- Лидеры, конечно, чаще успешнее развивают компанию с нуля... Но что происходит потом? Почему мы наблюдаем угасание лидерских фирм, стагнацию, неспособность выдержать проверку временем?
- Мы можем условно разделить всех людей на две категории: одни готовы запускать проект с нуля, другим более привычно поддерживать стабильные процессы. По моему убеждению, есть люди, есть ситуации, когда настроение запуска заряжает. И определенные умения, которые начинают формироваться в ходе реализации проекта, влияют в целом на успех и эффективность бизнеса. Эти люди готовы к изменениям, нестандартным решениям. Они могут делать больше, чем от них ожидается в целом, потому что непонятна конечная цель. Конечные цели они формируют ежедневно.
Второй тип людей — «процессные» — они не способны поддерживать систему, наполнять ее новыми элементами, наполняться самостоятельно. Они — держатели колонны. Но в ситуации, когда бизнесу нужно развитие, на таких сотрудников опираться не стоит. В противном случае это даст неправильный эффект. Когда компания переходит из стадии запуска в стабильный рабочий процесс, возникает вопрос: «А кто в этом бизнесе остался?» Те, кто был на стадии запуска, или процессные сотрудники, которые способны поддерживать элементы системы, стать ее частью? В каждой конкретной точке развития компании нужны разные люди.
Компания начинает стагнировать по многим факторам. Первый — это внешняя среда. Когда компания занимает производственную нишу, либо сферу услуг, получает своего клиента, свой кусок пирога, наступает высокая степень удовлетворенности. И к лидерам бизнеса часто приходит успокоение, ощущение, что это будет всегда. Люди быстро забывают плохое, концентрируются на хорошем: если здесь и сейчас все хорошо, зачем что-то менять?
Бизнес развивается по определенным законам. Через определенные периоды — через три года или семь лет, все по-разному считают, — наступает момент, когда кризис неминуем. В эти же годы наступают кризисы в браке, к примеру. И вот тогда встает вопрос: готовы ли люди проживать этот момент либо они до такой степени успокоились, расслабились, что не могут найти ресурсы для движения вперед? И начинается разлом. Либо компания вытесняет таких людей, либо они начинают вытеснять компанию. Либо что-то еще происходит: компания меняет бизнес-фокус, занимается другим бизнесом, поглощается другой компанией.
- Итак, какие сильные стороны есть в лидерских фирмах и нет в системных (без явного реального лидера)?
- Буду сравнивать, с одной стороны, бизнес достаточно нам знакомый — западного типа, который к нам пришел из-за рубежа. Эти компании сложились, устаканились, готовы выстроить системные процессы. И их надо только поддерживать. С другой стороны, в России много запусков, которые известны своей внутренней студенческой средой, особым настроением, позитивом. Сотрудники начинают воспринимать бизнес как свой родной. Они отвечают за бизнес-ситуацию как за ситуацию, которая как будто бы произошла с их родными людьми.
В компаниях, где все выстроено и работает, система огромная, разросшаяся. И соблазн свалить на кого-то ответственность очень силен. В стартапах обычно народу не так много, всем интересно работать, идти к цели. Каждый отвечает за свои зоны, вклад каждого в общее дело виден и очевиден. И результат бизнеса, его успех выгоден тем игрокам, которые в него играют. Либо они заинтересованы рублем, либо присутствует репутационный риск, либо им до такой степени интересен этот проект, что они болеют за дело, готовы заниматься им 24 часа в сутки.
- Что удалось Стиву Джобсу и что не удалось сделать, когда он вернулся в свою компанию «Эппл» по приглашению акционеров?
- Он до конца не принял ситуацию, когда его изначально исключили из бизнеса, а затем снова позвали. Вдруг то, что до этого было твоим, теперь не является твоим по факту. Это невозможность принимать полностью самостоятельные решения, невозможность всецело влиять на результат. Мне кажется, в ситуации со Стивом Джобсом интересна именно эта душевная составляющая, ведь он всей душой, сердцем был привязан к компании.
- О ЛИДЕРСТВЕ сегодня много говорят и делают успешные компании, но они имеют в виду КОЛЛЕКТИВНОЕ ЛИДЕРСТВО (когда все сотрудники вовлечены в работу на успех). Чем эта идея отличается от традиционно лидерских фирм?
- Коллективное лидерство подразумевает распределение ролей в компании, когда каждый может стать лидером процесса и направления. Это закрытие риска того, что один человек, отвечающий за общую идею, за общий результат, однажды не захочет этого делать в той степени, к которой все привыкли. А все остальные, не вовлеченные в процесс, просто не знают, что делать. Для компании с мировой историей и хорошей историей на рынке такой риск слишком велик. Коллективное лидерство — это когда мы пытаемся убрать все яйца из одной корзины и разложить их по нескольким. И если один лидер уйдет или не захочет нести как раньше высокую ответственность, его роль будет выполнять другой человек. Нужно обеспечить и обозначить преемственность хотя бы на уровне ролевого управления — управления через ролевую модель.
- Лидеры тоже люди и могут совершать не только «подвиги Геракла», но и промахи Акеллы... Какие промахи лидеров вы бы отметили как опасные для бизнеса?
- Первый момент — это недоверие лидера команде. Когда лидер своей команде не доверяет или же не доверяет в той степени, как это было раньше, как однажды было заведено, тут момент утраты доверия начинает фигурировать достаточно остро — тогда либо ломается привычная система и строится другая, либо меняется лидер, либо команда. Это основной момент, на который стоит обратить внимание лидерам, которые находятся в тесных отношениях со своей командой. И пытаются, например, наладить дружеские отношения с командой — проводить совместный досуг. Это очень большая опасность и тонкая грань, которую я бы рекомендовала не нарушать.
- Лидеры порой задумываются о СИСТЕМЕ, преемниках... Им это часто удается?
- Секрет успеха преемственности — это, в первую очередь, внутренняя уверенность, готовность к этому лидера. Он должен быть готов к тому, что через год, три, пять появится человек, который будет способен его заменить, и он этот факт принимает. Если он это принимает, команда тоже примет. И на этом основании можно будет строить систему преемственности. Существуют различные инструменты, позволяющие управлять этим процессом.
Например, в команде управления появляются номинанты, впоследствии проходящие отбор и становящиеся потенциальными преемниками. Есть механизмы, способные формировать внутренний резерв из людей с лидерскими качествами, сильными профессиональными компетенциями. В любом случае изначально фактором успеха или неуспеха такого проекта являются психологически готовые лидеры. Он должен быть готов к тому, что завтра может уйти, на его место встанет другой, возможно, сильнее его. Внутренняя готовность и принятие — это первый шаг к тому, что система преемственности заработает.
- Если это не удается — в чем причины?
- Непринятие идеи преемственности старшим лидером. Это может быть не явно: он может на всех собраниях и встречах убеждать, что в компании строится система преемственности. Но по каким-то причинам постоянно не удается находить подходящих людей, нет ресурсов, нет приоритета в эту сторону. Первое и главное для успеха проекта — это вовлеченность старшего лидера. Слабый кадровый состав конкретной организации может также подорвать идею на корню. Такая система может формироваться в долгосрочной перспективе на 3-5-7 лет.
Еще один простой, но важный фактор, это компетентность менеджера отдела персонала в этих вопросах. Когда он не может предложить рабочий инструмент, который позволит бизнесу стратегически выстраивать такую систему преемственности.
- В чем сила системы в компании?
- Системные компании до такой степени устойчивы, что любые изменения не способны сломить бизнес. Они будут лавировать, подстраиваться, но выживут. По сравнению с неэффективными компаниями, которые в меньшей степени защищены. Многим крупным компаниями с большими масштабами сложно меняться. Это основная слабость. И зачастую работающие в таких компаниях люди не готовы меняться, потому что они не понимают, зачем им это нужно. Компания работает изо дня в день, и желания ничего менять нет. Возможно, компания работает не максимально, не в полную силу. Но зачем меняться, тратить свои силы, энергию, время, нервы — пусть будет как будет.
- Как себя развивают системные компании? Они готовы к риску?
- Они развивают себя путем принятия на себя новых вызовов. Это поиск новых бизнесов, поиск новых решений, инновационные проекты, программы ротации. Эти проекты могут потрясти компанию изнутри, они могут также запускаться специально, чтобы проверить устойчивость компании или внести свежую инициативу.
Человеческий риск абсолютно простой и прозрачный. Либо ты выигрываешь, либо проигрываешь. И в том, и в другом случае вероятность 50 на 50. В большой корпорации все риски в основном связаны с бизнес-целями. В бизнесе риск — это взвешенная концепция, стратегия развития, где каждый участник проекта четко осознает, чем сейчас рискует компания и что может получить взамен. Когда мы делаем предположения, анализируем, делаем шаг вперед и далее смотрим, насколько правильным было решение, — оно принесло выгоду или потери. Все компании, которые принимают решение развиваться, в той или иной степени рискуют.
- IT-компании явно игнорируют системы, склонны к риску, инновации нон-стоп, регалии в тени... Говорят, что будущее за ними. Они останутся такими же или станут системными?
- Поколение Y и впоследствии Z вряд ли захотят строить системы, похожие на те, которые мы строим сейчас. У меня такое ощущение, что им нужно будет нечто другое. И поэтому IT-компании могут быть в выигрыше, потому что их сотрудником является молодой человек нового поколения — поколения Y-Z, у которого другие ценности. Каждой компании надо выстраивать такую систему, в которой ценности являются целевыми для их целевой аудитории — аудитории потенциальных сотрудников.
- Чем отличается подбор топов и сотрудников в лидерских фирмах и в системных?
- В компании, где есть единственный лидер (как правило, собственник бизнеса), все решения зачастую принимаются единолично. И основные игроки команды набираются из числа его друзей, родственников, знакомых. Сотрудники отдела персонала в таких компаниях делают аналитику рынка труда, сравнивают риски и возможности, а решение лидера чаще всего приходит в формате инсайта. В компаниях системного типа все решения, как кадровые, так, к примеру, и инженерные, проходят системный отбор — они анализируются, это предполагает многоэтапность, вовлечение большого числа участников, взвешивание всех за и против, просчет финансовых рисков.
- А увольнения, ротации, оценка квалификации?
- В первом случае решение принимается на уровне эмоций или личностного взаимодействия — как чувствует лидер. И его слово последнее. Компании с системным подходом не такие. Они не могут зависеть от субъективных причин, от одного человека — там не ждут выхода на работу лидера, чтобы он принял решение, которое требует срочности. Каждый сотрудник выполнят свою должностную инструкцию и следует политике компании. Системная компания не приемлет необоснованных, эмоциональных решений.
- Гонорары, зарплаты, карьерный рост — какие отличия вы бы отметили как важные?
- Сейчас про рынок зарплат сложно говорить. Потому что в России это очень сильно зависит от региональной вилки, от географии. Если Москва представляет собой 100% compa ration, то Ижевск, Тольятти, к примеру, это уже 50%. Независимо от того, в какой компании ты работаешь и к какому типу лидерства ты относишься, это фактор именно российского рынка, который жестко привязан к географии. И подход к зарплате, к другим бенефитам зависит от региона.
Что касается ротации, преемственности и перемещения кадров, то подход в первом случае — это полностью мнение лидера: «Я знаю, я так сказал, я вижу в этом человеке потенциал, и он будет занимать эту должность». В системных компаниях желающему расти сотруднику надо будет пройти множество этапов отбора.
- Поделитесь секретами из вашего опыта — как создать работающую систему в компании и как ее поддерживать?
- Менеджер отдела персонала имеет косвенное отношение к созданию бизнеса, он способен только поддерживать его лучшими практиками, интересными предложениями, наработками. Бизнес создают люди, как бы ни банально это звучало. Плохие люди во главе компании — плохой бизнес, а хорошие люди — хороший. Я в этом смысле в большей степени верю в людей.
Но я твердо убеждена в том, что дорогу осилит идущий. Какая бы компания ни была — с ярко выраженными акцентами на лидера либо системная компания — и те и другие сталкиваются на российском рынке с огромным количеством барьеров. Это барьеры и законодательные, и географические, и человеческие. Успех придет к тому, кто будет работать. В бизнесе нельзя бояться труда, сложностей. Преимущества есть в равной степени и у тех, и у других. Кто будет больше работать, отдавать, кто будет больше проблем решать, тот и станет лидером.
Наша справка. Компания Magna является крупным мировым поставщиком автомобильных компонентов с 317 промышленными предприятиями и 102 центрами разработки продукции, инженерной деятельности и продаж в 29 странах мира. Во всех представительствах компании работает 155 000 сотрудников.
На российском рынке компания Magna представлена шестью площадками: две в Нижнем Новгороде, две в Санкт-Петербурге, одна в Калуге и одна в Набережных Челнах. Ассортимент изделий охватывает пластиковые детали экстерьера и интерьера автомобилей, автомобильные сидения, детали кузова и шасси. Сайт компании http://www.magna.com/
Беседовала Елена Плужникова
Наталья Сумарокова, HR-менеджер компании Magna Automotive Rus JSC.