- У известного всем У. Баффета всего один помощник со старым телефонным аппаратом, и так всю жизнь, и у них нет мобильных телефонов. Ваш комментарий?
- Один помощник с кнопочным телефоном — это перебор, некая утрированная история. Мы живем в мире цифровых технологий, они проявляются не только в плане развития и популярности соцсетей. Их основная задача — быстро предоставлять нам информацию. Будь то смартфон, соцсеть, планшет — все эти инструменты дают нам ускорение времени в работе. Я тоже против того, чтобы обкладывать помощников тремя хандсфри, телефонами, звонящими одновременно, но одного смартфона достаточно для того, чтобы спокойно и эффективно исполнять свою работу.
Более того, у хорошего личного помощника есть такой навык, как связи. Они обычно знают все: у них есть связи по путешествиям, в визовых центрах, в консьерж-службах в отелях. Если человек долго работает, знает все привычки начальника (а ГД не склонны каждый раз пробовать новое, им проще приехать в знакомое место и там остановиться), это делает работу помощника эффективной. Со временем помощники обрастают связями с подрядчиками, которые отлично знают привычки своих клиентов и буквально читают их мысли.
Поэтому даем помощнику ГД в руки смартфон, связи и интеллект — вуаля! И у него все получится. Есть такое качество, как сообразительность, — оно гораздо ценнее, чем любой опыт. Если ко мне на собеседование придет человек сообразительный, даже без достаточного опыта, и несообразительный с хорошим опытом в резюме, то первый выиграет однозначно.
Что такое «сообразительность» в моем понимании? Способность человека начинать решать проблему, думать о том, как ее решить, даже если он впервые с ней столкнулся, даже если он чего-то не знает. Мозг должен запускать этот процесс. Он должен понимать, куда обратиться, кого спросить, где найти информацию, тем самым приближаясь к решению задачи, которая поставлена.
- Как вы понимаете круг обязанностей замдиректора серьезной компании (от 500 человек персонала)?
- Любой человек берет зама, чтобы отдать свою часть заданий. Чаще всего эти задания более низкого уровня. Если руководитель выполняет стратегическую функцию, то его зам будет выполнять операционную. Но не «принеси-подай», а, например, туда войдут все краткосрочные вопросы либо вопросы, которые приходят от линейных нижестоящих руководителей подразделений. Это могут быть согласования, утверждения, небольшие сделки или одобрение платежей до определенной суммы — все те мелкие, но важные вопросы, которые отнимают время и силы ГД. Именно поэтому он и передает часть полномочий своему заму.
Работа зама — это качественная, эффективная операционная деятельность. Такая, от которой никуда не деться, — это люди/отделы с их запросами, это документы, которые надо подписывать, горящие вопросы, которые требуют немедленного реагирования. Операционная деятельность подразумевает определенный лимит полномочий, влияющих на бизнес. Зам ГД влияет на выручку, на заключение сделок в рамках того, что ему подвластно. Он имеет полномочия принимать решения до определенной суммы, по определенным клиентам либо по определенным аспектам. Для этих целей и задач действительно нужен заместитель.
Более того, в зависимости от генерального директора это определенный уровень доверия. Для некоторых ГД их заместитель — это их правая рука, и они готовы отдать ему достаточно широкий круг полномочий. Навыки зама — это практические знания обо всех аспектах работы предприятия. Он понимает весь жизненный цикл продукции, продажи, понимает, какой бэк-офис у него существует, бухгалтерия, юристы, логистика, курьеры. Он понимает, как работает бизнес каждый день. Без этих знаний он будет отдавать распоряжения, ориентируясь на свою интуицию и университетские знания. Принимая решение по какому-либо одному подразделению, он тут же должен понимать, как это влияет на остальные, иначе каждый раз это будут «взрывы»: вы разрешили бухгалтерии сделать это, а у нас теперь страдает логистика. Или наоборот: вы разрешили логистам сделать это — теперь жалуется бухгалтерия. Операционное, каждодневное понимание того, как работает бизнес — это основной навык заместителя.
Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что основная цель зама — снять с гендиректора те обязанности, которые он готов отдать, эффективно операционно управлять деятельностью компании.
- С чего стоит начинать выбор такого зама?
- Первый путь: мы выбираем зама из категории ведущих сотрудников. Самый простой способ — найти человека, который достаточно амбициозен, опытен и в бизнесе, и в этом предприятии, сообразителен, умен, готов принять на себя ответственность и отвечать рублем за те решения, которые принимает. Чаще всего в замы продвигают своих. В 80 процентов случаев.
Если мы берем внутреннего кандидата, нужно обязательно снижать риск субъективности. Этот человек уже работал в коллективе, и тут его внезапно над этой командой возвышают. У него в характере и в личности может возникнуть идея сведения счетов с теми, кто раньше был ему неугоден. В хорошем бизнесе этот зам должен тут же мыслить как бизнесмен, а не как человек, которому кто-то когда-то сделал подлянку, и он теперь может отомстить. Сведение счетов — типичная история. С этим сталкиваются многие компании. В идеале нужно искать человека, который поймет, что все, что было, оставляем позади. Да, я теперь босс, но я объективен, я сужу об эффективности подчиненного по определенным показателям, я убираю свое личное мнение, и мы начинаем работать в команде. Но только теперь я босс.
Чаще всего субъективность убрать не получается. Все мы люди со своими грехами, и многие субъективно относятся к тем, кто когда-то совершил подлость, и начинают мстить. Это лечится рабочей нагрузкой зама, чтобы у него на это не оставалось времени. Но этот момент существует. Есть хорошие примеры, когда людей доводили до замов, они прекрасно работали, вырастали в хороших бизнесменов, а потом открывали свое дело. Это отличная история про зама, когда он настолько налаживает процесс, что ему становится скучно — это нормальный этап карьеры. И он становится готов к тому, чтобы перейти на более высокий уровень управления в этой же компании или в другой. Но это то, к чему он должен стремиться, чтобы понять, что на старом месте все налажено. Если он уйдет, ничего не развалится, на нем не замкнуты все процессы, он хорошо все простроил, обучил людей и теперь может двигаться дальше.
Что касается внешних ресурсов поиска, то если мы выбираем зама или гендиректора, то лучше либо иметь в штате хорошего рекрутера, который знает, из каких компаний выбирать, знает людей на рынке, может похантить, а не просто разместить вакансию на работном сайте. Это должно быть составление карты компаний: какие люди нам интересны, какие сферы интересны, какие компании мы смотрим. Поиск может осуществлять внутренний рекрутер или кадровое агентство. Если рынок узкий, то все друг друга знают. Если у компании хорошая репутация, то ей будет проще найти зама. Если репутация сомнительная, то весь рынок про это знает, и не каждый согласится пойти на роль зама к гендиректору с сомнительной репутацией. Это надо учитывать.
При хорошем раскладе рекрутер даст зама, который подходит под вашу компанию, знает бизнес, и которому будет проще влиться в текущие бизнес-процессы, если компания находится на грани перестройки, у нее свои особенности либо спорная репутация. Есть смысл посмотреть людей из профильной компании, которые готовы к вызовам. Таким образом можно попытаться найти амбициозного зама.
- Делегирование полномочий — важный вопрос. Его можно прописать детально и навсегда?
- Нереально прописать данный вопрос раз и навсегда. Отношения между гендиректором и его замом — это партнерство, бизнес, доверие. Когда вы берете человека, вы готовы делегировать ему достаточно узкий круг вопросов и посмотреть, а справится ли он? Чаще всего генеральный будет на уровне патологического недоверия все рассматривать под лупой — как человек справляется с задачами; будет все перепроверять, заниматься микро-менеджментом. И только со временем он расслабится, поняв, что человек не делает ошибок, понимает бизнес, понимает, как мыслит сам ГД, следует его линии. Это прямой путь к повышению уровня доверия, чтобы генеральный давал больше полномочий. Если прописать их сразу, не все на это пойдут.
Нужно добавлять полномочия со временем. Смотреть, как человек работает, насколько он справляется, насколько успешно работает с генеральным в одной команде, продвигает его линию, насколько четкую и правдивую информацию предоставляет генеральному. Это хороший аспект. К заму, который занимается операционными вопросами, стекается больше мелких проблем. В итоге он в курсе потребностей людей больше, чем генеральный. Это нельзя замалчивать. Если эти потребности и проблемы тормозят развитие компании, снижают уровень доходности, об этом надо говорить генеральному директору. Зам больше в курсе операционной кухни, которая творится в компании. Чем больше они совместно вырабатывают решений, политики, правил, которые хотят видеть в своей компании, — тем сильнее между ними связка, уровень доверия.
- Кто должен контролировать зама?
- Генеральный директор. С него обязанности руководителя никто не снимал. У него вообще очень много проблем. Но он должен смотреть за тем, как ведет себя его ключевой сотрудник. Потому что его ключевой сотрудник, его правая рука — это отражение его самого. Генеральный директор не должен заниматься микро-менеджментом, но стратегический, поведенческий контроль над замом очень нужен, чтобы у зама не вырастала корона.
Зама контролирует и он сам. На эту должность нужно брать человека с высоким уровнем самоконтроля, тайм-менеджмента, самокритики. Это почти нереально, но надо стараться. Он сам должен ловить себя на мысли: «Что я сейчас делаю и для чего». Не просто в запаре подписал решение, отмахнулся или, наоборот, два часа потратил на бесполезную встречу. Этот человек должен сам понимать всю замотанность, перегрузку и так далее. Он должен осознавать, на какой стадии эффективности он находится.
Также зама контролируют руководители подразделений. Они в любом случае все его решения будут исполнять, обсуждать и также вынесут свой приговор — адекватный ли у них руководитель и что происходит под его руководством. В их полномочиях, в их праве, возможностях рассказывать заму, что происходит в подразделениях — на каком уровне откровенности, правдивости это происходит, зависит от каждой компании, но это от них требуется. Если зам принял неправильное решение, должна быть возможность либо вернуться к этому обсуждению, либо оспорить его. Должен быть какой-то уровень супервайзинга. Нельзя ставить во главе царя без возможности изменения его решений. Это управление снизу. Если все подчиненные недовольны — это явно о чем-то говорит, они ведь не все дураки.
Ошибки зама обычно видны сразу. Такой заместитель теряет авторитет. Про него ходят шутки в компании, насмешки, люди неуважительно о нем отзываются. Вот вам, пожалуйста, контроль снизу. Ты принял решение как самодур, как сам решил — получи обратную реакцию населения. Если все руководители подразделений настроены против него, то он не сможет ничего сделать. Его ждут варианты итальянской забастовки, страх, равнодушие и желание людей работать от звонка до звонка.
- Финансы стоит доверять заму?
- Отчасти стоит, но с супервайзингом финансового директора, если он есть в компании. Все зависит от уровня доверия. Но с точки зрения потока денег, полномочий оплаты, доступов к интернет-банкам, электронным подписям и т.д. лучше дать доступ только на определенные категории платежей. Если у вас зам генерального будет оплачивать канцелярию, жизнеобеспечение офиса, то никто не пострадает. А вот полномочия переводить деньги за сделки лучше поручить финансовому директору с обязательным одобрением собственника.
- Кто может не подчиниться приказу зама?
- Финансовый директор вполне может не подчиняться. Он имеет возможность работать с ним в команде, наладить взаимопонимание по процессам, но при этом не подчиняться приказам зама. Руководители, которые стоят на уровне N1, — это всегда краеугольный камень и вопрос: «Почему мы должны подчиняться тому, кто стоит с нами в одном ряду?» В больших корпорациях это могут быть заместители по юридическим вопросам, руководители финансового отдела, руководители службы безопасности. Это не значит, что они откажутся выполнять поручения зама, но у них отчетность идет только либо собственнику, либо генеральному.
И если они не согласны с приказом зама, то у них есть возможность ему не подчиниться, если приказ, по их мнению, может пойти во вред компании. Этим механизмом компания сама же снижает уровень самодурства одного конкретного человека. Есть критические для компании вещи — безопасность, юридические аспекты, айти, финансы. Например, айти-специалисты могут, проанализировав решение, опасаться, что возникнет проблема с серверами или со связью, что остановит операционную деятельность.
- Как не дать заму стать незаменимым?
- Всегда иметь потенциальную замену, держать в уме одного-двух текущих сотрудников, которые в случае критической ситуации смогут хотя бы на короткое время его заменить. Также у зама должна быть система материальной и нематериальной мотивации, которая будет держать его в тонусе: он должен понимать, что в случае серьезной ошибки и его могут попросить покинуть свою должность/компанию.
Проводить периодически оценку 360 градусов и для зама тоже — в ней участвую и коллеги, и подчиненные, и руководители аналогичного уровня.
- По каким критериям лучше всего оценивать работу зама?
...
Яна Легкая, руководитель отдела персонала компании BPC Group.
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU