- Какая связь существует между нарушением сотрудниками правил поведения и наказанием? Как ее можно описать на понятном языке?
Владимир Якуба, партнер и генеральный директор TOMHUNT; бизнес-тренер, специалист по хэдхантингу:
- Нужно понимать, что сотрудник может нарушать не специально, поэтому я предпочитаю правило: два предупреждения — и увольнение. Может быть, не так категорично, но третий раз наказывать жестко — рублем или увольнять. И хотя бы один раз из этих двух нужно воздействовать/повлиять на сотрудника лично. Поэтому если вы спрашиваете про связь, могу сказать, что связь между нарушением и наказанием осуществляется по формуле 2+. Это значит — два раза воздействовать эмоционально, а третий раз — реально.
Виктория Стрельчик, генеральный директор PR-агентства «Мята»:
- Для своих сотрудников я очень требовательный и строгий руководитель, и я требую соблюдения всех норм. Самый действенный способ — денежный эквивалент. Понятное дело, что не всегда ты можешь соблюсти порядок. Но я стараюсь мотивировать своих сотрудников к работе и предпочитаю таких, которые отдаются своему делу. Но если сотрудник грамотный, но при этом изредка совершает мелкие нарушения, например, опаздывает на работу, я могу закрыть на это глаза, т.к. он показывает хороший результат. Но если сотрудник занимается всем чем угодно, но не работой, — с такими товарищами мы прощаемся. Если ты доверяешь полномочия человеку, ты должен быть в нем уверен.
Но в мотивации тоже нужно видеть грань, потому что очень часто после денежных премий и так называемых наград сотрудник расслабляется и становится менее продуктивным.
Галина Канцелярист, HRD АО «СК Благосостояние»
- Наказания за нарушения правил поведения должны быть прописаны в должностных инструкциях, в трудовом договоре. Об этом стоит оповещать всех сотрудников под роспись. Также у компаний есть ряд внутренних регламентирующих документов — например, правила внутреннего трудового распорядка. Обычно сотрудники с ними тоже под роспись знакомятся. Это позволяет избежать ситуаций «не было такого, не видел, не читал, не сообщали».
Связь между нарушениями сотрудниками правил поведения и наказанием прямая. Чтобы не допускать нарушений трудовой дисциплины, об этом надо говорить в рамках подразделений. Для этого существуют еженедельные встречи, и есть ряд документов, регламентирующих поведение сотрудников. Если говорить про опоздания на работу, то есть системы, позволяющие снять приход, уход сотрудников. Чтобы не разбираться потом с неприятными ситуациями, лучше их заранее спрогнозировать и рассказать о наказаниях. Это либо штрафы, либо недопущение к ряду проектов.
- «Сколько вешать в граммах?» Если нарушения мелкие и за них не наказывают, может ли это привести к грубому нарушению или даже преступлению?
Владимир Якуба, партнер и генеральный директор TOMHUNT; бизнес-тренер, специалист по хэдхантингу:
- Если за мелкие нарушения не наказывать, человек будет воспринимать свое поведение и поведение руководства как норму: «Я буду делать так, потому что мне за это ничего не будет». И такие мелкие нарушения, несомненно, приведут к более грубым. Представим, если будет не 2+, а 4+ или 6+… Мало того, что человек станет думать, что это нормально, так он еще и нарушать будет постоянно. Люди, которые систематически нарушают внутренние правила компании, являются некими лидерами, которые могут агитировать своих коллег за подобные действия, например, в курилке. Поэтому их надо ставить на место.
Виктория Стрельчик, генеральный директор PR-агентства «Мята»:
- Конечно, безнаказанность приведет к новым нарушениям — это, безусловно, но я не думаю, что это может привести к каким-то более серьезным проступкам сотрудников.
Галина Канцелярист, HRD АО «СК Благосостояние»:
- В любом случае нарушения могут нарастать, если человека не наказывать. Если ему разрешено не следовать правилам, то у него может возникнуть ощущение, что он может не следовать всем правилам. Надо согласовывать все нарушения и следующие за ними наказания. Например, если сотрудник регулярно опаздывает, надо либо менять график работы, либо вводить систему штрафов. В любом случае с человеком необходимо говорить, выяснять, почему так происходит. Иначе это может привести к более серьезным нарушениям.
- Можно ли определить сотрудника, способного на любые нарушения? Воры и злодеи в компании непредсказуемы или их поступки в принципе ожидаемы?
Владимир Якуба, партнер и генеральный директор TOMHUNT; бизнес-тренер, специалист по хэдхантингу:
- Конечно, можно. Для таких случаев я обычно использую два типа вопросов-интервью при найме сотрудников. Первый — «реалити действия»: при собеседовании я начинаю моделировать различные ситуации, так сказать, по-актерски. Например, я — ваш руководитель и задаю вам как потенциальному сотруднику вопрос: «Почему вы систематически опаздываете?» Я предлагаю ответить, почему это происходило на предыдущих местах работы. И чем больше мы с человеком говорим, тем больше он демонстрирует свое реальное поведение. Второй тип — интервью на компетентность.
Эти способы помогают определить поведение человека.
Виктория Стрельчик, генеральный директор PR-агентства «Мята»:
- С таким не сталкивалась.
Галина Канцелярист, HRD АО «СК Благосостояние»:
- Если в компании качественно работает служба безопасности, «воры и злодеи» в нее не проникнут. Если есть хотя бы предпосылки к непорядочности, мы такого человека не берем. Если берете, ожидайте неприятных инцидентов.
- Существует ли в каждой компании своя традиция наказаний?
Владимир Якуба, партнер и генеральный директор TOMHUNT; бизнес-тренер, специалист по хэдхантингу:
- Конечно, в каждой компании есть свои методы. Например, у меня в компании так: если сотрудник задержался на 20 минут, он работает на 20 минут дольше. Если второй раз задержался — работает дольше на 40 минут. Если в третий раз — тогда мы это опоздание уже вычитаем из его заработной платы. Неявка на работу — совершенно недопустима. Я довольно демократичный руководитель, но услышать холод в моем голосе можно достаточно быстро, если я пойму, что нарушение правил в моей компании для сотрудника норма.
Галина Канцелярист, HRD АО «СК Благосостояние»
- Как и любая корпоративная политика, традиции в компании создаются не одним человеком, а командой. И как мотивирующие, так и демотивирующие правила игры также создаются командой. Я просто плохо себе представляю ситуацию, когда эйчар предлагает уволить сотрудника, а руководитель не понимает, за что, или ему эта причина кажется неуважительной: «Ну, опоздал человек. С кем не бывает?» Это не индивидуальное решение, а коллегиальное — некие общие правила, которым все должны следовать.
- К чему ведут персонал чрезмерно жестокие наказания?
Владимир Якуба, партнер и генеральный директор TOMHUNT; бизнес-тренер, специалист по хэдхантингу:
- К снижению эффективности. Люди начнут работать не по задачам, а по дисциплине. Вообще, я за дисциплину. Но перебор в дисциплине можно сравнить с таким выражением: «Чем бы солдаты ни занимались, лишь бы они заколебались».
Виктория Стрельчик, генеральный директор PR-агентства «Мята»:
- Самое жестокое наказание и самый крайний метод, на мой взгляд, это увольнение, поэтому мне кажется, что остальные сотрудники поймут и не будут повторять ошибок наказанного. Но опять же — ситуации разные бывают.
Галина Канцелярист, HRD АО «СК Благосостояние»:
- Они могут демотивировать. Мотивация падает — результативность тоже. Поэтому наказания должны быть соизмеримыми с нарушениями. Показательные порки, направленные на повышение результативности, не приводят ни к чему хорошему. Если мотивация и результативность сотрудников падает, значит надо работать над системой поощрений и наказаний. Надо ее пересматривать.
- Как лучше прописывать «статьи УК» вашей компании? Надо ли их озвучивать каждому отдельно или на совещаниях?
Владимир Якуба, партнер и генеральный директор TOMHUNT; бизнес-тренер, специалист по хэдхантингу:
- Все правила и принципы компании обговариваются индивидуально с каждым на первом этапе совместной работы — на собеседовании. В дальнейшем я принимаю решения по обстоятельствам. Я как руководитель не одной компании понимаю, что существуют два вида вопросов: те, которые должны услышать все, и те, которые нужно обсуждать один на один. И не из-за того, что какие-то вопросы не должны слышать все, а из-за того, что мне очень дорого мое время и время сотрудников. Также это зависит от эмоционального состояния сотрудников, а не от зарплаты и не от занимаемой должности.
Виктория Стрельчик, генеральный директор PR-агентства «Мята»:
- Очень важно заключать трудовые договоры между сотрудниками и компанией, в которых прописаны все правила и каноны компании. Еще на этапе собеседования все эти поведенческие моменты и правила должны обсуждаться. Это что касаемо индивидуального подхода. Если уже в процессе в компании появляются какие-то новые пункты, это должно обсуждаться, конечно, на общих мероприятиях. Не может быть так, что одного это касается, а другого нет. Конечно, вопросы, которые решаются на уровне руководителей отделов не могут решаться вместе с рядовыми сотрудниками.
Галина Канцелярист, HRD АО «СК Благосостояние»:
- Надо использовать все возможные способы. Корпоративная коммуникация многообразна — договоры, корпоративный портал, соцсети. Почему бы не использовать все инструменты? Как правило, сотрудник первым делом знакомится с регламентирующими документами. Второй шаг — до него обязательно должны доноситься правила поведения и в устной форме. Это должны делать сотрудники подразделения по работе с персоналом и непосредственные руководители. И на еженедельных встречах следует периодически об этом упоминать. При этом не стоит перегибать палку, запугивая наказаниями. Но если у человека есть предпосылки к нарушению корпоративных правил, почему бы об этом регулярно не напоминать? Что есть правила, которым должны следовать все сотрудники.
— Наказания для топов могут быть иными, и бывают?
Владимир Якуба, партнер и генеральный директор TOMHUNT; бизнес-тренер, специалист по хэдхантингу:
- Безусловно, топы в моей компании есть, но это нужно озвучивать и нахваливать очень осторожно. Хотя бы для того, чтобы остальные сотрудники не были демотивированы. Преимущество топов в том, что они сами умеют мотивировать остальных не хуже, чем руководители. На профессиональном уровне с топами легче работать. Соответственно, и в наказаниях с топами я более деликатен. Разница в том, что с топами и с рядовыми сотрудниками мы подбираем одинаковые слова и методы, но с топами обычно диалог складывается более откровенный. Суть в том, что инцидентов с топами гораздо меньше в любой компании, потому что им больше есть что терять.
Виктория Стрельчик, генеральный директор PR-агентства «Мята»:
- Конечно, для таких сотрудников существуют исключения. Люди, с которыми мы вместе уже давно и с которыми мы вместе шли к успеху, не будут совершать «серьезного преступления» против компании. Конечно, мы не кричим о том, что вот он наш самый лучший, он топовый сотрудник, и нарочно не выделяем его для того, чтобы остальные не почувствовали ущерба и не теряли своей эффективности.
У нас недавно был случай, когда один из лучших сотрудников сильно нахулиганил, с ним был жесткий разговор. Но этот разговор выглядел больше как предупреждение. Не всегда, конечно, хочется проявлять снисхождение к тем сотрудникам, кто нарушает правила компании, но иногда приходится. Конечно, если будет очень крупная проблема, тогда принимаем радикальные решения. В первую очередь с человеком нужно говорить — мы же все люди.
Галина Канцелярист, HRD АО «СК Благосостояние»:
- Они должны быть иными, так как у них и задачи другие. Все зависит от распорядка трудового дня. Если рядовой сотрудник чаще всего рабочий день проводит в офисе, то топ — вне офиса. С топов и спрос другой, и задачи, и уровень компетентности.
- Неминуемость наказания — безупречный принцип?
Владимир Якуба, партнер и генеральный директор TOMHUNT; бизнес-тренер, специалист по хэдхантингу:
- Скорее да, чем нет. В этом нет ничего нелогичного. Под неминуемостью я предполагаю то, что сотрудник допустил ошибку и осознает ее, скорее всего, он сам себя уже поругал. Но все равно будет наказан, и это может повлиять очень негативно на его дальнейшую работу. Поэтому у меня существуют исключения.
Очень часто я думаю о том, что наказывать сотрудника нельзя, потому что на этих негативных эмоциях он может пойти и сделать что-то не так. Не обязательно специально. У сотрудника есть возможность воздействовать на работу компании. Иногда я говорю так: «Сейчас я ничего тебе не сделаю и не скажу, но время придет…» Это будет отсроченное наказание, которое не будет злопамятством, но скрытым прощением.
Виктория Стрельчик, генеральный директор PR-агентства «Мята»:
- Я считаю, что все сотрудники должны знать, что если они будут нарушать правила, намеренно или нет, то они в любом случае будут наказаны. Бывают разные ситуации, мы все люди, но за каждый свой проступок человек должен нести ответственность.
Галина Канцелярист, HRD АО «СК Благосостояние»:
- Думаю, это не самое главное.
Далее следуют вопросы и ответы, которых нет у других спикеров
Галина Канцелярист, HRD АО «СК Благосостояние»:
— Как быть с кандидатами из фирм, где форма и глубина наказания непредсказуемы и зависят от настроения, случая, личной симпатии лидера к нарушителю?
- С ними стоит работать так же, как с остальными, только более пристально и внимательно. С таким кандидатом стоит поговорить и понять, все ли он понял. Можно задать ему вопросы о корпоративных правилах. Если будет первое нарушение трудовой дисциплины, об этом надо разговаривать уже более предметно с руководителем сотрудника. Вообще, для этих целей есть испытательный срок. За три месяца становится понятно, сможет ли человек вжиться в новую систему, в корпоративную культуру. Она действительно у каждой компании своя. В одних компаниях гибкий рабочий график принимается, а в других все строго регламентировано.
- Можно ли определить сотрудника, который способен на любое нарушение?
- Конечно. Достаточно понять, какой у него был опыт, поговорить о том, какое поведение он считает правильным, как ему удобно и комфортно работать или какие правила должны быть в компании, как ему кажется. Как правило, лидер рассказывает, как ему удобно и комфортно работать — с какими людьми, при каком режиме и правилах. Сейчас уже никто ничего не скрывает. А если и скрывают, то с кандидатом можно использовать технологии проективных вопросов.