Кто возглавит команду — это вопрос компетенций, а не того, свой сотрудник или со стороны

Автор: Александр Красавин, «Баркли»

Что является главным, когда компания сознательно решила развиваться нон-стоп?

- Я думаю, что самое главное — это скорость. Есть такое расхожее выражение, что «в будущем останется только два типа компаний: быстрые и мертвые». Вот с этим я абсолютно согласен.

- Кто и как должен заниматься в компании стратегией развития?

- Я думаю, что развитием должны заниматься все руководители. Я слабо представляю себе, что какие-то департаменты занимаются развитием, а какие-то департаменты пребывают в абсолютно ригидном состоянии, выполняя какие-то стандартные задачи, которые никак не меняются. Мне кажется, что любая менеджерская должность связана с развитием. Отсутствие развития — это застой. А застой ведет к упадку.

- Чем сегодня рискуют девелоперы, которые буквально следуют принципу Стива Джобса?

- Кризис сильно ударил по всем девелоперам, поэтому по рынку очень заметна справедливость этого утверждения. Некоторые девелоперы раньше жили расслабленно, когда квартиры расхватывали, как горячие пирожки, и им на все хватало. Они не работали над своей эффективностью и сейчас страдают. Такие компании распадаются либо у них наблюдаются большие невыплаты.

А вот те девелоперы, которые были всегда динамичными, собранными, сейчас дружно развиваются и идут вперед.

- Ряд крупных компаний строительного рынка атакуют бывшие топы с требованием выплаты бонусов — что это: хитрый ход, шантаж, обман дольщиков и госорганов?

- Мне сложно комментировать этот вопрос, так как в «Баркли» обещания сотрудникам выполняются на 100%. Другой вопрос, что выполнить поставленные задачи бывает непросто. Сотрудники порой не полностью добиваются целей, но ожидают бонусов. В случае с другими девелоперами, думаю, дело может быть в нечетко обозначенных KPI, которые можно было трактовать по-разному.

- Порой компании, став большими, понимают, что их персонал (топы) стал балластом. Что делать?

- Если люди стали балластом, это точно ошибка кадровой политики. Вне зависимости от того, топы они, менеджеры среднего звена или рядовые сотрудники. Нанимая этих людей под определенные задачи, нужно было думать о том, что эта необходимость рано или поздно закончится. Как правило, девелопмент — это проектное управление, нужно было таких людей оформлять на проект и вовремя с ними расставаться в связи с завершением этапа проекта, на время которого они и были приняты в компанию. Коммерческие компании — это не благотворительные организации, которые держат сотрудников только для того, чтобы они не были безработными и не сели на шею обществу. Увы, это так. Проблема в том, что некоторые компании допустили ситуацию, когда не они управляют сотрудниками, а их сотрудники начали управлять ими.

Что делать? Планировать процесс, контролировать выполнение задач и привлекать к их решению вовлеченных сотрудников.

- Доводилось ли вам анализировать ошибки коллег?

- Слово «ошибка» звучит фатально. Скорее, бывают более и менее удачные решения. Причем сегодня одно из них может быть удачным, а завтра окажется, что ситуация изменилась. Проблема, видимо, в подходах — все руководители выбирают свой стиль управления, модель организации бизнеса. И не всегда применение выбранной модели идет на пользу компании.

- Ошибки компании полезны, только если они ваши собственные?

- Конечно, лучше учиться на чужих ошибках. Но было ли то или иное действие ошибкой — в девелопменте это далеко не сразу ясно.

- Новый большой и необычный проект, по которому у вас нет опыта и знаний, кому его лучше поручать — своему топу или варягу?

- Многое, конечно, зависит от проекта — насколько его реализация рискованна. Но я считаю, что лучшим решением будет создать проектную команду, где есть как свои сотрудники, так и привлеченные. Потому что невозможно реализовать проект с людьми, которые только пришли в компанию и ничего не знают ни о подходах, ни о том, что традиционно было ее сильной стороной. С другой стороны, если прежний топ-менеджер никогда не строил какой-то определенный тип объектов, он может наделать ошибок и пойти длинным путем. Поэтому смешанные команды мне кажутся наиболее эффективными. Мы, например, применяем их в новом проекте — это «Баркли Медовая долина», первый наш ЖК комфорт-класса. До этого мы строили только элитное жилье. И, конечно же, в этот проект мы пригласили очень много специалистов, которые строили жилье подобного уровня, потому что здесь и технологии другие, и акценты по-другому расставлены. По сравнению с элитным жильем, где каждый объект уникален, большое значение имеют бизнес-процессы, процедуры, технологии. Кто возглавит команду — это вопрос компетенций, а не того, свой сотрудник или со стороны. У нас как-то не принято бросать людей один на один с задачей, поэтому для нас такой проблемы вообще не существует. Помогает и матричная модель управления, когда директор проекта получает ресурсы функциональных руководителей.

- Псевдотопы — их немало появилось сегодня на рынке. Как вы их определяете и отсекаете?

- Я под этим понимаю руководителей, которые слишком быстро выросли в плане наименования должности и осознания своей роли, но достаточного для нее опыта не приобрели. Я всегда смотрю на ту роль, которую человек играл в реализации того или иного проекта. Очень часто менеджеры рассказывают: «Мы сделали то-то и то-то». Я обычно задаю вопрос: «А ваша роль конкретно в чем заключалась? За что вы лично отвечали, и лично ваши результаты в чем были выражены?» Часто оказывается, что человек принимал лишь косвенное участие в этом проекте. Конечно, нужно обладать менеджерской прозорливостью и технологиями оценки кандидатов для того, чтобы делать правильные выводы относительно опыта соискателей.

- Как эффективнее ставить задачи в проектах для СЕО? (Например: директору крупной кукольной компании поставили задачу — рост продаж на 600 000 кукол в год; иначе — увольнение и полное лишение зарплаты и бонусов.)

- Прежде всего нужно ставить обоснованные достижимые цели. Мы, например, с октября удвоили план продаж, при этом все департаменты целенаправленно готовились и набирали сотрудников. Не страшно, когда ставятся амбициозные планы, страшно, когда эти планы никак не обоснованы — например, емкостью рынка, спросом, предложением. И если руководитель не имеет полномочий и ресурсов для достижения целей, бессмысленно от него ждать каких-то звездных результатов.

- Почему крупные компании нередко совершают очевидные для многих ошибки (невзирая на «ветер»)? (Например, Nokia купила за $8 млрд компанию с миллионами датчиков на трассах (видеть пробки) в то время, когда Waze уже «видела» пробки смартфонами.)

- Со стороны всегда легко судить и обосновывать, почему это было ошибкой. Очевидно, люди, которые работают внутри компании и принимают такие решения, тоже руководствуются какими-то своими критериями. Если бы мы знали их все, возможно, их решение нам не показалось бы таким уж нелогичным. Любое будущее — это прогноз, и он может не оправдаться.

- Порой в компании есть свой «Маккейн» с радикальными и консервативными взглядами. Как правильно его слушать и понимать при принятии важных решений?

- Я бы учитывал мнение таких людей, но при принятии решений не руководствовался бы их опасениями, потому что это ограничивает развитие. Есть люди — «достижители», и есть люди — «избегатели». «Достижители» добиваются успеха за счет того, что они рискуют, но иногда делают ошибки. Другие избегают рискованных ситуаций, но двигаются медленно. На мой взгляд, сейчас не время таиться, потому что любой кризис — это возможности. Если сейчас компании принимают какие-то рискованные решения, они имеют больше шансов, чем те, кто отсиживается.

- Умирающие компании (по Адизесу) не понимают степень своей болезни. Как бы вы описали симптомы умирающей компании?

- Я думаю, что первые признаки — это бюрократия, непринятие решений или отсутствие новых идей. Это консервативная корпоративная культура, очень иерархичная. Отсутствие амбициозных планов и отсутствие лидерства среди руководителей. Сейчас рынок таков, что элементы предпринимательства необходимы, если их нет, то компания потихоньку умирает.

- Порой лидеры могут возрождать свое детище. Что для этого надо сделать? Чем жертвовать стоит, а чем никогда?

- Никогда не стоит жертвовать своими принципами, своими ценностями. У многих компаний есть своя история, но те системы, которые ранее были эффективными, сейчас требуют достаточно много времени и ресурсов для поддержания. Я бы пожертвовал тем, что не приносит выгоду в краткосрочной перспективе.

- Кто выиграет от применения новых материалов и технологий в строительном бизнесе — тот, кто осторожно их применяет, или тот, кто с головой окунется в новые технологии?

- Сейчас очень много новых технологий, новых материалов, которые часто оказываются более технологичными, долговечными, дешевыми, чем прежние. Поэтому не стоит их отвергать, можно просто осмысленно их применять и соблюдать баланс между тем, что уже зарекомендовало себя, и новшествами, которые появляются сейчас практически ежедневно. Если отвечать на этот вопрос более прямо, «Баркли» — за новые технологии и прогресс.

Беседовала Анна Баграмова

Александр Красавин, первый заместитель председателя правления корпорации «Баркли»