Наша бизнес-школа Haensch Business School в Берлине была основана 15 лет назад. Мы начинали работу как консультанты по стандартизированным системам менеджмента ISO 9001 (менеджмент качества), ISO 14000 (экологический менеджмент). Однако мы быстро поняли, что обучение персонала компании является ключевым моментом в развитии бизнеса. Поэтому компания «Хенш Развитие Качества» быстро выросла и превратилась в бизнес-школу. В Берлине в настоящий момент реализуются два основных направления. Первое ― бизнес-игры по совместному планированию и бизнес-симуляции. Это программы для менеджеров предприятий и для студентов, которые обучаются по соответствующим направлениям. Второе направление ― тимбилдинг.
— Насколько российский рынок бизнес-игр и бизнес-симуляций отстает от германского рынка?
— Нельзя сказать, что российский рынок в этом отношении очень сильно отстает. Специалисты в России также убеждены, что подобные игры нужно проводить, но можно сказать, что разработчики и организаторы таких игр находятся в основном в Европе и США.
— Как можно посчитать эффективность деловых игр и бизнес-симуляций для экономики?
— Результативность очень сложно представить в графиках и таблицах. Мои клиенты отмечают следующие особенности: с помощью симуляции темп тренинга замедляется, но за счет уменьшения темпа мы приковываем внимание и концентрируем учащихся на конкретных темах. В результате знания дольше остаются в голове и чаще применяются обучающимся. С моей точки зрения, в бизнес-играх очень важно, что актуализируется социальная компетенция, активизируется коммуникация, и это дает дополнительный положительный эффект по сравнению с сухой учебой. Участники могут больше общаться, совместно решать проблемы. Таким образом создаются коммуникационные связи, между обучающимися возникают своеобразные хабы, которые они потом могут использовать в повседневной рабочей жизни.
— Обычно в тренингах главное ― закрепление материала. Как это происходит в бизнес-симуляции?
— Очень просто. В бизнес-симуляции участники не просто учатся пользоваться теми инструментами, которые преподают, чтобы выполнять определенные действия. Это абсолютная практика. Так, у меня есть двухдневный курс, включающий игры по планированию, проектному менеджменту. Обучающимся нужно не просто ознакомиться с инструментами планирования и научиться планировать ― потом придется по этой временной линейке провести игру. Игроки совершают все те же ошибки, что и в обычном проектном менеджменте, но в укороченном времени, и это создает дополнительный эффект обучения. Те ошибки, которые участники совершают, как правило, во время бизнес-игр, они не повторяют в реальной практике, потому что уже обжигались. Естественно, что они делают новые ошибки, поскольку этот источник бесконечен, но на данном этапе мы исключим хотя бы те типичные промахи, которые обычно допускают руководители.
— Кто является участниками вашего тренинга?
— Как правило, наши заказчики направляют сотрудников, которые уже руководят людьми и несут ответственность за процессы. В основном это люди в возрасте от 30 до 50 лет из категории руководителей, которые имеют квалификацию и опыт руководства. Очень часто это сотрудники международных корпораций, знающие 2-3 языка и имеющие широкий кругозор. Наше обучение дает им возможность совершенствовать soft skills: навыки в различных аспектах общения, коммуникации, они обучаются конкретным инструментам менеджмента.
— В России стоимость такого обучения не по зубам среднему и малому бизнесу. Как ваши клиенты относятся к вопросу стоимости? Когда они решаются на бизнес-симуляции?
— Это действительно специфическая проблема, которая существует в России. Многие игроки в этом сегменте российского рынка пытаются с помощью бизнес-симуляций зарабатывать солидные деньги. Нужно признать, что на рынке пока нет достаточно широкого спектра предложений серьезных бизнес-симуляций. По этой причине мы решили сами разрабатывать собственные бизнес-симуляции. Таким образом, мы можем хорошо адаптировать игры под запросы наших клиентов. С другой стороны, мы получаем возможность напрямую влиять на структуру расходов и на адаптацию, поскольку мы сами хозяева нашего продукта.
Если говорить о стоимости курсов, то 800-1000 евро ― это просто дополнительные расходы на бизнес-симуляции. Тем не менее я считаю, что это хороший способ обучаться, потому что все, чему мы учим, остается в головах у людей лучше, нежели от чтения. Замечу, что материалы, которые мы адаптируем, это не симуляции, созданные для клиента с нуля. Если мы делаем симуляции с нуля, то стоимость может составлять 50 000 евро, и это, естественно, большие расходы.
— Насколько отличается разработка бизнес-симуляции «Управление проектами» от «Управление производственной компанией»?
— У нас есть два больших блока. Первый ― бизнес-симуляции, когда руководство предприятия определяет приоритеты и выбирает разные направления, которые у них реализуются: производство, сервис, продукты питания. Или это может быть сервисное предприятие в целом ― гостиница, ресторан.
Мы хотим показать, как можно научиться думать как предприниматель, как можно использовать инструменты предпринимательства. При такой постановке вопроса в конце дня мы говорим с участниками об инструментах финансового анализа, регулирования потока денежных средств, подсчета прибылей и убытков и т. д.
Вторая большая сфера ― это проектный менеджмент. У нас есть концепция маленьких семинаров, где мы планируем и строим маленькую деревянную лодочку, и большие программы, как, допустим, можно планировать сложные кулинарные процессы в условиях очень сложной структуры, когда множество кухонь должны работать на один результат. Участнику, практически непрофессионалу, нужно самому, с помощью коучей, разрабатывать разные блюда, планировать их и в определенное время производить.
— Что берется за основу игры: кусочки успешного опыта разных компаний или опыт одной успешной компании?
— Для разработки симуляции нам нужны разные эксперты. У нас есть тема, идея, специалисты нас поддерживают. С их помощью мы разрабатываем конкретное содержание игры. Очень важно держать содержание этих симуляций в одном абстрактном поле.
Нельзя сказать, что существует одно-единственное решение тех или иных проблем. В бизнесе нет единственно правильной дороги. Мы обучаем людей методике принятия решений, тому, как составить производственный годовой отчет или финансовую отчетность, и обучаем, как их читать.
— Есть ли в ваших проектах тема человеческих ресурсов?
— В течение последнего года, когда мы работали на нескольких предприятиях Молдавии и Приднестровья, как раз анализировали работу HR-структур и пытались ее улучшить. Мне кажется, если в Германии можно чему-то учиться, то это как раз область работы с персоналом, то есть, как руководить людьми. В этом мы специалисты. Если в целом анализировать работу предприятий Германии и России в том, что касается продуктивности, «выхлопа» в конце дня, то мы пока еще впереди, несмотря на то, что работаем меньшее количество часов.
— Каковы ваши планы на будущее?
— У нас есть несколько больших целей. Одна из них реализуется под слоганом «Невидимая сила». Мы погружаем людей в абсолютную тьму, и они должны выполнить задачи по проектному менеджменту в темноте, полагаясь только на голоса и возможность коммуникации. Для нас важно выявить сильные стороны участников наших обучающих программ «Скрытое лидерство». Есть и социальный аспект: наши коучи, участвующие в этих программах, незрячие люди. Только что мы осуществили пилотный проект в Астане в Казахстане. Это одна из тем комплекса, который мы разрабатываем.
Вторая тема ― «Виртуальная реальность», к сожалению, очень дорогостоящая. Участники должны взаимодействовать с электронными персонажами ― коучами, клиентами, которых они видят в 3D-очках. Эти персонажи ставят задачи, влияют на принятие решений и т. д. Такой проект мы сейчас разрабатываем с одним швейцарским банком. Это большое поле для экспериментов, но затраты на реализацию подобной программы начинаются от 150 тысяч и доходят до 500 тысяч евро. Не располагая такими финансовыми возможностями, даже начинать не стоит.
— Как вы пришли к тому, чем занимаетесь сейчас?
— Будучи студентом, я участвовал в подобной игре. В течение недели мы по 8-10 часов занимались процессами управления, разработки стратегии, принятия решений. Это было почти 18 лет назад. Тогда я сделал для себя два вывода. Во-первых, запомнил практически все ошибки, которые мы тогда совершили. В дальнейшем постарался их не повторить, и в моем бизнесе это мне фактически удалось. До сих пор поддерживаю дружеские отношения с участниками этой бизнес-симуляции. Можно сказать, что тогда такие игры стали для меня своеобразным наркотиком.
Шестнадцать лет назад мне казалось, что русский менеджер скептически отнесется к этой игре, что не будет участвовать, не будет выполнять заданий. Теперь хочу сказать, что мои представления были совершенно неправильными.
Когда занимаешься проектом в международной компании, симуляция помогает преодолевать межкультурные барьеры между людьми, поскольку в игре возникает межкультурное пространство и национальный и культурный контекст выключаются. Когда в проекте участвуют только русские или только немцы, то сразу проявляются национально-культурные особенности. В проектном менеджменте немцы настолько увлекаются планированием, что у них не остается времени осуществить проект. Русские участники, как правило, сразу пытаются приступить к работе и реализовать проект, а процесс планирования при этом полностью «смести под стол». Было бы идеально совместить русский и немецкий менеджменты, чтобы присутствовали оба компонента.
Нужно сказать, что за последние 10 лет значение HR-процессов, их анализа очень-очень выросло. Нишевый вакуум знаний и потребность в обучении осознали руководители многих предприятий. Они поняли, что необходимо инвестировать в собственных сотрудников. Думаю, что в ближайшие годы этот рынок будет значительно прирастать.
Штефан Хэнш, Haensch Business School
Беседовала Дарья Таранец