Джека Вэлша, бывшего главы корпорации General Electric, была приведена фраза из его разговора с одним из рабочих, который сказал: «Вы 40 лет хорошо платили за мои руки, но все это время вы могли бы использовать и мою голову, и делать это совершенно бесплатно».
- Изучаете ли вы модели управления, опыт компаний из других сфер бизнеса?
- Обязательно. Сейчас происходят очень интересные изменения в мире, в экономике: мы видим, что компании, которые 15-20 лет назад не являлись системообразующими либо вообще не существовали, сейчас выходят на первые роли, и эти компании очень сильно отличаются от традиционных. Если мы возьмем все гиганты IT-индустрии, они управляются по другим принципам и на сегодняшний момент играют огромную роль в мировой экономике, оказывая влияние на миллиарды людей. То есть это даже не столько экономическое, сколько социокультурное явление. И, конечно, чрезвычайно важно проанализировать, как они смогли добиться таких впечатляющих результатов, используя совершенно новые, подчас революционные методы управления. Опыт «распределенного мозга» или участия каждого сотрудника в принятии решений — за этим будущее. Ведь не просто так родилась русская пословица, что одна голова хорошо, а две — лучше. Для меня абсолютная аксиома, что лидер не должен считать себя непогрешимым, а свое мнение — единственно правильным, потому что другой человек имеет другой опыт, другие знания, и если совместить одно с другим, будет не сумма двух слагаемых, а что-то большее, благодаря эффекту синергии. А если в команде управленцев 5-6 единомышленников, каждый из которых внесет свой вклад, такая компания будет гораздо более конкурентоспособной, чем та, где руководитель советуется только с самим собой. Даже самому великому менеджеру иногда свойственно ошибаться. И мы видим много примеров, когда компании, возглавляемые блестящими менеджерами, заходят в тупик просто потому, что человек потерял чувство реальности, а ему никто не подсказал (или побоялся подсказать), когда нужно было повернуть и скорректировать стратегию.
- Последние 20 лет японская экономика показывает рост 0 процентов. Почему?
- Я не являюсь специалистом по японской экономике, но у меня есть свое мнение по данному вопросу, которое ни в коем случае не претендует на истину — это просто некоторая пища для размышлений. Японцы очень много работают, и у них остается очень мало свободного времени на потребление. А ведь экономика растет, когда есть спрос на произведенную продукцию. В Японии рынок уже насыщен, а прирост населения, в том числе и за счет эмигрантов, которые могли бы дать дополнительную покупательную способность обществу, практически отсутствует. Сами японцы давным-давно имеют все, что хотели иметь: если у каждого члена семьи есть по автомобилю, то вряд ли они будут покупать себе по второму, да и свободного времени в таком количестве, чтобы тратить его на увлечения, у них нет. Они действительно очень много работают, и вот здесь, мне кажется, и кроется ответ на вопрос. В Европе, например, есть понятие life balance, то есть баланс между временем, потраченным на работу и на личную жизнь. Люди осознали ценность свободного времени для саморазвития и общения с семьей. Благодаря этому создаются дополнительные сектора экономики, поставляющие на рынок не только продукты, но и большое количество разнообразных услуг. Может быть, Японии в будущем предстоит тоже пойти этим путем.
Андрей Дэко — гендиректор компании «Фройденберг Политекс», региональный представитель группы «Фройденберг» в России.
Беседовала Елена Мамонтова