1. Как выбрать кандидата из «морских волков» — то есть бывалых директоров, имеющих опыт управления? Кого отсеять сразу, а кого прицельно вести на вершину?
- Подходы могут быть разные: можно выбрать человека с опытом либо отдать предпочтение кандидату, который пышет энергией и обладает высоким потенциалом. Ответ на вопрос кроется исключительно в осознании стадий развития бизнеса.
Если бизнес находится на этапе роста и нужен генеральный директор, который будет всячески помогать собственнику, то предпочтение стоит отдать кандидату с потенциалом и желанием работать, но пока без должного опыта. Так как на стадии бурного роста собственник обычно не отходит от дел, новый сотрудник получит своего рода менторство от собственника.
Если же задача бизнеса — поступательное, осознанное развитие, то здесь я бы отдавал предпочтение людям с опытом, которые уже проходили этапы роста по многу раз и понимают, что их ждет, и какие действия нужно будет предпринимать.
2. Выпускники вузов, бизнес-школ — стоит ли тратить силы на поиск ГД среди них? Как их тестировать и отсеивать?
- Выпускники вузов на эту роль точно не подходят, так как пока у человека не было реального опыта управления, и он не получил ощущения ответственности за свои действия, все решения будут сводиться к абстрактным вещам. Исключение составляют выпускники вузов, которые после или во время учебы в институте открыли свой бизнес и управляли им не меньше трех лет.
Еще одна модель, при которой выпускник может быть успешен на должности генерального директора, это ситуация, когда он попадает на должность генерального директора в семейный бизнес. Такой шаг делает бизнес стабильнее, дает молодому управленцу опыт, а собственнику уверенность в своем генеральном директоре.
Что до бизнес-школ, то их выпускники не обязательно будут хорошими управленцами. Если у человека не было практического опыта управления, теоретические знания, пусть качественные и приобретенные в сознательном возрасте, едва ли могут быть эффективно применены в деле.
3. Замы, начальники отделов тоже могут проявить себя на посту ГД, но как выбрать не пустышку?
- В первую очередь нужно понимать, почему освободилась вакансия генерального директора. Если это произошло потому, что человек был неуспешен, либо вел себя неправильно в коллективе, то брать на эту должность его прямых подчиненных будет опрометчивым шагом. Люди с 90% вероятностью воспроизведут его модель поведения, так как не имели перед глазами других ролевых моделей поведения генеральных директоров.
То есть, принимая решение о найме ГД, нужно смотреть, какая ситуация сложилась в компании. Часто имеет смысл брать человека извне, чтобы он привнес свежий подход в управление компанией, а не копировал старые паттерны.
4. Мотивация на деньги (все-таки зарплата у ГД серьезная) — как ее рассматривать?
- Вообще, мотивация — это сугубо внутреннее состояние человека — он либо сам себя на что-то мотивирует, либо не делает этого. Все остальные внешние факторы — это просто стимулы, а мотивация — это только то, что внутри у человека.
Бывают люди, которые говорят: «Я просто делаю то, во что верю, а в конце месяца на моем столе оказывается ровно столько денег, сколько я ожидал, и никогда не было по-другому». То есть денежная или любая другая мотивация — это вопрос ожиданий и сонастройки. Смысл в том, чтобы человек понимал, чего он на самом деле хочет.
5. Мотивация «порулить» — примете ее?
- Если хотя бы раз совет директоров или собственник принимает решение через голову генерального директора, то с ним можно смело расставаться — этот человек становится «управленческим трупом» и ситуация в лучшую сторону уже точно не изменится. То есть, если собственник нанимает генерального директора, он должен ему доверять управление — это единственный сценарий, который возможен.
6. Умение создать команду — как проверить этот навык у кандидата на пост ГД?
- Здесь бы я обратился к двухмерной системе координат, где шкала Х — это стремление выстраивать отношения, а шкала Y — это стремление достигать результата. И если одна из этих шкал превалирует, например, X — в итоге сильно замедляется результат, а если человек сильно ориентирован на результат (Y), то в коллективе растет текучка, сотрудники перестают проявлять самостоятельность. Тактически и тот и другой вариант сработает, а стратегически нужно понимать, что человека, который умеет выстраивать конструктивные отношения с людьми, придется научить достигать результатов. Но сделать это будет проще, нежели привить результативному менеджеру уважение к сотрудникам. Поэтому стратегически я бы выбирал скорее людей, которые ориентированы по шкале X.
Надо отметить, что есть очень успешные генеральные директора с превалирующей Y, которые приходят в компанию на пару лет в качестве кризисных менеджеров и выравнивают ситуацию. Но ровно после того, как они вышли на пик результативности, их нужно менять, так как в противном случае они начнут разрушать свой же результат.
Резюмируя, скажу: и тот и другой вариант — допустимая мера, нужно просто понимать, какую ситуацию необходимо решить.
7. А «выгоревший» кандидат на пост ГД — можно это заметить?
- Выгорание — интересный феномен, я долго его изучал. Профессиональное выгорание довольно сложно определить. Могу поделиться не универсальным, а скорее личным опытом, как идентифицировать выгоревших людей: рядом с ними чувствуешь опасность. Выгоревший человек — это тот, чьи защитно-наступательные функции организма не адекватны ситуациям. Такой человек может быть агрессирующим там, где нет нападения, не защищающимся там, где есть экспансия. То есть у такого сотрудника нарушены границы. А рядом с человеком, у которого нарушены границы, всегда чувствуешь некую опасность. Человек этот, к слову, может не транслировать негативные эмоции, прекрасно выглядеть, но по окончаниям фраз, по интонациям, по тому, какой опыт он описывает, можно догадаться. Еще есть одна прекрасная фраза-идентификатор, которой человек описывает свое прошлое место работы. Звучит она следующим образом: «Ну, что же, это был прекрасный опыт». Зачастую такое резюме значит, что человек попал в «мясорубку», не справился с ситуацией и старается забыть о своем негативном опыте.
Беседовала Алена Юрова
Кирилл Краснов, руководитель программы R2 Private Leaders Club в составе «РЫБАКОВ ФОНД»